tag:blogger.com,1999:blog-32255392356042543852024-03-13T00:58:09.812+01:00INNOVACIÓN 6.0Un blog para los apasionados por la Innovación vía @XavierFerrasUnknownnoreply@blogger.comBlogger416125tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-39926942507865114632019-01-28T19:10:00.004+01:002019-01-28T19:10:54.385+01:00¿DÓNDE ESTÁN LOS LIDERAZGOS?<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Estamos inmersos en una
revolución tecnológica sin precedentes. En el momento de emergencia de
tecnologías de gran potencial transformador (con la inteligencia artificial a
la cabeza), el mundo se halla paralizado ante retos sin igual. <b>Nos enfrentamos
simultáneamente al cambio tecnológico, al cambio climático y al cambio
demográfico</b>. Se nos presenta un planeta envejecido, con estabilidad
medioambiental amenazada, y sometido a un sorprendente ritmo de aceleración
tecnológica. Las tensiones geopolíticas, en este contexto, se disparan. Sálvese
quien pueda. Emergen retos y paradojas de difícil explicación. Nunca antes se
había contado con los medios que existen ahora. <b>Pero en plena revolución
digital, la productividad parece haberse congelado. En la era de la abundancia
tecnológica, los salarios se precarizan.</b> Cuando la prosperidad podría
propagarse a la práctica totalidad de las economías mundiales, se extiende la
desigualdad y el populismo; y el escenario geopolítico parece más propio de
principios del siglo XX que del XXI. ¿Futuro utópico o distópico? </div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-uYzPz-QppfM/XE9FNE99-qI/AAAAAAAABVs/MimvX8uz0FUQdiJZjG9G2TB9Xx5Qy0i8gCLcBGAs/s1600/260%2BOcells.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="800" data-original-width="1200" height="213" src="https://1.bp.blogspot.com/-uYzPz-QppfM/XE9FNE99-qI/AAAAAAAABVs/MimvX8uz0FUQdiJZjG9G2TB9Xx5Qy0i8gCLcBGAs/s320/260%2BOcells.jpg" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Nos
encontramos en una era de profundas turbulencias. Quizá es que, en el fondo,
somos unos privilegiados: ha habido momentos en la historia en que se ha
producido una acumulación de conocimiento tal, que ha revertido en profundos
cambios económicos, sociales, y políticos. Pasó en la Grecia Clásica, en el
Renacimiento y en el Siglo de las Luces. <b>Quizá dentro de cien años, en perspectiva
temporal, nuestros descendientes dictaminarán que la Era Digital fue, en el
fondo, un nuevo Renacimiento.</b> Y nos ha tocado vivir en él. En innovación,
sabemos que los cambios se incuban lentamente, a veces durante años, pero se
producen muy rápidamente. Es lo que se denomina “curva en S”. Periodos de
estabilidad crean las condiciones para una reacción en cadena, y un salto a un
nuevo paradigma tecnológico, que sienta las bases de un nuevo modelo económico
y –quizás- social. Nuestra generación está saltando desde una vieja curva en S
a otra nueva, que desconocemos. Está en nuestras manos diseñarla. Puede ser una
nueva curva de abundancia, o de desigualdad. De prosperidad o de conflicto.
Vivimos los momentos de confusión de una transición de magnitudes insólitas.
<b>Debemos ser capaces de liderar el cambio para convertir toda esta tremenda
fuerza positiva de progreso (el ingente conocimiento y tecnología en nuestras
manos) en un nuevo escenario de bienestar compartido</b>. Jamás como antes la
humanidad había tenido una oportunidad similar –ni una amenaza tan colosal-.
¿Funcionan las viejas estructuras de gobernanza? ¿Cómo es posible que en una
era de retos globales –cambios tecnológicos, demográficos y climáticos-, que
sólo se pueden afrontar con estrategias sinceras de cooperación global, se
intenten dar respuestas parciales, cosméticas, corporativas y fragmentadas?
¿Dónde están los liderazgos? ¿Cómo es posible que la profunda penetración de
los sistemas de información en la totalidad de los sectores de la economía no
redunde en incrementos substanciales de productividad? ¿Por qué la innovación
tecnológica extendida parece tener como resultado una sistemática precarización
de los salarios? ¿Es la mitificada economía start-up, en realidad, una máquina
de distribución de desigualdad? </div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Preguntas sin respuesta en la sociedad líquida,
donde nada es verdad ni es mentira, sólo confusión generalizada. Globalización
4.0, la resultante del descalabro financiero de la última década que ha acabado
con la confianza y la cooperación internacional, y que parece haber sido sólo
la antesala de la siguiente convulsión de un sistema que no acaba de morir antes
de ver las primeras luces de otro que no acaba de nacer. Muchas cosas no
funcionan ya en el viejo modelo. Inyectamos sistemáticamente tecnología para
transformar nuestros procesos productivos, pero no ganamos productividad. Como
decía Peter Drucker, gran filósofo del management, “<b>no hay nada tan inútil como
hacer con eficiencia algo que no debería hacerse</b>”. A lo mejor es que nuestras
empresas, administraciones, y sistemas sociopolíticos, no están a tiempo ya
abordar una verdadera transformación digital, sino que deben <i style="mso-bidi-font-style: normal;">renacer digitalmente</i>, con otros
procesos, modelos de gestión, sistemas, culturas, y liderazgos. Quizá Walmart
podía haber <i style="mso-bidi-font-style: normal;">creado</i> Amazon, pero no
podía <i style="mso-bidi-font-style: normal;">transformarse</i> en Amazon. Ni
Ford en Uber. Ni Disney en Netflix. Ni IBM en Google. Las discontinuidades son
demasiado abruptas. A lo mejor hay que reinventar desde cero estructuras y
estrategias, dando por imposible transformar las viejas, so pena de hacer más
rápido y eficiente lo obsoleto. Habrá que coger un papel en blanco y dibujar de
nuevo la totalidad del sistema, con los nuevos instrumentos tecnológicos al
abasto, para hacerlo realmente útil y justo. No podemos ser pesimistas: los
índices de desarrollo humano jamás han sido tan positivos. Las tasas de
alfabetización, escolarización y vacunación crecen en todo el planeta. Vencemos
enfermedades, y ganamos años de vida saludable. La mortalidad infantil y la
pobreza extrema decrecen. Pero la nueva economía digital es tan capaz de
generar riqueza como incapaz de distribuirla. Las antiguas clases medias se
desvanecen, la renta per cápita se debilita y el sistema peligra por la
debilidad de la demanda. <b>Harari nos habla de la inevitable llegada de la
automatización masiva, de la substitución de personas por máquinas y de la
emergencia de la <i style="mso-bidi-font-style: normal;">useless class</i></b>. Ventana
de oportunidad para populistas vendedores de soluciones <i style="mso-bidi-font-style: normal;">fast food</i>. Un escalofrío revolucionario recorre la espina dorsal de
las viejas democracias liberales, mientras las autocracias parecen mucho mejor
adaptadas al nuevo entorno. Y, en todo este magma de cambio, resurgen, angustiosas,
preguntas fundamentales: <b>¿qué se hizo del sentido común? ¿Dónde están los
liderazgos?</b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Publicado en La Vanguardia, 27/01/19</div>
<br />Unknownnoreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-10598893693856640292019-01-12T18:32:00.000+01:002019-01-12T18:32:04.253+01:00¿TRANSFORMACIÓN O RENACIMENTO DIGITAL?<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Hace unos meses hablábamos de los
tres pasos metodológicos conceptuales en la llamada “transformación digital” (<span class="MsoHyperlink"><a href="http://connociam.com/es/metodologia-de-transformacion-digital/">http://connociam.com/es/metodologia-de-transformacion-digital/</a></span>).
En todo proceso de transformación digital, deberíamos ser capaces de
interpretar en profundidad la tecnología (de ahí, la importancia de los
“tecnománagers”, aquellos directivos especialmente sensibilizados con el
potencial transformador de la tecnología), deconstruir nuestra realidad actual
desproveyéndonos de todo aquello que nos ancla al pasado (especialmente de las
restricciones físicas), y reconstruir nuestros procesos, inmersos en una
realidad amplificada soportada por nuevas capacidades digitales. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://2.bp.blogspot.com/-VE1WzmwubHQ/XDojprdy22I/AAAAAAAABVQ/cLMbT_mi9ekGC19VeMxS2hM3usZ74sOqACLcBGAs/s1600/259%2BRenacimiento.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="675" data-original-width="1200" height="180" src="https://2.bp.blogspot.com/-VE1WzmwubHQ/XDojprdy22I/AAAAAAAABVQ/cLMbT_mi9ekGC19VeMxS2hM3usZ74sOqACLcBGAs/s320/259%2BRenacimiento.jpg" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Sin embargo, <b>posiblemente la
palabra “transformación” es incorrecta.</b> <b>En muchas ocasiones, deberíamos hablar
de “renacimiento digital”</b>. ¿Se podría haber transformado Walmart en Amazon?
¿General Motors en Uber? ¿Marriot en Airbnb? ¿Disney en Netflix? Con toda
seguridad, este nivel de transformación, sobre una discontinuidad tecnológica y
de modelo de negocio, es imposible. No se trata siempre de transformarnos. Pero
tampoco de obviar la realidad y las posibilidades que nos ofrecen las nuevas
tecnologías. La gran paradoja del management moderno es porqué esos viejos
líderes (que cuentan con grandes recursos en I+D, y posibilidad de hacer
prospectiva, o de contratar a los mejores consultores), no alumbran las
empresas que les pueden substituir. <b>Un gran ejercicio de consultoría es diseñar
la empresa digital que te puede matar.</b> Y, una vez diseñada, crearla y lanzarla
al mercado. Mejor que te amenaces tú mismo, que permitir que alguien externo
desarrolle la empresa asesina y disruptiva que liquidará tu modelo de negocio
actual.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
En todo caso, si bien los pasos
metodológicos propuestos parecen claros, hay cosas que podremos externalizar y
otras que deberemos monitorizar muy de cerca en nuestro proceso de
transformación digital (al menos, de inmersión en el nuevo universo digital).
Factores meramente estructurales, y otros estratégicos.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
En primer lugar, <b>la inteligencia
nos será proveída por alguien mucho más potente que nosotros</b>. La inteligencia
artificial será una commodity proporcionada en el cloud por grandes operadores
de inteligencia (básicamente, los líderes digitales: Google, Amazon, Microsoft,
o IBM). Serán ellos quienes nos harán llegar un terminal de proceso de datos. Quienes
indicarán a qué clientes debemos visitar, dónde poner el cacao en los lineales
de un supermercado, cuántas unidades de lejía se venderán la semana que viene,
qué productos bancarios ofrecer en cada momento a cada cliente, o cuándo lanzar
una oferta de un determinado modelo de automóvil, a quién y por qué canal. Las
plataformas serán como un ser divino: lo sabrán todo, y estarán en todas
partes. Pero el tratamiento de datos deep learning se convertirá en una commodity,
como hoy lo es internet (para más información, ver <span class="MsoHyperlink"><a href="https://www.forbes.com/sites/esade/2018/11/12/democratizing-artificial-intelligence-towards-a-google-inside-model-of-competition/#5b7fd21f5a61">https://www.forbes.com/sites/esade/2018/11/12/democratizing-artificial-intelligence-towards-a-google-inside-model-of-competition/#5b7fd21f5a61</a></span>
)<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
En segundo lugar, <b>deberemos
desplegar una muy correcta estrategia de datos.</b> Si la algorítmica nos será
proveída como una commodity, su eficiencia y acierto en las predicciones y
diagnosis dependerá de la calidad y cantidad de datos. Por tanto, será
imprescindible que acumule cuantos más datos de su operativa, mejor (datos de
clientes, de perfiles, de momentos y condiciones de compra, de indicadores, de
competidores, de variables sectoriales…). Las máquinas pueden hacer magia sobre
los datos, pero los datos los proporciona usted. Y esto sí que será
absolutamente estratégico.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
En tercer lugar, <b>deberemos construir
una empresa exploradora. </b>Acostumbrarnos a hacer pruebas constantes, acotadas,
sobre nuevas experiencias de consumidor, nuevos formatos de producto, nuevas
modalidades comunicativas, nuevos modelos de negocio, y nuevos diseños de punto
de venta, entre otros. <b>Los datos, como hemos dicho, serán estratégicos. La
experiencia de consumidor, también.</b> Un gran ejemplo de empresa en exploración
constante es Amazon, que lanza pruebas acotadas sobre dispositivos como Dash
Button (botón electrónico asociado a una marca, que al pulsarse dispara una
orden de compra de ese producto –sea pasta de dientes o cerveza-), Amazon Go
(puntos de venta sin cajero), o Amazon 4 Estrellas (puntos de venta físicos con
los productos valorados con 4 estrellas en la plataforma digital), entre otros.
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
En cuarto lugar, <b>los procesos de
transformación permiten aflorar los liderazgos innovadores</b>. Como en cualquier
cambio, existen unos perfiles “lead users” (los primeros dispuestos, de forma
natural, al cambio: los más arriesgados), unos perfiles “seguidores”, el grueso
de la comunidad, y, finalmente, los rezagados. Detectar “lead users” internos,
perfiles de liderazgo innovador, y ponerlos al frente de los procesos de
experimentación y transformación es un buen consejo.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b>Por tanto, tres pasos:
interpretar la tecnología, decostruir, y construir. Una commodity: la propia
tecnología. Y tres factores estratégicos: datos, experiencia de consumidor, y
líderes. Y, con todo ello, quizá no se transformará… pero podrá renacer
digitalmente.</b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Artículo original publicado en el blog de Connociam: <a href="http://connociam.com/es/transformacion-digital/">http://connociam.com/es/transformacion-digital/</a></div>
<br />Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-11785207963825716362019-01-03T21:59:00.000+01:002019-01-03T22:11:39.023+01:00TECNONACIONALISMO Y FUNDAMENTALISMO DE MERCADO<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Muy interesante el artículo <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><a href="https://www.forbes.com/sites/danielaraya/2019/01/01/who-will-lead-in-the-age-of-artificial-intelligence/#7b41076f6f95"><span lang="ES" style="mso-ansi-language: ES;">Who Will Lead in the Age of Artificial
Intelligence</span></a></span></i>, publicado en Forbes. Todo parece indicar
que, del mismo modo que la electrificación y la producción en masa propulsó el
liderazgo de EEUU hace un siglo, <b>quien consiga industrializar la inteligencia artificial
(AI) será la superpotencia dominante en las próximas décadas.</b> Y China es,
seguramente, la mejor posicionada para ello.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Para Kai-Fu-Lee, ex director de
Google en China, y uno de los más conocidos expertos mundiales en AI, los
próximos años serán de intensa competición (una especie de duopolio) entre
China y Estados Unidos por el control de la nueva tecnología. Y ganará China,
país que ha sabido combinar en una “sinergia productiva” las políticas
gubernamentales y las fuerzas de mercado. “<b>China no sólo tiene capacidades
comerciales superiores en AI, sino, lo más importante, tiene una estrategia
nacional coherente</b>”. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>También tiene
billones de datos, de su inmensa población, para entrenar los algoritmos. </div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Mientras, Estados Unidos cuenta con investigación de
élite y empresas líderes. Pero éstas operan globalmente, y sus estrategias no
tienen el objetivo de crear y distribuir valor territorial. Los recursos están
fragmentados y no existe un liderazgo político para la industrialización de la
AI. El gobierno chino, por el contrario,
desea industrializar esa nueva tecnología en beneficio de su país, diseñando
una estrategia orientada a conquistar el liderazgo tecnológico y económico
mundial, en una especie de “tecno-nacionalismo” que está dando resultados
claros.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<o:p></o:p></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-rLk672OesEo/XC527TZF_TI/AAAAAAAABVE/1i1a8l2caPoTup73JhB5cSChCY_1LnWNQCLcBGAs/s1600/256%2Btecnonationalism.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="959" data-original-width="1200" height="255" src="https://1.bp.blogspot.com/-rLk672OesEo/XC527TZF_TI/AAAAAAAABVE/1i1a8l2caPoTup73JhB5cSChCY_1LnWNQCLcBGAs/s320/256%2Btecnonationalism.jpg" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Según el artículo de Forbes, <b>en
Estados Unidos, y en economías que se inspiran en el modelo americano, rige una especie de “fundamentalismo de mercado” que dificulta alinear
la innovación con la prosperidad nacional</b>, e inhabilita la captura del valor
creado por las propias fuentes locales de conocimiento financiadas con el
esfuerzo público. A ese fundamentalismo, inspirado en la teoría económica
neoclásica, se ha opuesto intelectualmente la profesora <b>Mariana Mazzucato,
reclamando el papel emprendedor del estado y la necesidad de que éste soporte
la innovación nacional en todas las fases de las cadenas de valor industriales</b>:
desde la creación de nuevo conocimiento hasta la absorción del mismo y la
creación de nuevas ventajas competitivas empresariales. Mazzucato postula que
<b>los gobiernos deben fomentar la I+D orientada a la solución de retos económicos
y sociales, como son la construcción de industrias del conocimiento, o la lucha
contra la desigualdad o el cambio climático</b>. Esa es la mejor política de fomento
del empleo y de desarrollo de estados del bienestar. Sólo así un país puede
prosperar en un mundo inmerso en una revolución tecnológica sin precedentes,
que está cambiando las reglas del juego de la geoestrategia global.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b>Nuestro sistema de innovación
está pensado por académicos y para académicos.</b> <b>Es, realmente, un sistema científico, no propiamente de "innovación"</b>, pues se centra en la generación de conocimiento, no en la explotación con éxito del mismo (definición de innovación). Y sufre de un notorio
fundamentalismo de mercado: el <i style="mso-bidi-font-style: normal;">conventional
wisdom</i>, derivado de años de corrientes intelectuales que han concebido la
economía como la física de partículas, <b>sigue suponiendo que cualquier intervención
en la dinámica espontánea de mercado es como contaminar un ecosistema natural, inherentemente
puro</b>. La mano invisible de Adam Smith seguirá agregando millones de decisiones
individuales en una gran fuerza positiva que propulsará nuestras economías
hacia la deseada prosperidad. Cualquier intento de dotar de dirección esa mano
invisible viene a ser como una alteración de las fuerzas puras de la
naturaleza. Sin embargo, <b>no es sólo la mano invisible de Adam Smith, ni las fuerzas libres
de la naturaleza, las que guían hoy las economías de los países líderes en
innovación</b>. Más bien son políticas bien orientadas de ciencia, tecnología e
industria, que tienen como objetivo crear sólidos ecosistemas innovadores e
industrializar rápidamente las nuevas tecnologías para crear competitividad
nacional, empleo de calidad, crecimiento económico y prosperidad compartida.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
El diseño de nuestro sistema de apoyo
a la innovación parte de un foco estratégico en la investigación (como fin en
sí misma), y una aversión a cualquier política de soporte directo a empresas.
Por tanto, se hace investigación (y muy buena), sin problemas a que ésta se
desarrolle en entornos públicos (no “contaminados” de mercado), pero con
aversión intelectual a desplegar instrumentos de apoyo a la investigación
industrial (para no “contaminar” la dinámica natural de mercado). Al fin y al
cabo, el “buen empresario”, de forma natural, ya se acercará a las fuentes de
conocimiento. <b>El resultado es un sistema extremadamente generoso</b>: con nuestros
impuestos creamos conocimiento público (<a href="https://www.thenewbarcelonapost.com/catalunya-un-pol-del-coneixement-referent-al-sud-deuropa/">en
ocasiones, excelente</a>), que ponemos con altruismo a disposición de la
comunidad internacional (publicándolo en revistas científicas), y que en muchas
ocasiones es aprovechado por empresas competidoras internacionales. <b>Un sistema
que crea conocimiento y talento, pero debe exportarlo porque no se han
desplegado actuaciones complementarias de absorción del mismo. </b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
No es cuestión de
tecno-nacionalismo agresivo, pero tampoco de ingenuo fundamentalismo
de mercado. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Probablemente, como postuló
Aristóteles, en el justo medio está la virtud. Pero parece claro que aquéllos
países que han sabido generar conocimiento, e intentar en primer lugar que sea
la industria local la que lo aproveche, cree ventajas competitivas y empleo de
calidad, son aquellos que ascienden en la escalera de la prosperidad. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<br />Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-10373936351645927722018-12-27T10:03:00.000+01:002018-12-28T10:25:56.812+01:00CLUSTERS EN JAPÓN<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Preparando mis próximas clases he
encontrado este documento sobre clústers de conocimiento en Japón (<a href="http://www.mext.go.jp/component/a_menu/science/micro_detail/__icsFiles/afieldfile/2010/02/01/1288448_3.pdf">ver
aquí</a>). Hoy, las políticas de desarrollo y tecnología japonesas están, hasta
cierto punto, olvidadas bajo el peso de un país que ha envejecido y que se ha
visto superado por otros tigres asiáticos. Pero Japón inauguró la senda de
crecimiento oriental que han seguido otros después (Taiwan, Singapur, Corea del
Sur, y, más recientemente, China). Detrás vienen Indonesia, Vietnam, Tailandia
o Malasia.<b> Japón, un país devastado tras la II Guerra Mundial, experimentó
tasas de crecimiento similares a las actuales de China entre 1950 y 1990.</b> La economía
fue propulsada por fuertes flujos de inversión en capital, financiados por
ahorros privados e incentivados por políticas de baja fiscalidad y apoyo público
a las inversiones productivas. <b>El rol del poderoso MITI (Ministry of International
Trade and Industry) en el crecimiento económico de Japón ha sido controvertido.
</b>Algunos expertos aseguran que la preparada tecnocracia reinante en los
ministerios de la postguerra japonesa estabilizó las políticas (entre ellas, la
industrial) en el largo plazo, orientando flujos de inversión pública y privada
hacia actividades productivas que redundaron en competitividad internacional.
La clase política, con intereses cortoplacistas, no tenía poder real para cambiar los programas económicos estratégicos de las
administraciones. Otros economistas, de corte neoliberal, afirman que el rol real
del MITI fue residual y, en ocasiones, equivocado (uno de los errores más
recordados por sus detractores fue la negativa a conceder un préstamo de 25.000
$ a una embrionaria Sony para conseguir la licencia de tecnología de
transistores). Sea como fuere, durante los años del todopoderoso MITI éste
coordinó actuaciones de política industrial con el Banco del Japón, actuó como
regulador e impulsó industrias domésticas hacia la competición global. Su poder
llegaba a la capacidad de imponer tipos de cambio artificial para el yen (para
favorecer las exportaciones niponas), y a impedir la entrada de competidores en
los mercados nacionales, extremos que dejaron de tener sentido en la era de la
globalización. Su importancia era tal que incluso los primeros ministros
japoneses electos debían hacer un tipo de “tenure” (algo así como unas prácticas)
en MITI antes de acceder al cargo.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Pese a los problemas posteriores de
estagnación endémica de la economía japonesa, la emergencia de superpotencias
substitutivas (especialmente, China), y la pérdida de competitividad de algunos
de sus sectores emblemáticos (como el de electrónica de consumo, superado por
gigantes emergentes como Apple o Samsung, que supieron definir o, al menos,
sumarse hábilmente al nuevo tren de la telefonía móvil)<b> Japón sigue siendo una
nación líder en I+D, con una inversión que supera el 3% de</b> su PIB. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Vale la pena echar un vistazo a
su política de clústers, y comprobar cómo los<b> clústers (concentraciones locales
de empresas y agentes relacionados que compiten en un determinado sector de la
economía) son todavía las unidades básicas de política de competitividad en los
países líderes, donde deben converger las actuaciones públicas y privadas de
generación de conocimiento, transferencia tecnológica e innovación industrial.</b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto; text-align: center;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://2.bp.blogspot.com/-ILnp42RWm2s/XCSJBrjtAjI/AAAAAAAABU8/-H7z0iqX8Awpmwz5Q92gm39-8_ijluftwCEwYBhgL/s1600/236%2BMap%2Bof%2BClusters%2Bin%2BJapan.png" imageanchor="1" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" data-original-height="1129" data-original-width="1600" height="451" src="https://2.bp.blogspot.com/-ILnp42RWm2s/XCSJBrjtAjI/AAAAAAAABU8/-H7z0iqX8Awpmwz5Q92gm39-8_ijluftwCEwYBhgL/s640/236%2BMap%2Bof%2BClusters%2Bin%2BJapan.png" width="640" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">http://www.mext.go.jp/component/a_menu/science/micro_detail/__icsFiles/afieldfile/2010/02/01/1288448_3.pdf </td></tr>
</tbody></table>
<div style="text-align: justify;">
<br />
(Por cierto, vale la pena recordar que en Catalunya existe una gran tradición y experiencia en política de clústers. Catalunya y País Vasco iniciaron sus políticas de clústers en los 90, en el momento en que Michael Porter escribió su famoso libro "<a href="https://hbr.org/1990/03/the-competitive-advantage-of-nations">La Ventaja Competitiva de las Naciones</a>". Recientemente, Joan Martí, Gerente de Dinamización de Clústers de la Generalitat fue invitado a exponer sus actividades y sus modelos ante uno de los más importantes foros industriales en una nación líder en innovación: Corea del Sur. <b>Sería importantísimo que las políticas de ciencia, tecnología e industria convergieran sobre los clústers locales, y fueran dotadas suficientemente para acelerar, de verdad, su competitividad internacional).</b></div>
Unknownnoreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-52830228369224685772018-12-25T12:21:00.000+01:002018-12-25T12:21:01.146+01:00ROBOTS CON ALMA<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
La “singularidad” es el momento
hipotético (y temido) en que un algoritmo de inteligencia artificial (IA) será
capaz de diseñar autónomamente otro algoritmo más inteligente que él. En este
caso se entraría en un efecto en cascada donde cada máquina diseñaría otra de
inteligencia superior, hasta crear algo así como una amenazante inteligencia
superhumana. Ese punto sería como un agujero negro: imposible saber qué pasaría
después. Desconocemos si algún día alcanzaremos la singularidad. Pero la IA está
llegando a nuestras vidas, de forma irremediable e irreversible. La palpamos a
través de aplicaciones como Apple Siri, Microsoft Cortana, Google Home o Amazon
Alexa. Las máquinas tienen capacidades crecientes de interpretación del
lenguaje natural, de reconocimiento de objetos o de inteligencia estratégica. Según
McKinsey, la IA sumará 13 billones de dólares al PIB global, y el 70% de las
empresas la utilizarán en 2030. Las inversiones mundiales en I+D en tecnologías
cognitivas superan ya los 20.000 millones de dólares. Y la carrera no ha hecho
más que empezar. La gran batalla se libra hoy en la creación de entornos
conversacionales (el nuevo gran canal de venta), el reconocimiento facial o los
vehículos autoconducidos. Nuevas capas de diseño gráfico digital visten a los algoritmos
de rostros humanos, con capacidades cognitivas, sociales e interactivas. Las
máquinas reconocen e interpretan nuestras emociones, y simulan las suyas
propias. Los bots, o avatares digitales mantienen conversaciones humanas no
preprogramadas con soltura creciente. Si la máquina no conoce un tema, accede a
bases de datos y lo absorbe rápidamente. El proceso de aprendizaje que para un
niño dura quince años, un algoritmo lo desarrolla en minutos. Y, al final, en
cualquier reflexión sobre el tema surge la pregunta: ¿llegarán las máquinas a
tomar el control? ¿Qué hay tras la famosa “singularidad”? <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://2.bp.blogspot.com/-EYIeIn3CKVM/XCISYOryjKI/AAAAAAAABUs/x6X3bDfNyUofmz5yOqwV3hMX8qMuxrfJgCLcBGAs/s1600/249%2Brobots.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1600" data-original-width="1200" height="320" src="https://2.bp.blogspot.com/-EYIeIn3CKVM/XCISYOryjKI/AAAAAAAABUs/x6X3bDfNyUofmz5yOqwV3hMX8qMuxrfJgCLcBGAs/s320/249%2Brobots.jpg" width="240" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Hace años que imitamos las estructuras
cerebrales mediante sistemas electrónicos. Desde 1950 existen grupos de
investigación sobre las famosas <i style="mso-bidi-font-style: normal;">redes
neuronales</i> (arquitecturas electrónicas que simular el cerebro humano).
Existe un know-how extenso sobre el funcionamiento de dichas redes. Pero no
hemos llegado a la última frontera: la <i style="mso-bidi-font-style: normal;">consciencia</i>
artificial. Este tema me fascina. ¿En qué momento una máquina será consciente
de sí misma? ¿Cuándo un algoritmo desarrollará algún tipo de ego personal? Podemos
crear inteligencia artificial a imitación de la biológica, pero no sabemos prácticamente
nada sobre la consciencia artificial. Ése sí que será un punto de inflexión.
Porque, asociados a la consciencia, están los sentimientos y las emociones:
¿podrá una máquina odiar, o amar? ¿Sentirá amistad, pena, ternura, motivación o
euforia? ¿Puede una máquina ser ambiciosa? Las emociones son un tipo de
sofisticada solución evolutiva: somos conscientes de que existimos porque la
evolución nos ha llevado a este punto. En algún momento, algún primitivo ancestro
empezó a tener consciencia de sí mismo, y a desarrollar estrategias de
protección y supervivencia más eficientes asociadas a esa consciencia. De la
consciencia de la propia existencia surge el miedo, la generosidad, el respeto,
la envidia, la venganza o la ira. Es un apasionante misterio, todavía no resuelto
por la ciencia, entender por qué, a partir de un grupo de neuronas, surge algo
llamado consciencia. ¿A través de qué mecanismos un denso cúmulo de células
nerviosas (llamado cerebro) genera un patrón cognitivo superior y se da cuenta
de su propia existencia –y con ella, de su fragilidad y temporalidad-? Quizá la
explicación se halle en el estudio de sistemas complejos y fenómenos de <i style="mso-bidi-font-style: normal;">emergencia</i>. Igual que de un conjunto de
píxels coloreados surge La Gioconda, de un conjunto de neuronas conectadas
emerge, de algún modo, la consciencia. Se nos crea una duda existencial: ¿somos
<i style="mso-bidi-font-style: normal;">sólo</i> máquinas bioquímicas? ¿Es
nuestro cerebro un conjunto de <i style="mso-bidi-font-style: normal;">algoritmos</i>
<i style="mso-bidi-font-style: normal;">naturales</i> soportados por procesos
químicos y eléctricos? ¿O existe algo más profundo, intangible, único, inimitable
–y quizá inmortal- llamado <i style="mso-bidi-font-style: normal;">alma</i>, que
entronca con otra realidad metafísica, espiritual o religiosa? Porque si sólo
somos algoritmos bioquímicos, con toda certeza una máquina en un momento u
otro, podrá replicar su funcionamiento. Y entonces, <i style="mso-bidi-font-style: normal;">tendrá consciencia de sí misma</i>. Ésa será la verdadera singularidad,
el punto de inflexión en que las máquinas serán entidades dotadas de algún tipo
de vida propia y con ella, de emociones. Y ahí se abren otros apasionantes
debates: llegados a este punto ¿deberán esas “máquinas conscientes” ser
consideradas como seres vivos? ¿Tendrán derechos y obligaciones? Juristas y filósofos
tendrán una tarea ingente en los próximos años. Los expertos aseguran que no
hay prisa: sabemos cómo se genera la inteligencia, y hemos diseñado redes
neuronales artificiales para replicarla, con un cierto éxito. Pero la ciencia está
en los albores de entender cómo se forma la consciencia. Por ello un humano es
incapaz de crear una máquina consciente de sí misma. </div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Pero hay caminos
alternativos: hoy las nuevas técnicas de diseño generativo crean arquitecturas
óptimas de dispositivos a partir de sus condiciones de contorno o
requerimientos. Las máquinas pueden diseñar otras máquinas, por procesos de
prueba y error, sin planificación, sólo experimentando en busca de la mejor
configuración. No sería descabellado pensar en simular un proceso evolutivo en
un computador que, por reglas similares a las biológicas (competencia por
recursos virtuales), llegue a diseñar de forma autónoma un sistema digital tan
complejo como un cerebro, hasta superar el punto de fuga de emergencia de la
consciencia. ¿Tendremos robots con alma? Entonces sí que habremos franqueado todas
las fronteras de la ética, la filosofía y la tecnología, la verdadera
singularidad. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
(Artículo publicado en La Vanguardia, el 23/12/2018)</div>
<br />Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-25518810126187122492018-12-09T12:49:00.000+01:002018-12-09T16:01:23.093+01:00APPLE DEJA ATRÁS LA INNOVACIÓN<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
El pasado 28 de noviembre, el
renacido gigante <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Microsoft superó a
Apple en valor financiero</b>. Tres compañías se disputan la corona mundial de
la empresa más rica del mundo: Apple (que cruzó primera la meta del trillón de
dólares de capitalización, en julio), Amazon (que lo hizo en septiembre), y
Microsoft (que no se rinde). Las tres se encuentran en una encarnizada carrera
por mantenerse en el liderazgo. Una semana más tarde, en el volátil mercado
financiero de la era Trump, Apple volvía a ganar por la mínima (877 billones),
frente a Amazon (866 billones), o Microsoft (860 billones).<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<table cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="float: right; margin-left: 1em; text-align: right;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://1.bp.blogspot.com/-0tHeAZahXic/XA0AMOjhXvI/AAAAAAAABUY/zxEGsT5Uh5ErzoPLGFclC_fe0EJOoryYACLcBGAs/s1600/247%2Bcook.jpg" imageanchor="1" style="clear: right; margin-bottom: 1em; margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" data-original-height="272" data-original-width="220" src="https://1.bp.blogspot.com/-0tHeAZahXic/XA0AMOjhXvI/AAAAAAAABUY/zxEGsT5Uh5ErzoPLGFclC_fe0EJOoryYACLcBGAs/s1600/247%2Bcook.jpg" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Tim Cook, CEO de Apple (Wikipedia)</td></tr>
</tbody></table>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Según el <a href="https://xavierferras.blogspot.com/2018/11/global-innovation-1000-2018.html">Global
Innovation 1000 de PriceWaterhouse</a>, Apple sigue siendo la empresa más
innovadora del mundo. Su esfuerzo en I+D ha crecido un 15% en el último año
(aunque el de Amazon ha sido un 40% superior y, sorprendentemente, el de
Microsoft un 5% inferior). Sin embargo, analizando su trayectoria en los
últimos años, surgen algunas dudas<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">. En
primer lugar, sus ventas siguen dependiendo en una proporción muy alta (60%) de
un viejo dispositivo: el iPhone</b>, una auténtica innovación disruptiva que ha
marcado toda una época. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">En segundo
lugar, los lanzamientos de Apple tras la muerte de Steve Jobs han tenido éxitos
dudosos</b>. El Apple Watch parece una mezcla desposicionada de un <i style="mso-bidi-font-style: normal;">weareable</i> (dispositivo electrónico para
llevar en el cuerpo), y una extensión del iPhone, sin acertar a generar una
propuesta de valor contundente y diferencial. Apple TV sólo goza de un 5% de la
cuota de mercado de la televisión digital, sin excesiva diferenciación respecto
a productos rivales, como Amazon Fire TV o Google Chrome. Homepod, la apuesta
de Apple en el emergente segmento de los altavoces inteligentes (la nueva <i style="mso-bidi-font-style: normal;">next big thing</i> de los interfaces de
compra) parece seguidora de Amazon Echo (Alexa), y de Google Home. En campos
como realidad virtual, Facebook (Oculus) y Microsoft (Hololens) le han cogido
ventaja. Y, una de las apuestas más esperanzadoras (el iCar), de certeza dudosa,
se ve amenazada por Waymo (la filial de Google para vehículo
autoconducido, cuyas ventajas en algorítmica parecen indudables), por otras <i style="mso-bidi-font-style: normal;">rising stars </i>(como Tesla – donde, por
otra parte, han marchado parte de los ingenieros de Apple, atraídos por una
cultura corporativa más cercana a la que implantó originalmente Steve Jobs- o
Uber), o por las viejas marcas (Ford, GM, VW, Toyota), que definitivamente han
encarado de forma acelerada su futuro digital (y acumulan un siglo de
experiencia en manufactura de vehículos a gran escala).<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">¿Por qué Apple sigue estando posicionada como empresa innovadora, pese
a sus evidentes problemas en crear el próximo <i style="mso-bidi-font-style: normal;">blockbuster</i> disruptivo</b>? Posiblemente porque sigue siendo una
gran máquina de hacer dinero. Su caja está dotada de 250 billones de dólares
líquidos, y los márgenes de sus productos todavía son insuperables. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Pero quizá Apple ya no compite en
innovación… Quizá está compitiendo sobre la excelencia de su cadena de
suministro</b>. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<table cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="float: left; margin-right: 1em; text-align: left;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://3.bp.blogspot.com/-wq0fluC1nKk/XA0ASMcRkQI/AAAAAAAABUc/Op5MAPkCc4EkaLrJeL9aReG39XpoSHDAACLcBGAs/s1600/246%2Bjobs.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; margin-bottom: 1em; margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" data-original-height="332" data-original-width="220" height="320" src="https://3.bp.blogspot.com/-wq0fluC1nKk/XA0ASMcRkQI/AAAAAAAABUc/Op5MAPkCc4EkaLrJeL9aReG39XpoSHDAACLcBGAs/s320/246%2Bjobs.jpg" width="212" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Steve Jobs (Wikipedia)</td></tr>
</tbody></table>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Apple ha construido una cadena de
suministro extremadamente ágil y eficiente en costes, sobre la base de un
conjunto de proveedores de componentes localizados, especialmente, en Asia. La
empresa ha invertido en tecnología de proceso en los mismos, y los ha ligado
con contratos de exclusividad a largo plazo. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Su cadena de suministro de componentes desemboca en la gran factoría de
Foxconn</b> (principal subcontratista de ensamblaje) en Zhengzhou (China), la
llamada <a href="https://www.businessinsider.fr/us/apple-iphone-factory-foxconn-china-photos-tour-2018-5">“iPhone
City”</a>. Una gigantesca estructura de producción en masa, dotada de mano de
obra low-cost ultraflexible para absorber las variaciones de la demanda, en la
cual se ensamblan <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">500.000 iPhones por
día (350 por minuto)</b>. Para atraer operaciones a la región, el gobierno
chino ha <a href="https://www.supplychaindive.com/news/china-offshoring-reshoring-US-incentives-cities/436517/">concedido
más de 1.500 M$, además de desgravaciones fiscales</a> y otros subsidios. La
flexibilidad y velocidad de la cadena de suministro (necesaria en un sector
donde la depreciación de componentes es del 2% semanal) redunda en bajos
niveles de inventario (con mayores ahorros de coste), y en un ciclo financiero
virtuoso: mientras el tiempo de ensamblaje y stock es de unas pocas semanas, el
plazo de pago a proveedores es de más de dos meses, en media.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
En definitiva, Apple dispone de
una cadena logística de alta velocidad y bajo coste, produciendo de forma muy
eficiente y en masa productos premium, con elevados márgenes. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Tim Cook, el sucesor de Steve Jobs, estaba
considerado un genio de las operaciones</b>. En su momento, fue contratado por
Jobs para desplegar en Apple un sistema logístico just-in-time como el de Dell.
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Pero no es un hombre de innovación</b>.
Ello, junto con los recientes fallos en la cadena logística (especialmente
debidos a la escasez de algunos componentes de alta tecnología por la
hipercompetición contra Samsung), y las crecientes tensiones entre China y EEUU
ensombrecen el futuro de la antigua estrella de la innovación.<o:p></o:p></div>
<br />Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-68172818039931240812018-12-02T13:09:00.001+01:002018-12-02T16:22:34.675+01:00ESTADÍSTICAS I+D 2018<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Se han publicado las nuevas <a href="https://www.ine.es/prensa/imasd_2017_p.pdf">estadísticas de I+D en España</a>.
Según el Instituto Nacional de Estadística, la economía española invirtió
14.052 M€ en I+D en 2017, el 1,2% del PIB. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Pese a significar un incremento
bruto del 6% respecto al año anterior, la intensidad tecnológica de la economía
(I+D/PIB) se incrementa sólo en una centésima (del 1,19 al 1,2%). Los países
tecnológicamente más sofisticados del mundo se sitúan en el 4,3% (Corea del
Sur), el 4,2% (Israel), o el 3,4% (Japón). Alemania invierte el 2,9%, el EEUU
el 2,7%, y Francia el 2,3. La media de la UE es del 2%, y las instituciones
europeas instan a los países miembros a llegar al 3% en 2020, mediante la
Estrategia 2020 de la Comisión Europea. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="mso-spacerun: yes;"><br /></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-uKUwrl7lmgw/XAO91t7cvoI/AAAAAAAABUI/Vze8Ud9ZQmc12J4Fhp8mP_kNZC5rF8OogCLcBGAs/s1600/233%2BCOTEC.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="926" data-original-width="980" height="377" src="https://4.bp.blogspot.com/-uKUwrl7lmgw/XAO91t7cvoI/AAAAAAAABUI/Vze8Ud9ZQmc12J4Fhp8mP_kNZC5rF8OogCLcBGAs/s400/233%2BCOTEC.png" width="400" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
España está muy lejos de cumplir
esos objetivos. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Hoy, la economía
española realiza un esfuerzo en I+D idéntico al de 2006.</b> <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Avanzamos a una centésima por año. A este
ritmo, cumpliremos los objetivos europeos de invertir el 3% del PIB en I+D
dentro de 180 años</b>. La brecha tecnológica para alcanzar los objetivos
europeos es de 21.078 M€. Esa es la inversión adicional que debería realizar la
economía española para situarse en el 3% de I+D/PIB. Mientras, <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Alemania sale de la crisis con un esfuerzo
en I+D un 20% superior al de hace 10 años, y China invierte hoy un 50% más en
I+D que hace una década.</b> Hoy, China supera a la UE en inversión en I+D/ PIB
y es ya la segunda economía del mundo en inversión bruta en investigación y
desarrollo, tras EEUU, destacando en campos tecnológicos líderes como la
inteligencia artificial.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
En España, las políticas de
innovación no han gozado de prioridad, ni de presupuestos estables. Las
partidas destinadas a innovación en 2017 en los Presupuestos Generales del
Estado (4.635 M€) eran sólo del 55% de las partidas consignadas en 2009. Y<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">, de ellas, se ejecutaba sólo un 29,7% (un
16,3% de lo presupuestado en 2009</b>). Poco esfuerzo, que además no se
concreta, posiblemente por excesiva complejidad burocrática e ineficiencia
financiera. No cesaré de insistir en que la situación es de extrema urgencia:
las pensiones y prestaciones sociales de mañana no las pagarán nuestras
cotizaciones. Esas pagan las de hoy<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">. Las
pensiones de mañana serán pagadas por los réditos de la I+D que hagamos hoy.<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><br /></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Oigo voces que afirman que “el
problema está en la inversión privada”. La inversión pública en I+D en España
es muy baja (y como hemos visto, ha caído a un gravísimo 16,3% de lo
presupuestado hace una década). Sin embargo, comparativamente, es elevada
respecto a la privada. Las empresas ejecutaron sólo un 47’7% de la I+D española.
En países líderes, como Japón, esta proporción es del 70%. Por tanto, es cierto
que quien debe crecer más, sin duda, es el segmento de empresas intensivas en
I+D. Pero para ello, se precisan políticas de estímulo (como en todos los
países avanzados). <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">El mix incorrecto de
la I+D española no se debe a un sobreesfuerzo público, y a una ineficiencia
empresarial congénita. Se debe a que el esfuerzo público, insuficiente e
inestable, se orienta casi exclusivamente a la financiación de proyectos alejados del mercado, sin
interés empresarial, que no arrastran inversiones privadas adicionales</b>.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Para cubrir la brecha tecnológica
y alcanzar la inversión en I+D requerida por la Comisión Europea, sería
preciso:</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="text-indent: -18pt;"><span style="font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"><br /></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
</div>
<ol>
<li><span style="font-size: 7pt; font-stretch: normal; font-variant-east-asian: normal; font-variant-numeric: normal; line-height: normal;"> </span><b style="text-indent: -18pt;">Establecer un Plan Nacional de I+D y
Competitividad</b><span style="text-indent: -18pt;">, con la finalidad de Incrementar en 7.000 M€ las partidas
públicas destinadas a I+D (multiplicar por 2,5 el presupuesto actual).</span></li>
<li><b style="text-indent: -18pt;">Coordinar las políticas de investigación e
industria</b><span style="text-indent: -18pt;">, priorizando la financiación a las líneas de investigación que
contribuyan a la mejora de la competitividad empresarial y a la generación de
empleo de calidad; y los proyectos empresariales que se sostengan en la
generación de nuevas capacidades científicas en entornos industriales.</span></li>
<li><b style="text-indent: -18pt;">Desplegar una política de investigación
industrial, destinada a construir una nueva industria del conocimiento (basada
en el modelo Industria 4.0</b><span style="text-indent: -18pt;">), disponiendo fondos de ayudas con efecto
multiplicador para financiar proyectos de muy alto riesgo tecnológico
empresarial (con el objetivo de movilizar dos euros privados por cada euro
público destinado)</span></li>
<li><b style="text-indent: -18pt;">Reforzar los centros tecnológicos,
dotándolos de estabilidad financiera, masa crítica y capacidad investigadora</b><span style="text-indent: -18pt;">
para establecer líneas de investigación consorciada y de largo plazo con PYMEs.
Especializar dichos centros en tecnologías habilitadoras (aquellas que
sustentan la competitividad industrial: nuevos materiales, microelectrónica,
fotónica, manufácturing avanzado, digitalización y aereospacio, entre otras)</span></li>
<li>Potenciar
mediante elementos de financiación específica aquellos <b style="text-indent: -18pt;">grupos de investigación universitarios que muestren excelencia en sus
procesos de transferencia</b><span style="text-indent: -18pt;"> tecnológica al entorno socioeconómico.</span></li>
<li><b style="text-indent: -18pt;">Establecer circuitos financieros ágiles y
de alto riesgo para cubrir las fases <i>early
stage</i></b><span style="text-indent: -18pt;"> de proyectos emprendedores (startups) de base científica y
tecnológica.</span></li>
<li><b style="text-indent: -18pt;">Desplegar planes de adopción acelerada de
tecnologías disruptivas, como la inteligencia artificial, </b><span style="text-indent: -18pt;">y de
transformación digital de las empresas</span></li>
<li><b style="text-indent: -18pt;">Potenciar las políticas de clústers
territoriales</b><span style="text-indent: -18pt;">, acelerando sus procesos de cambio estratégico y de cambio
tecnológico, mediante soporte específico a sus planes de actuación, de
formación, y de inversión en I+D.</span></li>
</ol>
<br />
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18.0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
NOTA: En Catalunya no estamos
mejor. <b>La economía catalana se comporta igual, en I+D, que la española. Avanza
a una centésima por año (del 1,46% de I+D/PIB en 2016 al 1,47% en 2017). A 153
años de Alemania.</b> Seguimos deslumbrados por algunas grandes singularidades, excelentes, pero cuyo efecto en la economía es prácticamente nulo. Hay que escalar el esfuerzo,
y compensar las políticas de oferta (creación de conocimiento), que tan bien se
han hecho en los últimos 20 años, con políticas de demanda (absorción del
conocimiento y del talento en la economía local). Si no, ese conocimiento y ese
talento generados en Catalunya, con fondos públicos del contribuyente local, son aprovechados
por competidores internacionales para incrementar su competitividad. Exportamos
talento y conocimiento, y sufrimos un sangrante coste de oportunidad local. <b>La
diagnosis, y las recetas, son las mismas para Catalunya.</b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<br />Unknownnoreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-8672455974388935242018-11-25T22:17:00.001+01:002018-11-25T22:17:33.322+01:00LA TECNOLOGÍA, ¿CREA O DESTRUYE EMPLEO?<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
¿La tecnología crea o destruye
empleos? ¿Nos enfrentamos a un <i style="mso-bidi-font-style: normal;">jobless
future</i>? <b>El futuro se dibuja en tres escenarios a corto, medio, y largo
plazo.</b> <b>A corto plazo</b>, si observamos los mapas de la tecnología y del empleo en
Europa, vemos una fuerte correlación: los clústeres innovadores, de alta
intensidad tecnológica, son zonas de bajo desempleo. Son zonas 3T: Talento,
Tecnología y Trabajo. Territorios donde se han creado marcos institucionales
que aceleran el cambio tecnológico. A ellas acude el talento científico,
emprendedor e inversor, y las renovadas industrias digitales, mucho más móviles
que la vieja industria analógica. En ellas se reconcentra la manufactura
avanzada, cerca de los centros de I+D. Regiones exportadoras y competitivas. Si
cruzamos los índices de innovación de Europa con los datos de paro, el
resultado es significativo: el desempleo desciende casi exponencialmente con la
intensidad tecnológica del territorio. Las políticas de innovación, pues, son
excelentes políticas de empleo. <b>En el medio plazo,</b> <b>el futuro es menos nítido:
se contraponen fuerzas difusas</b>. Por un lado, se acelerarán los procesos de
automatización impulsados por la inteligencia artificial. Las inversiones en
I+D de los líderes digitales en este campo alcanzan dimensiones casi
macroeconómicas. Y eso producirá una substitución considerable de personas en
los sectores productivos. Sin embargo, se nos presenta también una bomba
demográfica: la gran masa de población nacida durante el baby-boom se jubilará
hacia 2030. Hacia 2050, en España, el segmento más numeroso de población tendrá
entre 70 y 90 años. Para entonces, la población activa en Alemania se habrá
reducido también en 18 millones de personas. Se avecina una reducción de la
demanda de trabajo, por robotización, pero también una disminución de la
oferta, por envejecimiento. ¿Podríamos ir hacia escenarios “a la japonesa”, de sociedades
extremadamente viejas y tecnificadas? <b>En cualquier caso, la solución a la
ecuación es indiscutible: incrementos drásticos de la productividad para
sostener a crecientes clases pasivas.</b> De nuevo, la tecnología se revela como
fuerza necesaria. <b>Y, a largo plazo (2060), parece que el desarrollo exponencial
de la tecnología nos lleva a reconfiguraciones radicales del mercado de
trabajo.</b> Si, como anticipan algunos estudios, para esa época las máquinas
podrán realizar cualquier trabajo humano (manual o cognitivo), desde escribir
un best-seller a hacer investigación matemática, o atender clientes con
inteligencia emocional casi humana, entonces quizá el trabajo (como ahora lo
conocemos) esté reservado a las máquinas. <b>En cualquier caso, necesitaremos
productividad tecnológica para apalancar las grandes innovaciones sociales que
serán necesarias para redefinir el sistema</b>.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<i>Artículo publicado previamente en Expansión</i></div>
<br />Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-43971415883209586012018-11-22T20:20:00.001+01:002018-11-22T20:20:49.441+01:00ESTRATEGIA BLITZKRIEG<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
La estrategia es el máximo
exponente de la práctica directiva. Se suele concebir como un plan a largo
plazo que integra un conjunto de unidades especializadas (equipos,
departamentos y divisiones), para conseguir objetivos conjuntos. Sun Tzu,
general de la antigua China, autor de <i style="mso-bidi-font-style: normal;">El
Arte de la Guerra</i>, escribió algo similar. Todavía hoy, dos milenios más
tarde, muchos directivos tienen una noción de la estrategia parecida a la de
Sun Tzu. No en vano, gran parte de lo que sabemos en estrategia de negocios
proviene de la guerra antigua. “Estrategos” era el general de los ejércitos
griegos. Conceptos como “posicionamiento”, “ofensiva comercial”, “headquarter”
o “supply chain” tienen orígenes militares. Desafortunadamente, las primeras grandes
organizaciones fueron los ejércitos: los humanos nos organizamos y cooperamos a
gran escala, en primera instancia, para luchar. Durante el siglo XIX, en plena
revolución industrial americana, las primeras grandes corporaciones
empresariales contrataron los únicos especialistas del momento en liderazgo de
equipos: profesionales formados en la milicia, que había bebido de los clásicos
de la guerra, desde Sun Tzu a Napoleón. El <i style="mso-bidi-font-style: normal;">management</i>
hunde sus raíces más profundas en ellos. Los organigramas se inspiraron en
estructuras jerarquizadas. <b>Se contemplaba la conquista de un mercado como la de
un pedazo de terreno virtual, y la planificación estratégica y las operaciones
empresariales se basaron en modelos de lentos ejércitos de línea. </b>Ejércitos que
desaparecieron hace justo un siglo, al final de la 1ª Guerra Mundial. La 2ª
Guerra Mundial alumbró otros estilos militares: la <i style="mso-bidi-font-style: normal;">blitzkrieg</i>, o guerra relámpago. Evitar el choque frontal mediante
el flaqueo inesperado del enemigo con unidades rápidas. Y el final del siglo XX
estuvo salpicado de guerras de guerrillas, culminadas por los atentados del
11-S. Innovación disruptiva en el conflicto global. Los ejércitos de corte
napoleónico habían dado paso definitivo a las operaciones especiales. </div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-kUhgKv6PvH0/W_cBZMty1RI/AAAAAAAABTw/fELpr0_sbbUcgfc6hQCe91g7gjqJHUYeACLcBGAs/s1600/245%2Bwar.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1067" data-original-width="1600" height="213" src="https://4.bp.blogspot.com/-kUhgKv6PvH0/W_cBZMty1RI/AAAAAAAABTw/fELpr0_sbbUcgfc6hQCe91g7gjqJHUYeACLcBGAs/s320/245%2Bwar.jpg" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
En
paralelo, en el <i style="mso-bidi-font-style: normal;">management</i>, y
coincidiendo con el inicio del proceso globalizador, Henry Mintzberg (McGill)
certificó el final de la planificación estratégica y Michael Porter (Harvard)
redujo la estrategia a un dilema. <b>La estrategia dejó de ser un plan, para
convertirse en una decisión (<i style="mso-bidi-font-style: normal;">strategic
choice</i>): </b>dar el mismo valor que los competidores (a un menor precio), o dar
un valor mayor a un precio más elevado. Competir en océanos rojos, saturados y
teñidos de la sangre de los competidores, o competir en océanos azules, libres
de la competencia. En mercados avanzados se abre paso la segunda opción: <b>la
mejor manera de competir es, paradójicamente, no competir. <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Blitzkrieg</i>: flanquear a la competencia.</b> Olvidar la erosiva guerra
de trincheras de los costes, diferenciándonos. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Sólo así mantendremos márgenes suficientes
para retribuir al accionista y afrontar inversiones de largo plazo, como la
I+D. Los directivos deben obsesionarse con la diferenciación. Ser diferentes en
producto, en proceso, en organización, en márketing, en tecnología, en modelo
de negocio o en experiencia de consumidor. La mera reducción de costes, la
vieja eficiencia operativa, es necesaria, pero insuficiente. Es una obligación
directiva, un factor higiénico. Pero jamás debe ser una estrategia. La
verdadera esencia de la estrategia pasa por construir y proteger factores de
diferenciación. Rumelt (Universidad de California) define el proceso
estratégico como “un análisis certero de la realidad, una propuesta de valor
diferencial, más un plan de acciones consecuente y coherente”. Pero, para
diferenciarnos, deberemos introducir novedades respecto a los competidores, o a
nuestra antigua forma de competir. Inevitablemente, tendremos que innovar. La
innovación emerge, pues, como un mecanismo de diferenciación estratégica:
innovamos para diferenciarnos. </div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
¿Cómo? En un mundo de turbulencia creciente,
perdemos visibilidad de mercado. El mercado es cada vez más volátil y difuso.
<b>Por ello, los procesos de planificación estratégica se substituyen por procesos
de cambio fluido: adaptación estratégica (evolucionar con el mercado), o anticipación
estratégica (revolucionar el mercado con soluciones disruptivas).</b> Las
organizaciones pivotan de un producto a otro, de un mercado a otro, de un
modelo de negocio a otro, en un continuo proceso de experimentación. Sólo
experimentando un organismo puede aprender. La estrategia se vuelve
introspectiva: dada la incertidumbre del entorno, es preciso centrarse en el
interior: ¿en qué somos realmente excelentes? ¿Cuáles son nuestras <i>core competences</i>? (aquello que nos hace
únicos, insubstituibles e inimitables). Sólo sobre ellas podremos construir
nuevas ventajas competitivas. La empresa se enfrenta a una continua tensión
organizativa: reforzar las competencias clave a la vez que pivotar hacia otros
espacios de mercado. Explotar el negocio clásico, a la vez que explorar nuevas
oportunidades. Y, para explorar, no servirán los lentos ejércitos de línea
útiles en la guerra de trincheras. Los equipos de innovación son fuerzas
especiales. Comandos orientados a la acción rápida, la improvisación y el
aprendizaje, que salen a la captura de nuevas oportunidades mientras el
ejército de línea protege el núcleo de negocio. </div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
En todo ello, aflora una duda
final: <b>¿la estructura sigue a la estrategia, como afirmó magistralmente Alfred
Chandler (Harvard) en 1962? </b>En un mundo de desbordamiento tecnológico, ¿las
decisiones estructurales vienen dadas por una estrategia predefinida?
Especialmente, en sectores de alta velocidad parece que ya no es así: hoy, una
parte de la estructura (la tecnología) condiciona, habilita, define o
multiplica a la estrategia. Si no, pregúnteles a Google, Amazon, Apple,
Facebook o Microsoft.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<i>Artículo publicado en La Vanguardia, 18/11/2018</i></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<br />Unknownnoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-45342518635456053032018-11-16T18:07:00.000+01:002018-11-16T18:07:34.310+01:00I+D: COMPARATIVA PAÍSES - EMPRESAS<br />
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Estos días he estado comparando inversiones en I+D de
diferentes economías con las inversiones de las empresas más intensivas en
tecnología. Los resultados han tenido un cierto impacto en Twitter. Aquí tenéis un primer
análisis (las cifras en el caso de países ser refieren a inversión total en
I+D, pública y privada):<o:p></o:p></span></div>
<div style="-webkit-text-stroke-width: 0px; font-variant-caps: normal; font-variant-ligatures: normal; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; orphans: 2; text-align: justify; text-align: start; text-decoration-color: initial; text-decoration-style: initial; widows: 2; word-spacing: 0px;">
<br /></div>
<div style="-webkit-text-stroke-width: 0px; font-variant-caps: normal; font-variant-ligatures: normal; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; orphans: 2; text-align: justify; text-align: start; text-decoration-color: initial; text-decoration-style: initial; widows: 2; word-spacing: 0px;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Inversión
en I+D (miles de millones de dólares):<o:p></o:p></span></b></div>
<div style="-webkit-text-stroke-width: 0px; font-variant-caps: normal; font-variant-ligatures: normal; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; orphans: 2; text-align: justify; text-align: start; text-decoration-color: initial; text-decoration-style: initial; widows: 2; word-spacing: 0px;">
<br /></div>
<div style="-webkit-text-stroke-width: 0px; font-variant-caps: normal; font-variant-ligatures: normal; line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; orphans: 2; text-align: justify; text-align: start; text-decoration-color: initial; text-decoration-style: initial; widows: 2; word-spacing: 0px;">
<span style="white-space: pre-wrap;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">USA:511<o:p></o:p></span></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">China:
451<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Alemania:
118 <o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Francia:
60<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">UK:
44,8<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b>Amazon:
22,3</b><o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">España:
19,2<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Holanda:
16,3<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b>Google: 16,2</b><o:p></o:p></span></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b>Volkswagen: 15,8<o:p></o:p></b></span></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b>Samsung: 15,3</b><o:p></o:p></span></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Suecia: 14,2<o:p></o:p></span></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Suiza:
13,1<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b>Intel:
13,1</b><o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Israel:
12,7<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Bélgica:
12,4<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b>Microsoft:
12,3<o:p></o:p></b></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><b>Apple:
11,6</b><o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Como
había gente que consideraba que comparar el esfuerzo bruto no es significativo,
calculé el esfuerzo en I+D relativo (inversión total dividida por número de
habitantes, o número de empleados en el caso de una corporación).<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">El resultado es (inversión en I+D por
persona, en $):<o:p></o:p></span></b></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span lang="EN-US"><span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Google: 184.090<o:p></o:p></span></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-US">Intel: 122.429</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-US">Microsoft: 93.893</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;"><span lang="EN-US">Apple: 87.878</span><span lang="EN-US" style="mso-ansi-language: EN-US;"><o:p></o:p></span></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Amazon: 41.220<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Volkswagen: 25.239 <o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">South Korea: 1.799<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">USA: 1.577<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Suiza: 1.559<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Israel: 1.530<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Alemania: 1.437<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Suecia: 1.434<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Francia: 924<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">UK: 677<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">España: 414<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">China: 320<o:p></o:p></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Para pensar…<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><o:p></o:p></b></span></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="line-height: 115%; margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<br /></div>
Unknownnoreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-45002490363421342472018-11-10T12:29:00.000+01:002018-11-10T12:29:49.431+01:00PLATAFORMAS: ¿COOPERAR O COMPETIR?<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
SEAT, filial del grupo
Volkswagen, acaba de anunciar que <a href="https://www.lavanguardia.com/motor/innovacion/20181106/452775463662/coches-seat-asistente-amazon-alexa.html">incorporará
el altavoz inteligente Alexa</a>, de Amazon, en algunos de sus vehículos (Ibiza,
Arona, Leon, Ateca y Tarraco) en España e Italia. Amazon ya está presente en
vehículos de Volkswagen en Alemania y Reino Unido. Seguirá Francia. Con ello,
SEAT pretende que el conductor “optimice su tiempo de conducción”, con un
acceso conversacional más fácil a las funciones clave del automóvil. Alexa
facilitará la selección de rutas, la música, el teléfono, y dará acceso a la
agenda personal, que podremos gestionar por voz durante la conducción, sin
apartar las manos del volante. Con la introducción de Alexa, el coche se
convierte en una extensión real de nuestra oficina. Es como si nuestro
asistente personal nos acompañara en el trayecto. Pero Volkswagen no se ha
limitado a Amazon: también mantiene alianzas con Microsoft (para protocolos de
vehículo conectado), o Apple (en sistemas de autoconducción), entre otros.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-eTeu4W1EosU/W-a-EEHCQsI/AAAAAAAABTk/6qcbgOMEMm4l_8iGvv7FP2H-HlF_THRBgCLcBGAs/s1600/244%2Bcooperar%2Bo%2Bcompetir.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1600" data-original-width="1458" height="320" src="https://3.bp.blogspot.com/-eTeu4W1EosU/W-a-EEHCQsI/AAAAAAAABTk/6qcbgOMEMm4l_8iGvv7FP2H-HlF_THRBgCLcBGAs/s320/244%2Bcooperar%2Bo%2Bcompetir.jpg" width="291" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Las plataformas digitales
concentran un conjunto de ventajas competitivas muy difíciles de batir. El
grupo GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon, y Microsoft), junto con viejos
rockeros como IBM, disponen de marcas globales, grandes economías de escala y
de abasto (el coste marginal de un usuario más tiende a cero, y cada cambio en
los algoritmos centrales afecta a todos los usuarios), llegada hipersegmentada
al consumidor, experiencia exponencialmente creciente (en base a sus bases
masivas de datos), e inversiones insuperables en I+D (especialmente en
inteligencia artificial) para tratar con mayor eficiencia esos datos, y
acelerar sus curvas de aprendizaje. Su expansión a todos los sectores va
acompañada por mayores capacidades de predicción del comportamiento del
cliente, y desarrollo de nuevas tecnologías cognitivas. Zuckerberg (Facebook)
afirmó que su objetivo en los próximos años es “conseguir que la inteligencia
artificial supere a los humanos en las dimensiones cognitivas principales<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">”. Las plataformas, cada vez más
omnipresentes e inteligentes, escucharán, hablarán y verán</b>. Sus
aplicaciones tendrán mayor humanidad y personalidad, y estarán en absolutamente
todas las partes de las cadenas de valor actuales y futuras.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">¿Qué hacer ante estos gigantes? Probablemente, será imposible competir
contra ellos en tecnología o inteligencia de mercado. </b>Indudablemente,
incluso ellos serán batidos algún día por alguna startup con tecnologías que
ahora no podemos ni imaginar. Los líderes siempre han sido derrotados por
jóvenes startups impulsadas por el cambio tecnológico. Pero, ¿y hoy? ¿<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Qué deberían hacer las empresas ya
establecidas en sectores como el retail, la banca, el automóvil, la farmacia, el
turismo, la educación, la sanidad, etc, ante la invasión de las plataformas?</b>
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Probablemente, cooperar con ellas:
aliarse</b>. Estamos viendo alianzas en todos los sectores: Seat con Amazon
para introducir Alexa en los automóviles (como ya hizo Toyota hace unos meses).
Marriott ha hecho lo propio para convertir Alexa en un “conserje virtual” en
sus hoteles. Volvo se ha aliado con Google para incorporar sus apps en los
nuevos sistemas operativos de conducción. O Daimler, en un consorcio de
investigación con Google para elaborar futuros computadores cuánticos para el
automóvil. Incluso Honda se aproxima a Google en busca de soluciones conjuntas
de vehículos autoconducidos. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Otros, como
Cisco, Correfour, KPMG, Mastercard, Verizon, Fitbit o Disney, en sectores muy
diferentes, han buscado alianzas con Google para analizar sus datos, y extender
y mejorar sus respectivos canales digitales. La Agencia de Salud Escocesa, o la
empresa energética británica Centrica, optan por Microsoft para sus
tratamientos de datos. También Volkswagen, para sus protocolos de coche
conectado. Apple acaba de anunciar una alianza con Salesforce (proveedor de
sistemas de gestión de relaciones de mercado, CRMs). Facebook se alía con RED
(fabricante de cámaras) para nuevos sistemas de visión… <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Se está produciendo un tsunami de alianzas de viejos líderes con las
grandes plataformas en todos los segmentos de la cadena de valor: desde la I+D al
punto de servicio al cliente.</b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><br /></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
De todo ello, <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">parecen emerger dos patrones</b>: En primer
lugar, <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">las plataformas proveerán la
inteligencia segmentada para capturar datos, procesarlos, y predecir
comportamientos de usuarios</b>. Pero las empresas establecidas generarán
ventajas competitivas a través de una correcta estrategia de datos (en cantidad
y calidad), y una superior experiencia de consumidor. Ahí, probablemente,
estará la clave: <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">en una alianza en el
punto de servicio entre la experiencia e infraestructura del viejo líder, y la inteligencia de la
nueva plataforma</b>.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">En segundo lugar, parece que la penetración omnipresente de las
plataformas no sólo se da mediante crecimiento orgánico. También a través de
una infinita constelación de alianzas</b> con empresas de la “vieja” economía. Por
no hablar de los partenariados entre las propias plataformas: Amazon se acaba
de aliar con Apple para vender directamente iPhones, iPads o Apple Watchs. Es
la primera salida de Apple fuera de su canal propio de distribución, y para
ello escoge otra plataforma líder. IBM se ha aliado con Apple para avanzar conjuntamente en la inteligencia artificial móvil. En 2017, Apple, Amazon, Google y Microsoft crearon un gran consorcio de investigación cooperativa en inteligencia artificial. <b>Los
grandes no sólo compiten, también cooperan y se refuerzan mutuamente entre
ellos</b>. Teniendo en cuenta que el valor financiero de los
cinco grandes (GAFAM) supera al PIB de Alemania, el impacto que tendrán en la
economía internacional, acelerado por su estrategia de alianzas, es
absolutamente disruptivo.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<br />Unknownnoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-1999202122065948682018-11-04T10:55:00.000+01:002018-11-04T17:22:41.914+01:00GLOBAL INNOVATION 1000 (2018)<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Se ha publicado ya el <a href="https://www.strategyand.pwc.com/innovation1000#VisualTabs1|GlobalKeyFindingsTabs1">informe
anual Global Innovation 1000</a>, que realizan conjuntamente PricewaterhouseCoopers
y la revista Strategy + Business. El informe recoge, cada año, cuáles son las
empresas con mayor esfuerzo en I+D, cuáles son sus estrategias, y cuáles sus resultados de mercado. Este año se consolida <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">el
liderazgo de Amazon, que ha incrementado su inversión en un 40,3%</b> respecto
al año pasado, y llega a una brutal cifra de 22’6 billones de dólares en I+D
(recordemos que la inversión del conjunto de la economía española es de
alrededor de 15 billones). <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Amazon
invierte hoy en I+D alrededor del 50% más que el conjunto de la economía
española. </b>Cuatro empresas ya superan esa cifra de 15 billones: Amazon,
Alphabet (Google), Volskwagen e Intel. Microsoft y Apple les siguen de cerca. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Muy valorable el esfuerzo de Volkswagen</b>,
que ocupaba el liderazgo mundial en I+D en 2016, y fue relegada a
la quinta plaza en 2017. Con un incremento del 14,5% de su presupuesto en
innovación, se sitúa de nuevo en tercer lugar. Entre los que aceleran con más
fuerza respecto al año pasado se encuentran <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Amazon (+40,3%), Alphabet-Google (+16,5%), Volkswagen (+14,5%), Apple
(16%), Johnson & Johnson (+ 16,4%) y Facebook (+ 32,2%). </b>De las grandes
tecnológicas, sorprende la ligera reducción de esfuerzo de Microsoft (-5,3%).
IBM ocupa una discretísima 28 posición, con una inversión en I+D de 5,8
billones, congelada desde 2017.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-Lw9YGL_0wDw/W97AIb6uaBI/AAAAAAAABTM/qP6XhSIOUMMnXq89KQw3QCioReJeMtq6wCLcBGAs/s1600/240%2BTop%2B1000.gif" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1077" data-original-width="800" height="640" src="https://3.bp.blogspot.com/-Lw9YGL_0wDw/W97AIb6uaBI/AAAAAAAABTM/qP6XhSIOUMMnXq89KQw3QCioReJeMtq6wCLcBGAs/s640/240%2BTop%2B1000.gif" width="472" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">La inversión en I+D entre los 1000 “grandes” se ha incrementado, en
media, un 11,4%, llegando a un récord de 782 billones</b>. De nuevo, el estudio
se reafirma (como en años anteriores) en que <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">no existe una correlación entre el esfuerzo en I+D y el éxito en el
mercado.</b> El trabajo identifica un conjunto de empresas “<i style="mso-bidi-font-style: normal;">high-leverage innovators</i>”, cuyos
resultados económicos en el largo plazo superan la media del sector, aunque han
invertido en I+D por debajo de la media (entre ellas, Apple o Black &
Decker). Aunque Apple está conquistando posiciones líderes en inversión, ha
sido tradicionalmente una empresa con tasas de I+D inferiores, por
ejemplo, a Microsoft, pero con una gran capacidad de rentabilizar sus
inversiones con productos líderes en el mercado. <b>Ya lo sabíamos: la innovación
es una función multivariable, donde la inversión en I+D es uno de los inputs,
pero la estrategia, la organización, la cadena de suministro, el márketing o
el diseño de producto amplifican o atenúan su efecto.</b><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Sectorialmente, se está
produciendo una <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">convergencia entre los
sectores electrónicos, de software e internet, y automovilístico en sus
inversiones en tecnologías relacionadas con las ciencias de la computación</b>,
generando una masa crítica de inversión privada en ese campo de alrededor de
500 billones de dólares. No en vano, el automóvil se está convirtiendo en un
gran dispositivo electrónico sensorizado. La tracción de estas tecnologías, y
las inversiones masivas en tratamiento de datos e inteligencia artificial tiran
de la cadena de suministro electrónica y fortalecen las empresas de
semiconductores como Intel (en 5ª posición en el ránking).<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Geográficamente, <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">las empresas chinas siguen con su agresivo
abordaje de la élite mundial, e incrementan su inversión en I+D en un 34%. </b>En 2018 aparecen un 16% más de firmas chinas entre las Top 1000 que en 2017. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Pero Europa no tira la toalla: sus
compañías incrementan su esfuerzo en un 14%</b>. Mientras, las inversiones
americanas en tecnología sólo aumentan un 7,8% (¿efecto de las políticas/
recortes de Trump en ciencia e innovación?).<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
En cuanto a posicionamiento e imagen de innovación, el estudio constata que las 10 compañías percibidas como
las más innovadoras del mundo (Apple, Amazon, Alphabet-Google, Microsoft,
Tesla, Samsung, Facebook, General Electric, Intel o Netflix) operan en sectores
digitales o relacionados con la electrónica. En el podio, emerge una nueva plataforma: Netflix. Se refuerzan las constantes vitales que describen la economía del futuro: <b>lideran las empresas
digitales, plataformizadas, y con inversiones imbatibles en I+D, definiendo
modelos de negocio de datos hacia los que evolucionan los viejos sectores industriales</b>
(automoción y electrónica). <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-Ea0wARj1Ktk/W97B3saAFxI/AAAAAAAABTY/1LiSY_W4JrM-NRyasXJoqSg-ZMW0rSwPACLcBGAs/s1600/250%2BMost%2BInnovative%2BCompanies.gif" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="540" data-original-width="800" height="432" src="https://3.bp.blogspot.com/-Ea0wARj1Ktk/W97B3saAFxI/AAAAAAAABTY/1LiSY_W4JrM-NRyasXJoqSg-ZMW0rSwPACLcBGAs/s640/250%2BMost%2BInnovative%2BCompanies.gif" width="640" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<br />Unknownnoreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-20773718821290841762018-10-27T12:18:00.000+02:002018-10-27T21:13:14.480+02:00INVERSE DESIGN THINKING<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Una de las metodologías básicas
de gestión de la innovación es el “pensamiento de diseño” (Design Thinking), un
proceso de redefinición de producto, servicio o proceso basado en la
observación y la comprensión del usuario (<i style="mso-bidi-font-style: normal;">human-centred</i>),
la pluridisciplinariedad, la colaboración en las aproximaciones a la resolución
de problemas, la cultura del prototipo, el cuestionamiento de los axiomas
anteriores, y la orientación a la acción rápida. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Design Thinking forma parte de la caja de herramientas fundamentales de
la innovación hoy, junto con otras metodologías propias del <i>management</i> emprendedor y
exploratorio</b> (como son Lean Startup, Blue Ocean Strategy, Open Innovation o
Canvas Business Model). Su propósito es ofrecer un esquema de pensamiento capaz
de generar soluciones mediante la introducción de una perspectiva humana en
todos los pasos del proceso de solución de problemas.<br />
<br />
<br />
El Design Thinking fue
popularizado a principio de los 2000, cuando IDEO, empresa de innovación de
referencia, se hizo famosa a través de videos como <a href="https://www.youtube.com/watch?v=SLL6brcD1vQ&t=44s">Deep Dive</a>, en
el cual se mostraba el proceso de rediseño radical de un objeto convencional, como
un carro de la compra. Ese vídeo fue presenciado en infinidad de ocasiones en
la mayor parte de aulas de las escuelas de negocio de todo el mundo. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-ObIJlNWMVsE/W9Q6DR5zZlI/AAAAAAAABTA/Ssj8owHCoQc_hh2cj8jdQXIz1diIn8qRACLcBGAs/s1600/229%2BDesign-Thinking-600x340.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="340" data-original-width="600" height="226" src="https://4.bp.blogspot.com/-ObIJlNWMVsE/W9Q6DR5zZlI/AAAAAAAABTA/Ssj8owHCoQc_hh2cj8jdQXIz1diIn8qRACLcBGAs/s400/229%2BDesign-Thinking-600x340.png" width="400" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
El flujo clásico del Design
Thinking consta de cinco fases: <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">(a)</b> <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Empatizar </b>(realizar una inmersión en la
realidad del usuario, en busca de sus necesidades reales, a menudo no
explicitadas, y de las emociones que las guían). <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">(b) Definir </b>(explicitar las necesidades, aspiraciones y deseos del
usuario, a fin de concretar y acotar la esencia de los problemas a resolver). <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">(c) Idear </b>(plantear creativamente
soluciones radicales a los problemas explicitados), <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">(d) Prototipar </b>(proyectar las ideas y los conceptos generados en
arquitecturas y substratos físicos simples: desde post-its, a modelos de
cartón, dibujos o esquemas). Y <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">(e)</b> <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Testear </b>(mostrar los resultados a
potenciales usuarios, probar los conceptos, y refinarlos en base a sus nuevos
insights).<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
No hay duda de que el Design
Thinking ofrece una secuencia de actividades (un proceso) estructurado y basado
en la generación holística de nuevas soluciones, que ha revolucionado muchos
ámbitos de la gestión de la innovación. Sin
embargo, en mi opinión, tiene una limitación fundamental y, a la vez, presenta
una gran oportunidad. La limitación es que es un proceso que se circunscribe a
la dimensión “market-pull”. No en vano, parte de la observación y la comprensión
del usuario.<strong> La gran oportunidad no resuelta consiste en desarrollar un método similar para procesos “tech-push”,
una suerte de Inverse Design Thinking que parta de la observación y comprensión
de la <i style="mso-bidi-font-style: normal;">tecnología</i></strong> . Esta técnica
no está inventada, y quien la invente realizará una aportación decisiva al
management moderno, y a la teoría y práctica de la innovación.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">El gran problema a solucionar hoy, en un mundo con gran stock de
conocimiento, es cómo utilizar de la forma más rápida y óptima cada nueva
porción de conocimiento generado</b>. Sabemos, mediante Design
Thinking, cómo encontrar soluciones a un problema de usuario dado. Pero, <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">¿cómo buscaríamos sistemáticamente
problemas a resolver, para una solución preexistente</b> <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">(una nueva tecnología) no aplicada?</b> Soluciones en busca de problemas... Hace unos años tuve oportunidad de
presenciar en Stanford un proceso de este tipo: en los laboratorios se había
sintetizado un material que emitía impulsos eléctricos al apretarlo. El
problema era ¿dónde utilizarlo? En este caso, las soluciones a la ecuación
pueden ser infinitas: seguramente puede aplicarse en infinidad de campos. La
búsqueda de, al menos, uno de ellos, es el proceso (fallido e ineficiente en
general) de la llamada “transferencia tecnológica”. Los técnicos
de Stanford organizaron una serie de <i style="mso-bidi-font-style: normal;">focus
group</i> con profesionales de diferentes industrias (automoción, química,
electrónica de consumo) e incluso artistas, emprendedores o profesores de otras
disciplinas. Del proceso surgió una cartera de ideas (muchas de ellas,
completamente inmaduras). Construyeron el famoso “embudo” de la innovación (<i style="mso-bidi-font-style: normal;">funnel</i>). Seleccionaron unas cuantas
ideas, y las desarrollaron. Una de ellas fue utilizar láminas de aquel material
para colocarlas en las suelas de los zapatos, y generar impulsos eléctricos que
carguen el móvil al caminar. <strong>El proceso era sistemático y holístico</strong>. Lo que vemos hoy en
centros de investigación es puramente casual y desestructurado: un científico genera
un nuevo conocimiento, imagina dónde utilizarlo y propone un camino al mercado (y
normalmente, se obsesiona con esa opción). Y olvida, o desconoce, cualquier
otra posibilidad.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">¿Os imagináis una metodología que, en el límite, sea capaz de coger un <i style="mso-bidi-font-style: normal;">paper</i> científico, y diseñe de forma
generativa y pluridisciplinar una solución óptima de mercado en base a ello?</b> Empatizar
con la tecnología, comprenderla, definir usos, idear oportunidades, prototipar y testear la
solución de problemas. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Éste es uno de
los grandes retos del management de la innovación de nuestra era: crear una
sistemática que vaya desde la tecnología al uso de la misma</b> (no del usuario
a la solución), en un ejercicio tech-push de impulso de ese conocimiento al
mercado. <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
De todo ello hablábamos hace
pocos días, con un café por medio, con Ángel Alba, quien ha avanzado considerablemente
en nuestras ideas (os dejo su interesante publicación <a href="https://innolandia.es/aplicar-design-thinking-alta-tecnologia/">aquí</a>).
Deberemos seguir trabajando, aunque me da en la nariz que este problema, como
muchos otros problemas complejos, nos lo resolverá en unos años la Inteligencia
Artificial…<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<br />Unknownnoreply@blogger.com4tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-72953853831331834392018-10-20T15:37:00.000+02:002018-10-20T19:08:54.141+02:00AUGMENTED ETERNITY<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-ctJgi5ZzTH8/W8su4JglXRI/AAAAAAAABS0/tFE00573w6449trPaoiJ6yDvYKYYWy5eQCLcBGAs/s1600/228%2BEterni.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="885" data-original-width="1600" height="221" src="https://1.bp.blogspot.com/-ctJgi5ZzTH8/W8su4JglXRI/AAAAAAAABS0/tFE00573w6449trPaoiJ6yDvYKYYWy5eQCLcBGAs/s400/228%2BEterni.png" width="400" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Los progresos en inteligencia
artificial y nuevas tecnologías digitales abren iniciativas sorprendentes en
campos tan inesperados como la propia muerte. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">¿Puede la revolución tecnológica cuestionar, o como mínimo difuminar
las fronteras del más allá?</b> El debate supera el rápido avance
biomédico, que situará la longevidad en los límites de lo biológicamente posible.
En la esfera digital, encontramos startups como <a href="http://eterni.me/">eterni.me</a>
que le <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">ofrecen hacer un Skype con sus
parientes o amigos fallecidos</b>. ¿Espeluznante? De hecho, la oferta real es
configurar un avatar, un humano digital con el rostro, la voz, las expresiones,
la personalidad y el conocimiento de alguien que quizá ya no está entre
nosotros. La empresa ha recibido más de 40.000 pedidos, aunque de momento sólo
dispone de versiones beta. Avances en el desarrollo de avatares digitales con
inteligencia emocional, como los desarrollados por la empresa <a href="https://www.soulmachines.com/">Soul Machines</a> <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">permiten crear humanos virtuales con un escalofriante realismo</b>.
Pero, ¿y si esos humanos digitales fueran <i style="mso-bidi-font-style: normal;">clones</i>
de nosotros mismos? La inteligencia artificial posibilita hoy capturar información
de una persona (leyendo, por ejemplo, sus mails y sus comentarios en las redes
sociales, visionando sus fotos y su navegación por internet, analizando sus
vídeos…), y conformar un clon digital con un comportamiento similar al original.
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">¿Y si, en un futuro próximo, nuestro smartphone
fuera capturando trazos de nuestro comportamiento, grabando y analizando
nuestras conversaciones, registrando nuestros desplazamientos, registrando
todos nuestros documentos y comentarios y, al final, cuando ya no estemos,
nuestros hijos pudieran comunicarse con un clon digital que condensara todo ese
conocimiento e información?</b> Nos podrían pedir consejo cuando nosotros no
existiéramos.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
No estamos, en absoluto, tan lejos de esta posibilidad. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">La inmortalidad digital está al alcance de
nuestras manos</b><a href="https://www.technologyreview.com/s/612257/digital-version-after-death/">.
El profesor del MIT Hossein Rahnama ya está trabajando en la clonación digital de
un CEO de una empresa financiera</a> que desea seguir siendo consultado en
operaciones críticas, cuando esté en el otro mundo. Para ello, está
desarrollando la app Augmented Eternity. Esta corriente tecnológica de
incursión en el más allá la inició hace pocos años la experta en software
Eugenia Kuyda, quien creó en 2015 un chatbot a imagen de su mejor amigo, Roman
Mazurenko. El bot fue entrenado volcando los mensajes personales de Mazurenko y
sus publicaciones en redes sociales a una red neuronal soportada por
TensorFlow, el software de inteligencia artificial de Google. Según Kuyda, el
bot no es “preciso ni pulido”, pero “sus reacciones recuerdan extrañamente a
Mazurenko”<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
La idea del clon digital tiene
aplicaciones de negocio que se sitúan en ámbitos más mundanos: un reputado
médico podría dar acceso a un avatar digital suyo para consultas preliminares.
Un experimentado abogado podría generar una línea de negocio low-cost de
consultas a su avatar (en lugar de a él directamente). Se podría democratizar
así el conocimiento de líderes científicos, filósofos, políticos… Investigadores,
tecnólogos y futurólogos están evaluando las inesperadas posibilidades de esta
tecnología: <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">¿podríamos crear un avatar
digital de un personaje histórico? ¿Podríamos hablar con George Washington,
Winston Churchill o Kennedy desde casa? ¿Podríamos hacer revivir a Ronald Reagan y
preguntarle qué piensa de Donald Trump? ¿Sería posible recrear una conversación
entre Adolf Hitler y Joseph Stalin?</b> Proyectos preliminares ya han capturado
los trazos de Rembrandt y han permitido “revivir” el genio creativo del pintor,
elaborando nuevos cuadros con la técnica precisa del original. Y se han creado
nuevas sinfonías “a lo Bach” a partir de la captura mediante inteligencia
artificial de la habilidad compositora de Bach.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Con los clónicos digitales se
abren nuevos debates éticos: <b>¿se deberían tratar las memorias, el conocimiento,
y el temperamento de una persona fallecida, condensados en un clon digital,
como una categoría de restos humanos (no biológicos, sino informacionales)?</b> ¿Se
deberían someter a códigos y a legislación, como en el caso de la exposición de
cadáveres antiguos en museos? Y… ¿qué pasaría si alguien intentara “vendernos”
productos a través de un nuevo y discutible canal comercial: el clon digital de
una persona querida fallecida? ¿Se podrían hackear o manipular esos clones,
para hacernos adictos a ellos? ¿Y si alguien quiere vendernos a precio de oro actualizaciones
o versiones superiores de ese avatar de un ser querido (nuestro padre, hermano
o esposa), como pasa en uno de los visionarios episodios de Black Mirror?<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Otras startups, como <a href="https://www.theguardian.com/technology/2018/mar/14/nectome-startup-upload-brain-the-cloud-kill-you">Nectome</a>,
ofrecen tipos de inmortalidad tanto o más inquietante<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">: ¿y si toda la información contenida en nuestro cerebro (recuerdos,
experiencias, emociones) pudiera guardarse en la nube</b>, como un fichero
informático? <a href="https://www.nature.com/articles/d41586-018-04813-x">Nature</a>
se hacía eco recientemente de otro frente ético abierto: ¿se podría hacer
crecer un cerebro en laboratorio a partir, por ejemplo, de células madre?
Indudablemente, sí. Pero, ¿qué pasaría si ese cerebro desarrollara algún tipo de
emoción, sentimiento, dolor…? ¿Tendría identidad, un cerebro crecido en un biorreactor,
sin cuerpo anexo?<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Dejando aparte las iniciativas
más escabrosas, obviamente los avatares digitales no contendrían nuestro
fantasma en el ordenador. Pero podrían condensar toda nuestra información
vital, nuestro carácter y temperamento, nuestras expresiones y lenguaje
emocional… Podrían ser "nosotros" en una pantalla digital. Y vivir para siempre en un PC. En mi caso, por cierto, pueden
descartar la idea ;-)<o:p></o:p></div>
<br />Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-85743251737097562142018-10-16T19:59:00.000+02:002018-10-16T20:00:43.738+02:00OUTPERFORMERS<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">McKinsey acaba de publicar su
informe<i style="mso-bidi-font-style: normal;"> <a href="https://www.mckinsey.com/featured-insights/innovation-and-growth/outperformers-high-growth-emerging-economies-and-the-companies-that-propel-them">Outperformers: High-GrowthEmerging Economies</a>. </i>Las economías emergentes han generado dos tercios del
crecimiento del PIB mundial, y la mitad del nuevo consumo en los últimos 15
años. <span style="mso-spacerun: yes;"> </span>7 países han mantenido un
crecimiento anual superior al 3.5% durante 50 años (China, Hong-Kong,
Indonesia, Malasia, Singapur, Corea del Sur y Tailandia). Son <i style="mso-bidi-font-style: normal;">outperformers</i> de largo plazo. En la cima
de las economías-gacela está China (crecimiento medio del 7,3% durante 50
años), Corea del Sur (6,2%), y Singapur (5,2%). Otros 11 han crecido a ritmos
superiores al 5% durante 20 años. De las 18 economías-gacela detectadas, 12 son
del extremo oriente. 5 son antiguas repúblicas soviéticas, y sólo una es africana
(Etiopía). El futuro tiene rasgos orientales. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-WrC_eutyKb4/W8Ymtd7oiaI/AAAAAAAABSg/58gUDsMkv6gTTwcRCfhkUfXoxKjAfg1YwCLcBGAs/s1600/226%2BOutperformers.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="964" data-original-width="1554" height="245" src="https://4.bp.blogspot.com/-WrC_eutyKb4/W8Ymtd7oiaI/AAAAAAAABSg/58gUDsMkv6gTTwcRCfhkUfXoxKjAfg1YwCLcBGAs/s400/226%2BOutperformers.png" width="400" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Esos países han sido capaces de
extraer a mil millones de personas de la miseria en un tiempo excepcionalmente
corto. El proceso es netamente positivo: hoy menos del 11% de la población
mundial vive en condiciones de extrema pobreza, cifra que alcanzaba el 30% en
1990. Es el fin del “Tercer Mundo” tal como lo habíamos conocido. En India, la
clase media ha crecido de 3,5 millones en 1995 a 35 millones en 2016. <b>El centro
de masas del planeta, a nivel comercial, económico, tecnológico y demográfico,
se desplaza irreversiblemente hacia Asia</b>. El movimiento sísmico en la economía
global es colosal: los estados-nación asiáticos se hacen indiscutiblemente con
el liderazgo mundial. La avalancha de <i style="mso-bidi-font-style: normal;">outperformers</i>
asiáticos ha sabido configurar los marcos institucionales necesarios para
acelerar el cambio tecnológico.<b> Su denominador común: seguir una disciplinada
agenda de productividad. Las políticas públicas se orientan a incrementar la
escala en producción, invertir en infraestructuras físicas y de conocimiento,
desarrollar tecnología y avanzar en tiempo récord de economías agrícolas a
economías de la innovación</b> (sin otros recursos naturales que el talento de sus
ciudadanos). En pocas décadas, han seguido una trayectoria productiva originada
en la manufactura básica, para cruzar las fronteras del producto imitado, el producto
propio, la innovación tecnológica y, finalmente, el control de la ciencia. Han
evolucionado de la manufactura a la ciencia, en un proceso de capas
concéntricas donde cada una de ellas refuerza a la anterior. Un camino de
productividad paradójicamente inverso al que intentamos seguir nosotros, basado
en la asunción del modelo lineal de la I+D+I. Pensamos que, si generamos
conocimiento, éste se difundirá espontáneamente al tejido socioeconómico. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b>El
fenómeno se superpone a la emergencia de plataformas digitales globales, otro
tipo de <i style="mso-bidi-font-style: normal;">outperformers</i></b>, que coronan la
cima de los mercados financieros. Apple superó el trillón de dólares de valor
bursátil antes del verano. Tras ella, con una velocidad de crecimiento mucho
mayor, Amazon (cuyas acciones han multiplicado por treinta su precio en una
década). Detrás, Google, Microsoft, Facebook, Alibabá y Tencent. Empresas que
adquieren dimensiones macroeconómicas y que se expanden a multiplicidad de
frentes. Tras enfrentarse en el espacio de mercado de los teléfonos móviles, y generar
una disrupción sin precedentes en sectores como la distribución, la publicidad
o los contenidos digitales, ahora la batalla de las plataformas se desplaza a
vehículos autoconducidos, domótica, e incluso, banca. Si las coordenadas del
futuro pasan geográficamente por países asiáticos, estratégicamente se
concretan en modelos de negocio digitales, de empresas-plataforma omnipresentes,
impulsadas por grandes inversiones en I+D y con baja capacidad distributiva del
valor que crean. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Las viejas potencias occidentales contemplan atónitas la
emergencia de esos <i style="mso-bidi-font-style: normal;">outperformers</i>
geográficos y corporativos, sin acertar en las respuestas estratégicas adecuadas.
Se está produciendo un rapidísimo cambio de liderazgos en el mundo. Las clases
medias de las antiguas economías líderes se empobrecen, y sus jóvenes se
precarizan. Por la grieta del descontento, se filtra el populismo. Y, aunque esas
economías siguen generando talento, son incapaces de retenerlo. Los jóvenes más
preparados se van. Nuestras respuestas siguen ancladas en el siglo XX: ante un
cambio de paradigma de tales dimensiones, no somos capaces de generar las
visiones de futuro adecuadas, los mensajes inspiradores ni las políticas
eficientes que necesitamos. No son las empresas asiáticas las que invaden el
mercado global: son los sistemas nacionales de innovación asiáticos, las
cadenas de valor público-privadas asiáticas las que proyectan a la estratosfera
global los nuevos unicornios, y abren un boquete en la competición mundial.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Precisamos grandes pactos de cooperación
público-privada. Programas de inversión pública de largo plazo en desarrollo y
absorción de tecnologías disruptivas y en clústeres de alto potencial de
crecimiento que relancen nuestras empresas tractoras y nuestros campeones
ocultos, y proyecten empresas-gacela al estrellato mundial. <b>El mercado,
espontáneamente, no nos va a convertir en renovados <i style="mso-bidi-font-style: normal;">outperformers</i></b>. Paul Romer, reciente Premio Nobel, dejó claro cómo
las políticas tecnológicas son vitales para para impulsar el crecimiento a
largo plazo. Es imprescindible acelerar las agendas de productividad. Algo debe
ser recordado como un mantra por nuestros líderes políticos y civiles: <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><b>el bienestar y la paz social del mañana las
pagarán los retornos del I+D que seamos capaces de hacer hoy</b></i>. Las pensiones
del mañana no las pagarán nuestras cotizaciones de hoy. Éstas pagan sólo las
pensiones de hoy. Las pensiones del mañana las sostendrán la competitividad del
sistema productivo del futuro, que dependen de las inversiones <i style="mso-bidi-font-style: normal;">actuales</i> en I+D. Como en el caso de los <i style="mso-bidi-font-style: normal;">outperformers</i>, nuestra prosperidad
futura dependerá de nuestra agenda de productividad presente.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><i>Artículo publicado originalmente en La Vanguardia</i></span></div>
<br />Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-32855835200603173482018-10-12T15:51:00.003+02:002018-10-13T12:03:45.464+02:00NÚCLEOS ESTRATÉGICOS DE INNOVACIÓN COOPERATIVA<br />
<div style="margin: 0cm 0cm 8pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Imaginemos que disponemos de 100
M€ para un programa público de fomento de la innovación. ¿Cómo lo
distribuiríamos? En los extremos, tenemos dos posibilidades: (a) en
100.000 bonos de 1.000 € (los famosos <i style="mso-bidi-font-style: normal;">vouchers</i>
de innovación), o (b) lanzar una convocatoria competitiva para un solo proyecto
transformador, de gran dimensión. ¿Distribución o concentración de recursos?</span><br />
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span><br />
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">¿Qué tendría más efecto? La primera
aproximación sería la más popular: 100.000 empresas recibirían un bono para,
por ejemplo, comprar un ordenador. Pero esas empresas ya tienen recursos
propios para hacerlo. Los incentivos pequeños tienen un efecto de
desplazamiento de recursos privados (substituyen recursos privados que, en cualquier caso, se
utilizarían para ese uso). No generan efecto adicional. Su impacto final tiende a ser nulo. En cambio, una gran convocatoria
competitiva y ambiciosa para, por ejemplo, diseñar y lanzar un nuevo satélite al espacio con
prestaciones muy superiores a los actuales, sitúa a las empresas fuera de las
fronteras del mercado actual, y las estimula a superar nuevos retos y
desarrollar capacidades que el mercado actual no está demandando. En este caso, la administración actúa como generadora de mercados sofisticados. Un gran
proyecto como el descrito es <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">adicional</b>
(se superpone a lo que el mercado demanda), es <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">transformador</b> (crea nuevas realidades), y tiene <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">efecto multiplicador</b> (se puede
complementar con recursos privados con proporciones, por ejemplo, 1 a 3 –cada euro
público se complementa con 2 euros privados).</span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">
</span><br />
<div style="margin: 0cm 0cm 8pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Imaginemos ahora que la economía
de un país debe doblar su inversión en I+D, que se encuentra muy por debajo de
los estándares deseados. Imaginemos tres posibilidades: <strong>(a) esperar que pase
espontáneamente</strong> (la visión más neoliberal: “lo mejor es no intervenir en el
mercado", "la mejor política industrial es la que no existe”), <strong>(b) invertir
preferentemente en ciencia ("políticas de oferta")</strong>, inyectando recursos a centros de investigación
pública, esperando que finalmente dicha ciencia desborde al mercado, y <strong>(c)
estimular la I+D empresarial ("políticas de demanda")</strong>, desplegando instrumentos como los descritos
antes, con efecto multiplicador. </span><br />
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><br /></span><br />
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">¿Cuál sería la mejor aproximación? En el caso
(a), si optamos a que espontáneamente la economía española (o la catalana) se
sitúen al nivel de I+D de Corea del Sur o de Israel, <strong>deberíamos esperar unos
180 años</strong>, contando que ellos paren su ratio de inversión actual. Bajo la aproximación
(b) se crean excelentes subsistemas científicos, pero <strong>no existe impacto demostrado
en la economía,</strong> ni ha existido en ningún país sin políticas complementarias de
estímulo de la demanda o de transferencia tecnológica. La tarea de los
científicos acaba en la publicación científica. No hay efecto multiplicador, más que, en todo caso, para atraer más recursos de investigación. <strong>La aproximación (c) es, sin
duda, la más eficiente para superar el “fallo de mercado”</strong> (la tendencia del
mismo a invertir por debajo de lo óptimo en I+D): disponer recursos públicos
orientados a retos de interés empresarial (o social), complementando los recursos públicos
inyectados con recursos privados, sin renunciar a la excelencia del proyecto, pero buscando impacto en el entorno.</span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">
</span><br />
<div style="margin: 0cm 0cm 8pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><strong>Bajo estas premisas, en 2008
(hace justo 10 años) diseñamos y lanzamos desde ACCIO (la Agencia de Competitividad de la
Generalitat de Catalunya) el programa de “Núcleos Estratégicos de Innovación
Cooperativa”.</strong> Convocatorias competitivas para proyectos de presupuesto mínimo
de 1 M€, formados por consorcios de PYMEs, y evaluados en clave de nivel de
reto científico (los proyectos debían tener un muy alto nivel
científico-técnico, pero eran proyectos industriales), y en clave de
impacto en el sector (debían desencadenar la atracción de inversión extranjera,
o generar empleo de calidad). <strong>La estrategia de fondo era constituir auténticos “núcleos”
o micro-clústers estables de alta tecnología</strong>, formados por empresas locales que
adquirieran hábitos crecientes de inversión en I+D. <strong>De forma colateral, esas
empresas arrastraban a grupos de investigación, a los que contrataban para
garantizar la calidad científica del proyecto</strong>. Era una propuesta mixta de
política industrial y de investigación. Con 20 M€ de presupuesto del
momento, se apalancaban unos 60 M€ de I+D exnovo (que era complementada con
fondos de CDTI a proyectos que no podían ser aprobados por limitaciones presupuestarias
locales). <strong>En total, se conseguían unos 100 M€ de I+D adicional cada año, cantidad que ya tenía
efectos estadísticos</strong>.</span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">
</span><br />
<div style="margin: 0cm 0cm 8pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Para mí, ha sido el mejor instrumento de política de innovación que hemos tenido. Con el tiempo, los recortes y los
cambios de equipo, la lógica de los núcleos cayó en el olvido. Hoy, 10 años
después, compruebo con satisfacción que otras Comunidades Autónomas han
recogido la idea y han lanzado sus propias líneas de “núcleos”. Madrid acaba de
lanzar convocatorias para proyectos <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">de
entre 2 y 8 millones de euros, los "Núcleos de Innovación Abierta"</b>: </span><span style="color: #0563c1; font-family: "verdana" , sans-serif;"></span></div>
<div style="margin: 0cm 0cm 8pt; text-align: justify;">
<a href="http://www.bocm.es/boletin/CM_Orden_BOCM/2018/07/27/BOCM-20180727-24.PDF"><span style="color: #0563c1; font-family: "verdana" , sans-serif;">http://www.bocm.es/boletin/CM_Orden_BOCM/2018/07/27/BOCM-20180727-24.PDF</span></a><br />
<br />
<br />
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Jamás debemos olvidar que<strong> la innovación es un fenómeno empresarial</strong>. El centro del sistema de innovación no es la universidad ni el grupo de investigación: es la empresa. <strong>Políticas de innovación que no sitúen a la empresa en el centro, no son tales. Son políticas de investigación, pero no de innovación, </strong>e incrementarán los estándares científicos del país, pero no necesariamente su capacidad innovadora ni su prosperidad económica.</span></span></div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-982561433219617662018-10-10T17:19:00.000+02:002018-10-10T17:19:29.418+02:00PAUL ROMER, PREMIO NOBEL<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-yKg2NhlMyXg/W74XX4se0KI/AAAAAAAABSU/pJHXTwmyJBsOHTqJsOoaItbnU-QpWWHwgCLcBGAs/s1600/promer.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="261" data-original-width="231" src="https://3.bp.blogspot.com/-yKg2NhlMyXg/W74XX4se0KI/AAAAAAAABSU/pJHXTwmyJBsOHTqJsOoaItbnU-QpWWHwgCLcBGAs/s1600/promer.jpg" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Paul Romer, profesor de la New
York University, <b>ha sido uno de los dos galardonados con el Premio Nobel de
Economía de este año</b> (el otro ha sido para William Nordhaus, estudioso del cambio
climático). <b>Una gran noticia para los apasionados de la innovación, y para los
convencidos de la imperiosa necesidad de desarrollar políticas públicas de
fomento de la misma</b>. Romer ha sido de los pocos economistas que ha defendido
posiciones de intervención pública para corregir los fallos de mercado en
actividades de alto riesgo, y alto potencial de retorno individual y colectivo,
como la innovación, asumiendo que existen algunas áreas en las cuales la
dinámica de mercado se comporta con una debilidad mayor a la deseable. Sabemos,
por ejemplo, que el mercado invierte de forma subóptima en I+D, especialmente
en I+D de largo plazo alejada de las fronteras del mismo. El mercado (el
conjunto de decisiones individuales que constituyen la fuerza motriz de una
economía) no tiene por qué estar interesado en empujar los límites del
conocimiento, ni alineado con el bienestar de una nación en el largo plazo. Romer
introdujo en los modelos económicos previos, un componente fundamental: las
ideas. Las nuevas ideas, o el nuevo conocimiento, son inductores de crecimiento
económico (crecimiento <i style="mso-bidi-font-style: normal;">endógeno</i>,
según sus palabras). Según Chad Jones, profesor de Stanford y colega de Romer: “<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><i style="mso-bidi-font-style: normal;">el
crecimiento económico es el resultado de los esfuerzos innovadores de
emprendedores, investigadores y científicos. Por tanto, cualquier cosa que
influencie su esfuerzo puede afectar nuestra calidad de vida en el largo plazo</i></b>”.
Para Romer, los gobiernos tienen el poder de estimular o inhibir la innovación
mediante políticas. Precisamente, generó sus modelos a partir de <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">la observación de las tremendas diferencias
de crecimiento económico entre países similares, cuando en algunos de ellos se
introducen políticas tecnológicas eficientes</b>. Romer fue muy crítico con la “matematización”
de la economía, la tendencia por parte de los economistas a crear modelos
matemáticos de gran belleza formal, pero basados en supuestos excesivamente
teóricos. Uno de los principales objetivos de toda política económica, para el
nuevo Premio Nobel, es “<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><i style="mso-bidi-font-style: normal;">crear un entorno que acelere el cambio tecnológico</i></b>”.
Los trabajos de Romer se circunscriben a una línea de pensamiento económico que
empieza con las olas de destrucción creativa de Schumpeter, y acaban con los
postulados de “estados emprendedores” de Mariana Mazzucato. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">La génesis de la innovación disruptiva (uno
de los motores del propio capitalismo) está en los esfuerzos públicos, más allá
de las fronteras del mercado, en investigación y desarrollo tecnológico</b>. La
competitividad de un país reside en su capacidad de crear un marco que acelere
la creación y absorción de tecnologías. El propio Romer se lamentaba de que,
aunque muchos países tomaron estas ideas como base de sus programas económicos,
en EEUU los presupuestos públicos en ciencia y tecnología registran sus niveles
más bajos desde la II Guerra Mundial. Por aquí parece que tampoco nuestros
ministros han leído demasiado a Romer.</span><o:p></o:p></div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-23185297186725559502018-10-09T00:00:00.001+02:002018-10-09T00:00:12.268+02:00INNOVACIÓN, COMPETITIVIDAD Y BIENESTAR<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Verdana, sans-serif;">Os pongo un enlace al vídeo de mi presentación en el 32 Encuentro de la Industria Digital, celebrado en Santander el pasado mes de septiembre, y organizado por AMETIC</span></div>
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<iframe width="320" height="266" class="YOUTUBE-iframe-video" data-thumbnail-src="https://i.ytimg.com/vi/UVBgQaLSKnk/0.jpg" src="https://www.youtube.com/embed/UVBgQaLSKnk?feature=player_embedded" frameborder="0" allowfullscreen></iframe></div>
<br />Unknownnoreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-28901906010690863322018-10-04T09:57:00.000+02:002018-10-04T09:57:01.272+02:00SISTEMA INCOMPLETO<table cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="float: left; margin-right: 1em; text-align: left;"><tbody>
<tr><td style="text-align: center;"><a href="https://2.bp.blogspot.com/-7ZZfjatMdHk/W7XEJXGJlZI/AAAAAAAABSI/nT6ttbkbsUctUWQPblF26IxwsJjcpFFegCLcBGAs/s1600/221%2BSpain%2BScoreboard.png" imageanchor="1" style="clear: left; margin-bottom: 1em; margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" data-original-height="1132" data-original-width="725" height="640" src="https://2.bp.blogspot.com/-7ZZfjatMdHk/W7XEJXGJlZI/AAAAAAAABSI/nT6ttbkbsUctUWQPblF26IxwsJjcpFFegCLcBGAs/s640/221%2BSpain%2BScoreboard.png" width="408" /></a></td></tr>
<tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Indicadores de innovación (2010-2016)</td></tr>
</tbody></table>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Recientemente participé en el
Encuentro de la Industria Digital de AMETIC, con la conferencia “Innovación,
Competitividad y Estado del Bienestar”. La innovación española no ha mejorado en
una década. El modelo de innovación español (también el catalán) sólo despunta
en algunos indicadores: incremento de un 90% las publicaciones científicas
internacionales entre 2010 y 2016, y de un 70% los nuevos doctorados. Pero en
las dimensiones de mercado, el sistema ha empeorado gravemente: han caído en un
38% las pymes innovadoras, y en un 60% las inversiones en capital riesgo. La
inversión agregada en I+D/PIB de las economías española y catalana es un 10%
menor que en 2008. Se consolidan sistemas científicos de calidad aceptable
(algunos, de excelencia internacional), sin que la economía apenas se beneficie
de ello. Los colectivos investigadores, legítimamente, han intentado mantener
sus presupuestos (que se han visto afectados por severos recortes). Pero en los
segmentos de transferencia tecnológica, los recortes han sido despiadados. En
total, los Presupuestos Generales del Estado en 2017 contemplaban un esfuerzo
en I+D del 54% relativo a 2009, y una ejecución del 16% de lo presupuestado en
2009. Por ello, el talento generado no tiene opciones y se va. Sistema
incompleto y descompensado. Alarma roja. Progresamos a duras penas en ciencia,
pero no explotamos los resultados. La fotografía es la de un sistema productivo
capaz de comprar o generar materia prima, pero que renuncia a procesarla. Y
para ello se precisan acciones específicas. Uno de los objetivos de cualquier programa
económico competitivo es acelerar el cambio tecnológico, en todas las fases de
la cadena de valor: generación, difusión y absorción del conocimiento. Sin
inversión pública inteligente, no hay innovación disruptiva. Internet, el GPS o
los microprocesadores son desbordamientos al mercado de inversiones en I+D
públicas. <i style="mso-bidi-font-style: normal;">Wired </i>afirma que Barcelona
es el 5º hub de startups de Europa. Entre las diez primeras, <i style="mso-bidi-font-style: normal;">marketplaces e-commerce</i> de paquetería,
viajes, habitaciones, empleo, o ads publicitarias. Gran paradoja e inmenso
coste de oportunidad: sistema universitario e investigador líder, y startups de
referencia que proceden de ideas de negocio desconectadas de la investigación,
y sin tecnología propia. Es urgente conectar y completar el sistema mediante
políticas. Mientras, Singapur invierte 18 M€ en 250 startups “<i style="mso-bidi-font-style: normal;">deep tech</i>” surgidas de la universidad,
Francia o el Reino Unido publicitan sus Planes Estratégicos Nacionales de
Inteligencia Artificial (dotados de más de 1.000 M€ cada uno), Portugal se
alimenta de renovables durante un mes, o Japón estructura grandes consorcios de
investigación (con Toyota, Uber y Boeing, entre otros) para estudiar el futuro
del transporte en vehículos-dron. El mundo se mueve rápidamente, con grandes proyectos de cooperación público-privada. Nosotros, seguimos donde estamos.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Artículo publicado en Expansión, el 02/10/2018</div>
<br />Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-19762855552692558462018-09-29T14:20:00.002+02:002018-09-29T17:10:30.332+02:00¿QUIÉN PARARÁ A AMAZON?<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Esta semana, Amazon ha abierto su tercer establecimiento en Manhattan</b>.
Se trata de una innovadora tienda de venta de productos “4 estrellas” (aquéllos
con mejores ratings en las compras on-line). Amazon detecta los productos mejor
valorados por sus clientes digitales (desde dispositivos electrónicos a tests
genéticos), y los ofrece físicamente. Si quiere un regalo de última generación,
de acuerdo con las tendencias de consumo más candentes, <a href="https://www.theverge.com/2018/9/28/17914056/amazon-4-star-store-gifts">vaya
a Amazon 4 Stars</a>. Éste es sólo un ejemplo de los continuos experimentos
innovadores de la empresa, que <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">se
expande sin cesar testeando gran número de ideas disruptivas en todo tipo de
negocios</b>. Jeff Bezos imprimió un ADN expansivo en la marca desde el
principio: Amazon debe su nombre al gran río Amazonas. Y la sonrisa que aparece en su logotipo esconde un mensaje subliminal: va de la A a la Z. De la
primera a la última letra del abecedario. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Amazon es una empresa extremadamente ambiciosa: lo quiere todo, y va camino de conseguirlo todo</b>. Un último ejemplo: el
anuncio de la apertura simultánea de 3.000 establecimientos Amazon Go (formatos
de supermercados sin cajeros), que pueden tener un impacto “masivo” en la
distribución norteamericana, <a href="https://www.forbes.com/sites/richardkestenbaum/2018/09/23/3000-amazon-go-stores-ibm-cisco-ncr-fujitsu-toshiba-oracle/#42a2dca15147">según
Forbes</a>.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://4.bp.blogspot.com/-vbnpmbSXzX8/W69oHgFFjKI/AAAAAAAABRw/8FT-aHikf7w1FXhducTiri7_9x4iuWMDwCEwYBhgL/s1600/227%2Bakrales_180927_2984_0008.0.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1067" data-original-width="1600" height="213" src="https://4.bp.blogspot.com/-vbnpmbSXzX8/W69oHgFFjKI/AAAAAAAABRw/8FT-aHikf7w1FXhducTiri7_9x4iuWMDwCEwYBhgL/s320/227%2Bakrales_180927_2984_0008.0.jpg" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Amazon lidera el mercado de los altavoces inteligentes domésticos con
su dispositivo Alexa</b>. Los nuevos sistemas operativos digitales serán inmersivos,
gestionados a través de la voz. Hablaremos con nuestras máquinas. Y nuestras
máquinas nos escucharán. ¿No es inquietante pensar qué hace Amazon con las
conversaciones del hogar captadas por la silenciosa Alexa, <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">esa especie de cilindro metálico parlante que todos tendremos en casa dentro de
muy pocos años</b>? Con
Alexa, Amazon introduce una cuña digital inteligente en lo más profundo de nuestra intimidad
cotidiana, y obtendrá información de ello. ¿Y si Alexa grabara lo que ocurre en
casa? Surgirán apasionantes debates éticos sobre los usos de las nuevas plataformas
conversacionales digitales. Alexa forma parte de la estrategia de Amazon para <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">hacerse con el mercado del control domótico inteligente, diseñando electrodomésticos
conversacionales como microondas</b>, o amenazando directamente el paradigma de
compra actual con sus <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><a href="https://www.amazon.com/Dash-Buttons/b?ie=UTF8&node=10667898011">dash
buttons</a></i> (botones electrónicos wi-fi que, pulsándolos, lanzan órdenes de
compra de todo tipo de productos –detergentes, bebidas, sanitarios…-). <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Y Alexa también se expande a otros espacios</b>:
ya la podemos encontrar como <a href="https://www.theverge.com/2018/1/9/16870370/toyota-lexus-amazon-alexa-models-camry-ces-2018">asistente de voz en vehículos Toyota</a>, o como <a href="https://www.reuters.com/article/us-amazon-com-marriott-intnl/amazons-alexa-will-now-butler-at-marriott-hotels-idUSKBN1JF16P">conserje
virtual en hoteles Marriott.</a><o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
La innovación de la empresa de
Seattle emerge por todas partes. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><a href="https://seekingalpha.com/article/4208116-amazon-ads-next-big-thing">Amenaza
el segmento de la publicidad on-line</a></b>, tras los pasos de Google y
aprovechando la debilidad de Facebook (¿quién mejor para liderar ese segmento
que el gran <i style="mso-bidi-font-style: normal;">retailer</i> por excelencia, Amazon?).
El servicio AWS (Amazon Web Services, alquiler de espacio y capacidad de
computación en la nube) es un negocio colateral de altísimo rendimiento. Empresas como BMW utilizan AWS para cubrir necesidades de computación en
el desarrollo de vehículos autoconducidos. Teniendo en cuenta que Amazon es hoy
la empresa más intensiva en el mundo en I+D, y sus brutales inversiones en
inteligencia artificial, <b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><a href="https://www.thestreet.com/investing/amazon-could-be-next-big-player-in-autonomous-driving-14721412">no
sería descabellado pensar en un potencial salto de la empresa al segmento de
vehículos autónomos</a></b>. Nos falta
tiempo para interpretar la avalancha de noticias que se suceden sobre los
agresivos movimientos estratégicos de Amazon en todas partes: <a href="https://www.outsourcing-pharma.com/Article/2018/09/25/Merck-and-Accenture-team-with-Amazon-to-develop-a-research-platform-for-early-stage-drug-development">partenariados
para el desarrollo de fármacos</a> con Merck y Accenture, <a href="https://www.biospace.com/article/as-amazon-enters-drug-distribution-patients-and-physicians-are-hopeful-for-healthcare-disruption/">entrada
en el sector de la distribución farmacéutica</a> con la adquisición de PillPack,
expansión en el desarrollo de ecosistema logístico de última milla con la
compra de 20.000 furgonetas Mercedes. Pocos saben que Amazon Studios produce y distribuye sus propias series cinematográficas, compitiendo con Netflix. Sus servicios de vídeo por streaming atacan la televisión convencional, ofreciendo <a href="https://www.cnbc.com/2018/09/27/heres-how-to-watch-nfls-thursday-night-football-game-on-amazon.html">acontecimientos deportivos</a> en directo. Por no hablar de la inesperada adquisición,
en 2017, de la cadena de supermercados WholeFoods por 13 billones de dólares. <b>Un movimiento que le asegura grandes
plataformas de distribución propia en los centros de las grandes ciudades de
EEUU</b>: acceso directo a la mayor parte de la población americana en menos de
una hora de tiempo de distribución. Nada parece detener a Amazon, ni siquiera los reguladores bancarios: con paciencia, voluntad de experimentar, y flujos masivos de datos, quizá pronto veamos incluso un <b><a href="https://thefinancialbrand.com/74543/amazon-bank-checking-account-regulators-charter/">Amazon Bank gestionando nuestros depósitos</a>, </b>como ya ocurre en algunas partes de India.</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><br /></b></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-inAxbFtjPok/W69rTw_sROI/AAAAAAAABR8/sK_4V6_f_XEwUMEWGKXWDn9QqRZPbcXUgCEwYBhgL/s1600/226%2Bamazon%2Bapple.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="520" data-original-width="780" height="266" src="https://1.bp.blogspot.com/-inAxbFtjPok/W69rTw_sROI/AAAAAAAABR8/sK_4V6_f_XEwUMEWGKXWDn9QqRZPbcXUgCEwYBhgL/s400/226%2Bamazon%2Bapple.jpg" width="400" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b>Amazon ha sido la segunda empresa en cruzar la frontera del trillón de
dólares</b> de valor en el mercado financiero, muy poco después que Apple. <b>¿Cuál de las dos liderará el futuro de la
tecnología y las finanzas mundiales?</b> En mi opinión, Amazon. Su crecimiento
ha sido meteórico, y su voluntad expansiva en multiplicidad de sectores, y su
habilidad experimentadora anticipan la aceleración del fenómeno Amazon. <a href="https://www.seattletimes.com/business/amazon/amazon-becomes-nations-second-public-trillion-dollar-company/">La creación de valor por parte de Amazon ha sido, en los últimos años, muy superior a la de Apple, y a la del mercado</a>. <b>Las acciones de</b> <b>Amazon han multiplicado por 30 su valor desde 2008, mientras que las de Apple lo han hecho sólo por 8, y las del NASDAQ, en media, por 4.</b> Su
multiestrategia y su escalabilidad (por su mayor componente en
software) la hacen superior a Apple, empresa excesivamente integrada y
dependiente del manufacturing físico. <b>Amazon
aprovechará su inversión en I+D para seguir expandiendo el negocio colateral
del cloud</b>. <b>Utilizará su potencia en
inteligencia artificial para invadir el segmento de la publicidad on-line</b>
(donde ya es tercera, tras Google y Facebook). Creará sus propias cadenas de
valor farmacéuticas (donde ya ha puesto un pie). <b>Apalancará sus capacidades como plataforma digital omnipresente para
expandirse en el sector del entretenimiento </b>(juegos y producciones
cinematográficas). <b>Su dominio de la
logística y sus inversiones en cloud computing la posicionan de manera
excelente en el mercado de vehículos autónomos</b>. Y, tras convertirse en el
interfaz mundial de distribución digital, <b>consolidará
su dominio con formatos físicos innovadores </b>(Amazon 4 Stars, Amazon Go). Jeff
Bezos acertó: su empresa se ha convertido en un gigante, como el Amazonas. ¿Quién
parará a Amazon?</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<o:p></o:p></div>
<br />Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-82010324499229690512018-09-22T11:51:00.001+02:002018-09-23T10:18:15.684+02:00INDUSTRIALIZANDO EL EMPRENDIMIENTO<div style="line-height: 15.84px; margin: 0pt 0pt 8pt; text-align: justify;">
<span class="notranslate"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Según un</span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"> </span><a href="https://translate.google.com/translate?hl=en&prev=_t&sl=ca&tl=es&u=https://www.geekwire.com/2018/bay-area-universities-mit-harvard-top-startup-ranking-grads-raise-venture-capital/" style="color: #0563c1; font-family: verdana, sans-serif;">reciente estudio</a><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"> </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">, durante el último año, <b>un total de 1.178 estudiantes</b></span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-weight: bold;"> </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-weight: bold;">de Stanford</span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-weight: bold;"> </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b>han conseguido una inversión de 28.000 M $ en un millar de proyectos empresariales. </b>Ésta es una cantidad astronómica. Recordemos que la economía española, en su conjunto, invierte unos 15.000 M$ en I+D. Mil estudiantes de Stanford consiguen el doble de esa cantidad con sus proyectos emprendedores.</span></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-EI5O1T_KtGw/W6YNEaLzjlI/AAAAAAAABRc/_wzgl7d_wdYvA8SKuSfk_7dMUFMcj7nYwCLcBGAs/s1600/225%2Btop%2Bstartup%2Buniversities.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="528" data-original-width="630" height="335" src="https://3.bp.blogspot.com/-EI5O1T_KtGw/W6YNEaLzjlI/AAAAAAAABRc/_wzgl7d_wdYvA8SKuSfk_7dMUFMcj7nYwCLcBGAs/s400/225%2Btop%2Bstartup%2Buniversities.png" width="400" /></a></div>
<div style="line-height: 15.84px; margin: 0pt 0pt 8pt; text-align: justify;">
<span class="notranslate" style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Stanford se convierte así en la universidad más atractiva para el capital riesgo. Tras ella, Harvard (25.000 millones en 799 proyectos), Massachussets</span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"> </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"></span><span class="notranslate" style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Institute of Technology (MIT, 21.000 millones en 940 proyectos), o Berkeley (20.000 millones, 1.012 proyectos).</span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"> </span><span class="notranslate" style="font-family: "verdana" , sans-serif;">En estas entidades de referencia, el emprendimiento se ha industrializado y escalado a niveles globales: no nos encontramos ante un fenómeno de "garaje", como habitualmente creemos, sino ante una <b>auténtica cadena productiva, industrializada, de emprendimiento de alto </b><b>impacto.</b> Una cadena que empieza con miles de alumnos sensibilizados para emprender, con procesos educativos y de apoyo capaces de dotar rápidamente esa materia prima (el talento) de formación, capacidades, y del capital económico y relacional necesarios para idear y escalar startups nacidas con vocación de conquistar los mercados globales.</span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"> </span><span class="notranslate" style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Una cadena productiva, además, que cada vez aprende más de su experiencia y se hace más eficiente en los outputs.</span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"> </span><span class="notranslate" style="font-family: "verdana" , sans-serif;">A medida que pasa el tiempo, dispone de mayores casos de referencia, mayor experiencia y mayor criterio para seleccionar las buenas oportunidades.</span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"> </span><span class="notranslate" style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Una cadena que, a medida que engorda con nuevas startups prometedoras, es más atractiva para nuevos emprendedores e inversores, que se sienten estimulados a acercarse a la misma y complementar el ecosistema.</span></div>
<div style="line-height: 15.84px; margin: 0pt 0pt 8pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span class="notranslate">La plataformización digital de los negocios existentes, y la creación de nuevas plataformas está en la base de los modelos de negocio emergentes.</span> <span class="notranslate">La tecnología digital permite conectar colectivos, compartir experiencias, comparar atributos y transversalizar la información para todo tipo de segmentos de mercado.</span> <span class="notranslate"><span style="font-weight: bold;">Allí donde hay un</span> <span style="font-weight: bold;">colectivo</span> <span style="font-weight: bold;">humano</span> <span style="font-weight: bold;">con necesidades específicas, aparecerá una plataforma para</span> <span style="font-weight: bold;">optimizar los intercambios y</span> <span style="font-weight: bold;">solucionar</span> <span style="font-weight: bold;">sus insatisfacciones ( "pain</span></span> <span style="font-weight: bold;"></span><span class="notranslate"><span style="font-weight: bold;">points</span> <span style="font-weight: bold;">").</span></span> <span class="notranslate">Entre las últimas empresas más capitalizadas surgidas de estas universidades, hay iniciativas como MyHealthTeams (redes sociales para enfermos crónicos), o Lever (plataforma de selección de personal).</span> <span class="notranslate">Entre los grandes unicornios (empresas valoradas con más de 1000 millones de dólares) encontramos gran cantidad de plataformas digitales: Uber, Airbnb, Lyft, GrabTaxi, Pinterest ... En nuestro entorno cercano también aparecen iniciativas de conexión, que solucionan problemas cotidianos, se profesionalizan, y se convierten en grandes modelos de negocio: ¿necesita alguien que haga la limpieza en el hogar?</span> <span class="notranslate"><a href="https://translate.google.com/translate?hl=en&prev=_t&sl=ca&tl=es&u=https://clintu.es/" style="color: #0563c1;">Clintu</a> le dará la respuesta, que antes encontraba en círculos de confianza informal.</span> ¿<span class="notranslate">Busca a alguien que repare algo en casa (el típico "manitas")?</span> <span class="notranslate"><a href="https://translate.google.com/translate?hl=en&prev=_t&sl=ca&tl=es&u=https://www.viaempresa.cat/empren/el-do-it-yourself-dels-manetes-de-la-llar_8925_102.html" style="color: #0563c1;">Tú & Co</a> lo solventará.</span> ¿<span class="notranslate">Quiere una habitación de hotel por unas horas?</span> <span class="notranslate"><a href="https://translate.google.com/translate?hl=en&prev=_t&sl=ca&tl=es&u=https://www.byhours.com/en.html" style="color: #0563c1;">Byhours</a> se la ofrecerá.</span></span></div>
<div style="line-height: 15.84px; margin: 0pt 0pt 8pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span class="notranslate">En Barcelona tenemos un gran ejemplo de industrialización del emprendimiento.</span> <span class="notranslate">Tuve la oportunidad de volver a visitar <a href="https://translate.google.com/translate?hl=en&prev=_t&sl=ca&tl=es&u=https://barcelonatechcity.com/" style="color: #0563c1;">Barcelona Tech City</a> , asociación privada abierta al ecosistema tecnológico local e internacional, con sede en el inspirador edificio del Pier 1, en un emplazamiento emblemático del Puerto de Barcelona.</span> <span class="notranslate"><span style="font-weight: bold;">Me dio la impresión de estar en una auténtica fábrica de emprendedores en serie, una catapulta industrial de</span> <span style="font-weight: bold;">startups</span> <span style="font-weight: bold;">de proyección global.</span></span> <span class="notranslate">Recuerdo cuando, hace más de quince años, surgían las primeras startups de e-commerce o (algunas) de base científica en Barcelona.</span> <span class="notranslate">Necesitábamos entornos nutridos de conocimiento emprendedor.</span> <span class="notranslate">Era difícil encontrar referentes, buenas prácticas o know-how del management emprendedor.</span> <span class="notranslate">Mucho más difícil, por supuesto, encontrar los contactos y circuitos de capital adecuado.</span> <span class="notranslate">Con nodos de conexión y aceleración como el Pier 1, <b>los emprendedores</b><b> entran de lleno </b><b>en la cadena de valor industrializada del emprendimiento profesional</b>, sin renunciar a la informalidad y al espíritu de libertad que los caracteriza.</span> En<span class="notranslate"> Pier 1 pasan cosas, de forma acelerada y sistemática, que no pasarían en entornos no concentrados y especializados.</span> <span class="notranslate"><b>Es un ejemplo de nuevo clúster del siglo XXI</b>, con las ventajas del mismo: conocimiento sectorial, cooperación, anticipación de las estrategias de futuro, visualización del colectivo, transmisión rápida de buenas prácticas y acceso a recursos especializados.</span></span></div>
<div style="line-height: 15.84px; margin: 0pt 0pt 8pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span class="notranslate">El ecosistema se completa con grandes empresas, que han descubierto que no pueden renunciar a impulsar nuevas iniciativas emprendedoras, muchas de ellas disruptivas, pero que saben que en el interior de la corporación se disparará el sistema inmunológico del negocio clásico, que intentará matar la innovación.</span> <span class="notranslate">Una de las grandes paradojas del management moderno es por qué Uber no fue desarrollada por General Motors o Ford, por qué Airbnb no nace de Marriott, Instagram de Kodak o Amazon de Wallmart.</span> <span class="notranslate"><span style="font-weight: bold;">Hoy, las grandes empresas ya no renuncian a hacer</span> <span style="font-weight: bold;">screenings</span> <span style="font-weight: bold;">sistemáticos de nuevas oportunidades disruptivas externas,</span> y se sitúan en el corazón de la industria del emprendimiento. Mejor controlar tú mismo las claves del negocio del futuro (que pueden substituir al tuyo), que pecar por omisión y dejar que sean otros quienes las controlen. </span><span class="notranslate">Por eso empresas como Seat, Damm, KPMG, Telefónica, Naturgy o CaixaBank son partners de clústeres emprendedores como BCN Tech City.</span></span></div>
<div style="line-height: 15.84px; margin: 0pt 0pt 8pt; text-align: justify;">
<span class="notranslate"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b>El reto pendiente: que la industrialización del emprendimiento y el conocimiento para escalar startups </b><b>de éxito se consolide también en entornos universitarios</b>, como ocurre en Stanford, Harvard o MIT. Éste es el campo abonado para las iniciativas más disruptivas. En este caso, la transferencia de conocimiento para construir cadenas de valor industriales de emprendimiento va en dirección inversa a la tradicional: de la empresa a la universidad.</span></span></div>
<div style="line-height: 15.84px; margin: 0pt 0pt 8pt; text-align: justify;">
<span class="notranslate"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><i>Artículo publicado originalmente en ViaEmpresa</i></span></span></div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-51645392743416361912018-09-16T12:09:00.000+02:002018-09-16T12:09:01.972+02:00GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Las ventajas competitivas se
sostienen de forma creciente en dimensiones intangibles: I+D, creación de marca,
nuevas experiencias de usuario, diseño de producto, despliegue de nuevas
fórmulas organizativas y estilos de liderazgo, o modelos de negocio disruptivos.
Dimensiones intensivas en talento humano. Dimensiones difícilmente
reemplazables por máquinas. Conceptos fuertemente dependientes de las personas,
cuyo papel crece significativamente en un contexto empresarial dinámico que aún
se percibe como de línea productiva estática, mecánica y repetitiva. La antigua
función de Recursos Humanos, a menudo excesivamente volcada en la
administración (nóminas y contratos) <b>emerge como una nueva fuerza de gran peso
estratégico: Gestión del Talento</b>, cuya misión es maximizar el desarrollo del
talento individual de las personas que integran la organización y alinearlo con
la estrategia corporativa. </div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Una empresa es una red de talento. Una red social
tensionada por la necesidad de conseguir objetivos, que crecerá si y sólo si es
capaz de desarrollar su talento interno y crecer acompasadamente con el mismo. Antiguos
paradigmas son puestos en duda. Si la experiencia era un grado (y los
mecanismos de retribución y promoción estaban asociados a ella, entendiendo que
ese era el camino de la excelencia), hoy la experiencia pierde peso frente a la
capacidad adaptativa, la velocidad de cambio, y al aprendizaje constante. Las
organizaciones deben tener ansia infinita de aprendizaje. Recientemente, un
directivo de una empresa tecnológica, líder incontestable durante dos décadas, dijo
“somos una empresa que creíamos saberlo todo… Ahora queremos aprenderlo todo”. El
management ha perseguido durante un siglo la estabilidad, la estandarización y
el error cero. ¿Cómo se premia la singularidad, la creatividad y la experimentación?
Cuando las ventajas competitivas, y la propia supervivencia dependen de la
rapidez en idear y llevar al mercado nuevas propuestas de valor, ¿cómo se
fomenta y retribuye la innovación al nivel de la unidad mínima de análisis
organizativo: el individuo? La innovación comporta riesgos, así que, ¿quién desea
formar parte de equipos de innovación, si la salida de la zona de confort puede
comportar quedar en evidencia o perder status-quo? Pero la economía es una
ciencia de incentivos. ¿Su empresa no innova? Diseñe un sistema de incentivos
para ello. Pruebe a detectar los perfiles más creativos y predispuestos al
cambio. Potencie líderes emergentes. Propóngales retos y póngalos al frente de
equipos de innovación. Deles autonomía. Deje que tome decisiones quien más información
tiene, en primera línea del proyecto innovador, no quien más jerarquía y experiencia
ostenta en el núcleo de negocio. Reconózcalos y haga que participen económicamente
del nuevo valor creado. Y fórmelos permanentemente. Las posiciones de
management deberían ser transitorias, para diluir las viejas fronteras
departamentales. <b>Un directivo debería ser asignado a un proyecto (que tiene
principio y fin), en lugar de a una posición estructural (por defecto,
permanente).</b> Se le debería encomendar un reto temporal, no un departamento
estable. La sociología de las organizaciones sabe que una organización sometida
a rutina excesiva, suele derivar en coaliciones de intereses parciales. ¿Nos
suenan las organizaciones-silo, divididas en departamentos-búnker, que generan
sub-culturas corporativas? En demasiadas ocasiones, el enemigo está en casa. Sin
dinámicas de cambio, los departamentos se fosilizan, y las personas con proyección
sufren aburrimiento y entran en obsolescencia. En esta situación, el mejor
talento se irá. Un talento que tampoco desea trabajar en organizaciones
baratas. Cuando la forma de competir se basa en la reducción sistemática de
costes, sin factores diferenciales, el talento huye, atraído por organizaciones
innovadoras, capaces de crear contextos inspiradores y creativos, de
aprendizaje continuo. </div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Toda la cadena de valor de generación y gestión del
talento está sufriendo una severa transformación. También el sistema educativo.
En medio de una vorágine tecnológica, parece claro que muchos de los empleos en
los que trabajarán nuestros hijos todavía no existen. ¿Cómo preparar profesionales
para tareas que no podemos ni imaginar? Probablemente consolidando capacidades,
más que transmitiendo contenidos. Los temarios caducan, las capacidades
permanecen. Según el World Economic Forum, las habilidades necesarias en el
futuro próximo son: la solución de problemas complejos (la capacidad de
conseguir objetivos en entornos dinámicos y multivariantes), el pensamiento
crítico (la evaluación y análisis de una situación para generar un juicio
objetivo), y la creatividad (capacidad de alumbrar nuevas ideas o conceptos, o
nuevas relaciones entre ellos, que producen soluciones originales). McKinsey
augura un auge en la demanda de talento tecnológico (dominio de sistemas de
información y de tratamiento de datos, y capacidades matemáticas), pero también
de inteligencia social y emocional (comunicación, negociación, empatía), y de inteligencia
cognitiva relacionada con la creatividad y las humanidades. Al final, en un
mundo de cambio constante, <b>todo confluye en cinco factores clave de éxito
personal y corporativo:</b> aprender a aprender (desarrollar estrategias eficientes
de aprendizaje continuo), aprender a emprender (ser proactivo y positivo:
orientarse a la iniciativa y a la acción permanente para superar cualquier
reto), aprender a innovar (buscar soluciones novedosas y originales a los
problemas), aprender a investigar (basarse objetivamente en los datos, recoger
evidencias y sacar conclusiones en consecuencia), y, sobre todo, <i style="mso-bidi-font-style: normal;">aprender a olvidar</i> (reinventarse, reiniciarse,
dejar atrás hábitos y rutinas obsoletos sin aferrarse a realidades que ya no
existen). <span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></div>
<br /><br />
<i>Artículo publicado en La Vanguardia el 09/09/18</i>Unknownnoreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-26060888891945453992018-09-09T10:28:00.000+02:002018-09-09T10:31:57.475+02:00CICLO DE GARTNER 2018<br />
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://2.bp.blogspot.com/-yinnPLiOszk/W5TZK3m6i1I/AAAAAAAABRI/NavmH1Ilkng_9oC_InsZC-Nw7TCeVPV7gCLcBGAs/s1600/219%2BHitos%2BHype%2BCycle.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="699" data-original-width="924" height="242" src="https://2.bp.blogspot.com/-yinnPLiOszk/W5TZK3m6i1I/AAAAAAAABRI/NavmH1Ilkng_9oC_InsZC-Nw7TCeVPV7gCLcBGAs/s320/219%2BHitos%2BHype%2BCycle.jpg" width="320" /></a></div>
<div style="margin: 0cm 0cm 8pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">La consultora Gartner ha
publicado su versión anual del “hype cycle” de las tecnologías emergentes.
Recordemos que éste es un modelo que anualmente sitúa tecnologías teóricamente
disruptivas en algún punto de su ciclo de vida: <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">emergiendo, en sobreexpectativa, en la pendiente de desilusión, en
recuperación o en fase de estabilidad.</b> El modelo, además, se arriesga a
predecir en cuánto tiempo esas tecnologías eclosionarán en el mercado.</span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">
</span><br />
<div style="margin: 0cm 0cm 8pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Éste año ha sido un año de abundancia tecnológica, coronado con las
noticias recientes que dos gigantes tecnológicos (Apple y Amazon) han cruzado
la frontera del trillón de dólares</b> de capitalización bursátil con menos de
un mes de diferencia. Las empresas digitales llegan a tamaños colosales, e
invierten cantidades nunca vistas en I+D en la frontera del conocimiento
digital. Ya comentamos que Amazon ha conquistado también la cima mundial de
inversión en I+D, llegando a los 16 billones de dólares (el conjunto de la
economía española invierte un poco menos, 15 billones). <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">El flujo económico destinado al desarrollo de tecnología digital
alcanza cantidades que rondan la macroeconomía (empresas que se comportan como
naciones).</b> Y, por primera vez también, se realizan <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">conexiones a gran escala entre ellas y grupos de investigación
universitarios de ciencias fundamentales</b>. </span></div>
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">
</span><br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://1.bp.blogspot.com/-XQBAsWogJKE/W5TZBL-zsmI/AAAAAAAABRQ/V34PxgDOdhI4jf4YUo3JokGqg7pTxxk5QCEwYBhgL/s1600/221%2BHype%2BCycle%2B2018.png" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="609" data-original-width="720" height="338" src="https://1.bp.blogspot.com/-XQBAsWogJKE/W5TZBL-zsmI/AAAAAAAABRQ/V34PxgDOdhI4jf4YUo3JokGqg7pTxxk5QCEwYBhgL/s400/221%2BHype%2BCycle%2B2018.png" width="400" /></a></div>
<div style="margin: 0cm 0cm 8pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif;">Sin embargo, las predicciones de
Gartner tienen este año un cierto tono pesimista: <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">algunos de los <i style="mso-bidi-font-style: normal;">trends topics</i> tecnológicos
de los últimos meses parecen estar cayendo en la pendiente de la desilusión</b>
(sus resultados e impacto son inferiores a los esperados). De hecho, esta
dinámica forma parte de la lógica del modelo: se ha hablado tanto de ellos que
han generado sobreexpectativas, y a la mínima que alguno de sus desarrollos no
ha cumplido plazos, ha mostrado errores (no olvidemos que son tecnologías
inmaduras), o no ha penetrado a la velocidad esperada, se ha generado una ola
de escepticismo en el mercado. Entre esos <i style="mso-bidi-font-style: normal;">trend
topics</i> tenemos las <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">plataformas de
internet de las cosas (IoT), los asistentes virtuales, el hogar conectado, <i style="mso-bidi-font-style: normal;">blockchain</i> y la conducción autónoma</b>.
En mi opinión, las razones de la desilusión son diferentes. No veo motivos de
preocupación en las <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">plataformas IoT</b>
(se extenderán capilarmente creando ecosistemas propios: en la medida en que
hablamos de sensorización distribuida y aplicada a infinidad de usos
industriales, su penetración tendrá forma de mancha de aceite). En cuanto a los
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">asistentes virtuales</b>, su atractivo
mediático es mayor (“humanos digitales”), y la expectativa generada,
muy superior. Pero los avances en tecnologías como Amazon Echo –Alexa evidencian
que <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">el nuevo sistema operativo digital
será inmersivo</b> (estaremos inmersos en entornos conversacionales digitales).
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><i style="mso-bidi-font-style: normal;">Blockchain</i></b>,
en mi opinión, es más complicado. He hablado poco de esta tecnología porque me
genera muchas dudas. Básicamente, <i style="mso-bidi-font-style: normal;">blockchain</i>
tiene barreras de entrada debidas a su propia naturaleza. Sus fortalezas son
sus debilidades. En la medida en que es una tecnología ideológicamente
distribuida y que pretende escapar a cualquier control central ¿quién garantiza
la continuidad de los datos ante una futura disrupción (cambio de plataformas
tecnológicas)? ¿Quién se responsabiliza, en última instancia, de las
aplicaciones? En mi opinión, <i style="mso-bidi-font-style: normal;">blockchain </i>derivará
en soluciones corporativas (nuevos protocolos extendidos de ERP y <i style="mso-bidi-font-style: normal;">supply chain</i>, por ejemplo). Y, en cuanto
a <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">la conducción autónoma, </b>aunque no
lo percibamos y obviamente sufra incontables problemas de adopción (coronados
por los accidentes de vehículos autónomos de Uber, Tesla o Apple),<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"> su desarrollo avanza imparable,
especialmente en EEUU, donde se están configurando auténticos living labs y clústers
de conducción autónoma en territorios <i style="mso-bidi-font-style: normal;">first-mover</i>
como Arizona</b></span></div>
<br />Unknownnoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-57810334404881242172018-08-25T20:36:00.000+02:002018-08-26T10:01:38.602+02:00LA SOCIEDAD DEL ACCESO<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Hace pocos días aparecía en
Bloomberg un interesante artículo del economista Tyler Cowen, <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><a href="https://www.bloomberg.com/view/articles/2018-08-12/american-ownership-society-is-changing-thanks-to-technology">Americans
own less stuff, and that’s a reason to be nervous</a> </i>(“Los americanos
poseen menos cosas, y esto es un motivo para ponerse nervioso”). Enrique Dans
se hacía eco del mismo en su blog, con el post <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><a href="https://www.enriquedans.com/2018/08/el-declive-de-la-propiedad-individual.html">El
declive de la propiedad individual</a></i>. Ambos se suman a una corriente
creciente de pensadores que se cuestionan <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">cuál
es el futuro de la propiedad en un mundo de acceso digital generalizado e inmediato</b>.
Entre ellos, Astro Teller, de Google X (ver el artículo <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><a href="https://www.theverge.com/a/verge-2021/google-x-astro-teller-interview-drones-innovation">Delivery
drones<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>will mean the end of ownership)</a>,
</i>o el explícito libro <i style="mso-bidi-font-style: normal;"><a href="http://www.theendofownership.com/">The End of Ownership</a></i> de los
profesores de derecho digital Perzanowski y Schultz (New York University).<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://2.bp.blogspot.com/-oRM288kzrs8/W4GhCKAgntI/AAAAAAAABQs/oZM6E4XbP2k695MJJ5zklUDJa37T2T6lwCLcBGAs/s1600/216%2Baccess%2Bsociety.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="267" data-original-width="400" height="213" src="https://2.bp.blogspot.com/-oRM288kzrs8/W4GhCKAgntI/AAAAAAAABQs/oZM6E4XbP2k695MJJ5zklUDJa37T2T6lwCLcBGAs/s320/216%2Baccess%2Bsociety.jpg" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
¿<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Estamos pasando de una sociedad basada en la propiedad individual a una
sociedad basada en el acceso inmediato y puntual, donde progresivamente renunciaremos a
la propiedad de los bienes</b>? Y, si esto es así, ¿qué implicaciones personales,
económicas y legales comportaría? Parece claro que existe una corriente de fondo
substitutiva de la tradicional propiedad de los bienes: si un proveedor digital
nos garantiza un vehículo autoconducido de última generación, en zona urbana,
en 60 segundos, optimizando la ruta que vamos a seguir (y pagando estrictamente
por kilómetro recorrido), ¿para qué vamos a comprarnos un automóvil? Teniendo
en cuenta que ese es uno de los activos más costosos que suele poseer un individuo
(y más infrautilizados: un coche privado suele usarse, en media, un 4% de su
tiempo útil). En un mundo de acceso inmediato a servicios de movilidad, ¿qué
sentido tiene la posesión individual de un automóvil? Igual que hemos dejado
atrás la posesión de libros físicos (personalmente, he vaciado todas mis
estanterías de libros, a la vez que he saturado mi Amazon Kindle), <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">¿no iremos renunciando progresivamente a
numerosos objetos físicos substituidos por sus imágenes digitales?</b> <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><br /></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Ya no acumulamos CDs: accedemos a
música digital y, en todo caso, la almacenamos en memorias electrónicas. Ya no
tenemos vídeos: alquilamos temporalmente películas en Google Play, Netflix o
servicios análogos. La sociedad digital es la sociedad del acceso optimizado y
ultra-rápido. Accedemos inmediatamente a amigos de la infancia a través de Facebook.
Accedemos a antiguos compañeros de trabajo, o a prometedores nuevos currículums
a través de LinkedIn. Accedemos a conversaciones on-line gracias a Skype.
Accedemos a movilidad mediante Uber o Lyft. Accedemos a servicios ofimáticos
mediante licencias de MS Office. Accedemos a servicios financieros a través de
plataformas digitales y mecanismos de pago on-line que anticipan el fin de la
moneda física. Accedemos a espacio de memoria mediante Amazon Web Services u
otros servicios cloud. Accedemos a habitaciones en cualquier lugar del mundo
mediante Airbnb. ¿Poseeremos una nevera, dentro de unos años, o nos abonaremos
a servicios integrados de compra y mantenimiento en frío de alimentos? <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Cada vez más, accedemos cuando y donde
queremos, y pagamos estrictamente por el uso, no por la propiedad. Las nuevas
generaciones nacen y crecen bajo este paradigma, mucho más próximo a la economía
colaborativa: quizá poseer un automóvil sea algo exótico o residual dentro de
unos años. Quizá poseer una casa, también: los nuevos tiempos requerirán
movilidad dinámica, quizá en entornos globales, y qué mejor que plataformas digitales
de intercambio o alquiler de pisos para encontrar vivienda donde y cómo la
necesitemos.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Todo ello nos lleva a nuevos
escenarios que generan numerosas preguntas: <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
En primer lugar, <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">¿cómo se gestionan los derechos individuales
relativos al patrimonio digital?</b> ¿Qué ocurriría, supongamos, si por error,
o por cualquier otra circunstancia, Amazon borra remotamente las copias electrónicas
compradas de sus libros? (como parece pasó hace unos años con el libro 1984, de
George Orwell, por una disputa con el editor, <a href="https://www.nytimes.com/2009/07/18/technology/companies/18amazon.html">según
publicó New York Times</a>). O, ¿qué pasa con un determinado patrimonio digital
(libros, vídeos, música), una vez su propietario fallece? ¿Se deberían
transmitir los derechos de uso a sus herederos?<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
En segundo lugar, la exigencia
creciente de inmediatez crea una nueva variable competitiva. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">El aquí, el ahora y el pago por uso exacto
se extenderán y serán habituales</b>. No será necesario, por ejemplo, comprar
un martillo (que utilizamos una millonésima de su tiempo útil), sino que (quizá
mediante drones) alguien nos traerá un martillo cuando y donde lo necesitemos. Con
ello, <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">los productos se convertirán
masivamente en servicios</b>. La economía se hiper-servitizará y avanzará hacia
paradigmas mucho más eficientes (compartir, por ejemplo, un martillo, o un
coche, entre miles -o cientos de miles- de usuarios, significa una extraordinaria
optimización de recursos -también a efectos de drenaje de recursos naturales). <o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Finalmente, ¿<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">nos enfrentamos a un futuro distópico (anti-utópico) donde también los
activos humanos o activos productivos se cedan por una suerte de “derechos de
uso temporales”</b>? La economía podría uberizarse al extremo: imaginemos que
las actuales cadenas de valor se fragmentan en unidades productivas “marca
blanca”, similares a los actuales <i style="mso-bidi-font-style: normal;">contract
manufacturers</i> dotadas de tecnologías digitales (impresión 3D, por ejemplo),
distribuidas por el mundo y accesibles mediante plataformas on-line. Un
fabricante de productos podría escoger digitalmente sus proveedores (con
elevada competencia en calidad, precio y rapidez de servicio), enviar los planos
digitales de la pieza, y configurar una cadena de valor virtual desde su PC -incorporando
el proveedor logístico-. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Y el acceso a
recursos productivos podría extenderse a recursos humanos: escoger digitalmente
el talento necesario, ofertado en una plataforma digital, en el momento
necesario</b>, y por el trabajo que sea estrictamente necesario. ¿Se uberizará así
el mercado de trabajo? <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">¿Seremos todos
free-lances ofrecidos en plataformas digitales?<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><br /></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Sea como sea, parece que el
futuro será de los creadores de contenidos y de los creadores de plataformas…<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<br />Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3225539235604254385.post-74464236462026090472018-08-20T12:57:00.000+02:002018-08-20T12:57:26.160+02:00LA ESTRATEGIA SIGUE A LA ESTRUCTURA<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Alfred Chandler, profesor de
Harvard y pionero del <i style="mso-bidi-font-style: normal;">management</i>
moderno postuló en los 60 una famosa tesis tras estudiar en profundidad la
evolución de compañías como Du Pont, General Motors, Standard Oil o Sears. Su
tesis se concretó en una frase: <b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><i style="mso-bidi-font-style: normal;">structure follows strategy</i></b><i style="mso-bidi-font-style: normal;">, </i>que se ha convertido en un pilar
fundamental de la práctica del management en las últimas décadas. <i style="mso-bidi-font-style: normal;">La estructura sigue a la estrategia</i>.
Toda decisión estructural (adquisición de maquinaria, contratación de personal,
planificación de la producción, inversiones en activos, etc.) debe supeditarse
a un plan maestro, a una <i style="mso-bidi-font-style: normal;">estrategia</i>
concretada en una visión de futuro. Algunos investigadores, como Hall y Saias
intentaron rebatir la tesis con una antítesis: <i style="mso-bidi-font-style: normal;">la estrategia está condicionada por la estructura</i>. Efectivamente,
no existen infinitos grados de libertad en la toma de decisiones estratégicas:
en un mundo de recursos limitados, no todas la visiones pueden concretarse en
una realidad tangible. Sólo son factibles aquellas que cuenten con recursos
estructurales preexistentes (instalaciones productivas, talento, disponibilidad
de capital…). La estructura condiciona, pues, la estrategia. El debate se cerró
con las aportaciones de Mintzberg: ambos constructos (estrategia y estructura)
son interdependientes. Para Mintzberg, “la estructura debe seguir a la
estrategia, como el pie izquierdo sigue al derecho”. En un ciclo de negocios convencional, la estructura depende de la estrategia diseñada, pero una vez desplegada una estructura determinada, ésta limitará el futuro estratégico de la empresa.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://3.bp.blogspot.com/-SDV2GhlMDuU/W3qc_0br9mI/AAAAAAAABQg/BCj7iz6QaFk1BQVdny59cHylysoyeuu4ACLcBGAs/s1600/215%2BPivoting.jpg" imageanchor="1" style="clear: left; float: left; margin-bottom: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="300" data-original-width="400" height="240" src="https://3.bp.blogspot.com/-SDV2GhlMDuU/W3qc_0br9mI/AAAAAAAABQg/BCj7iz6QaFk1BQVdny59cHylysoyeuu4ACLcBGAs/s320/215%2BPivoting.jpg" width="320" /></a></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Sin embargo, en un mundo de disrupción tecnológica
gana peso la antítesis de Hall: <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">la
estrategia sigue a la estructura. </b>Cuando la competición global está
dominada de forma creciente por la tecnología, las ventajas competitivas emanan
de la misma, y la estrategia se desarrolla a partir del conocimiento puesto en acción,
a partir de la tecnología (que es un elemento estructural). <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">La tecnología habilita, cuando no define,
la estrategia</b>. Afirmar esto en voz alta puede parecer una <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">herejía</b> para los ortodoxos del
management, pero estoy convencido que es así, y cada vez será más así. De
hecho, en el mundo del emprendimiento, <b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><i style="mso-bidi-font-style: normal;">la definición de la estrategia a partir de
elementos estructurales ya es un hábito convencional. Lo han bautizado como “pivotar”</i></b><i style="mso-bidi-font-style: normal;">, </i>y es una de las palabras de moda en los
ecosistemas emprendedores. Los equipos emprendedores “pivotan” de forma
dinámica, redefinen su espacio estratégico, cuando la realidad contradice sus
previsiones de crecimiento y se ven forzados a cambiar su modelo de negocio. Y
lo hacen sobre sus capacidades esenciales, sobre aquello que les hace únicos,
exclusivos e inimitables. Lo hacen sobre su estructura. Si son emprendedores de
base tecnológica, lo hacen sobre su tecnología, buscando mercados y aplicaciones
para los cuales esa tecnología genere valor único.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b>La exuberancia tecnológica está
marcando un punto de inflexión en los principios del management, que no son inmutables
como las leyes físicas.</b> De una dinámica histórica market-pull se pasa a una
creciente dinámica tech-push. De un escenario de escasez tecnológica, se pasa a
otro de abundancia tecnológica. La disposición de nuevas tecnologías en todos
los campos ofrece posibilidades casi infinitas de creación de nuevos productos
y servicios. La historia de los negocios, hoy, es la historia de un tsunami
tecnológico, de una <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">hiper-oferta de
conocimiento a la búsqueda de problemas que resolver</b>. Tecnologías que
buscan su camino al mercado, creando espacios de valor estratégicos a su
alrededor. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Tecnologías disponibles para
las cuales hay que diseñar una estrategia de llegada al mercado. Estructuras
que buscan su estrategia.<o:p></o:p></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><br /></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
Una start-up que haya
desarrollado algoritmos de última generación de aprendizaje de máquina podrá,
posiblemente, utilizarlos para predicción de ventas en sectores de gran consumo,
o para optimización de la producción en plantas industriales. Dependerá de qué
mercado tenga mayor interés estratégico para la compañía, y de la cantidad y
calidad de datos que cada aplicación pueda proporcionarle para ser entrenada.
Una empresa con tecnología especializada en reconocimiento de imágenes podrá
buscar aplicaciones en análisis de campañas publicitarias, o en reconocimiento
facial para sectores de seguridad. Una empresa con algoritmos únicos de
criptografía deberá decidir si su espacio estratégico está en la seguridad en
procesos de elecciones, o en protección de protocolos de conducción autónoma.
Un equipo emprendedor con una patente de un nuevo material inteligente podrá
enfocarse al sector del automóvil o al de la construcción. Amazon, en base a su
inigualable estructura tecnológica decidió comercializar espacio de memoria y
computación en la nube, dando lugar a Amazon Web Services, una de sus unidades
de negocio más rentables, alejada de su estrategia original (retailing on-line),
que se origina pivotando sobre su estructura. Netflix pivota sobre su
estructura para integrarse verticalmente y empezar a producir sus propias
series y contenidos. Y todas las grandes plataformas (Google, Amazon, Apple,
Microsoft, Uber, Facebook, Netflix) expanden su espacio estratégico pivotando
sobre sus capacidades tecnológicas. <b>La
estrategia en un mundo tech-push se configura sobre la estructura. </b>Depende, cada vez más, de la fortaleza y la
diferenciación estructural. Y, especialmente, de la fortaleza y diferenciación tecnológica.<o:p></o:p></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<br />Unknownnoreply@blogger.com3