12 de enero de 2019

¿TRANSFORMACIÓN O RENACIMENTO DIGITAL?


Hace unos meses hablábamos de los tres pasos metodológicos conceptuales en la llamada “transformación digital” (http://connociam.com/es/metodologia-de-transformacion-digital/). En todo proceso de transformación digital, deberíamos ser capaces de interpretar en profundidad la tecnología (de ahí, la importancia de los “tecnománagers”, aquellos directivos especialmente sensibilizados con el potencial transformador de la tecnología), deconstruir nuestra realidad actual desproveyéndonos de todo aquello que nos ancla al pasado (especialmente de las restricciones físicas), y reconstruir nuestros procesos, inmersos en una realidad amplificada soportada por nuevas capacidades digitales.

Sin embargo, posiblemente la palabra “transformación” es incorrecta. En muchas ocasiones, deberíamos hablar de “renacimiento digital”. ¿Se podría haber transformado Walmart en Amazon? ¿General Motors en Uber? ¿Marriot en Airbnb? ¿Disney en Netflix? Con toda seguridad, este nivel de transformación, sobre una discontinuidad tecnológica y de modelo de negocio, es imposible. No se trata siempre de transformarnos. Pero tampoco de obviar la realidad y las posibilidades que nos ofrecen las nuevas tecnologías. La gran paradoja del management moderno es porqué esos viejos líderes (que cuentan con grandes recursos en I+D, y posibilidad de hacer prospectiva, o de contratar a los mejores consultores), no alumbran las empresas que les pueden substituir. Un gran ejercicio de consultoría es diseñar la empresa digital que te puede matar. Y, una vez diseñada, crearla y lanzarla al mercado. Mejor que te amenaces tú mismo, que permitir que alguien externo desarrolle la empresa asesina y disruptiva que liquidará tu modelo de negocio actual.

En todo caso, si bien los pasos metodológicos propuestos parecen claros, hay cosas que podremos externalizar y otras que deberemos monitorizar muy de cerca en nuestro proceso de transformación digital (al menos, de inmersión en el nuevo universo digital). Factores meramente estructurales, y otros estratégicos.

En primer lugar, la inteligencia nos será proveída por alguien mucho más potente que nosotros. La inteligencia artificial será una commodity proporcionada en el cloud por grandes operadores de inteligencia (básicamente, los líderes digitales: Google, Amazon, Microsoft, o IBM). Serán ellos quienes nos harán llegar un terminal de proceso de datos. Quienes indicarán a qué clientes debemos visitar, dónde poner el cacao en los lineales de un supermercado, cuántas unidades de lejía se venderán la semana que viene, qué productos bancarios ofrecer en cada momento a cada cliente, o cuándo lanzar una oferta de un determinado modelo de automóvil, a quién y por qué canal. Las plataformas serán como un ser divino: lo sabrán todo, y estarán en todas partes. Pero el tratamiento de datos deep learning se convertirá en una commodity, como hoy lo es internet (para más información, ver https://www.forbes.com/sites/esade/2018/11/12/democratizing-artificial-intelligence-towards-a-google-inside-model-of-competition/#5b7fd21f5a61 )

En segundo lugar, deberemos desplegar una muy correcta estrategia de datos. Si la algorítmica nos será proveída como una commodity, su eficiencia y acierto en las predicciones y diagnosis dependerá de la calidad y cantidad de datos. Por tanto, será imprescindible que acumule cuantos más datos de su operativa, mejor (datos de clientes, de perfiles, de momentos y condiciones de compra, de indicadores, de competidores, de variables sectoriales…). Las máquinas pueden hacer magia sobre los datos, pero los datos los proporciona usted. Y esto sí que será absolutamente estratégico.

En tercer lugar, deberemos construir una empresa exploradora. Acostumbrarnos a hacer pruebas constantes, acotadas, sobre nuevas experiencias de consumidor, nuevos formatos de producto, nuevas modalidades comunicativas, nuevos modelos de negocio, y nuevos diseños de punto de venta, entre otros. Los datos, como hemos dicho, serán estratégicos. La experiencia de consumidor, también. Un gran ejemplo de empresa en exploración constante es Amazon, que lanza pruebas acotadas sobre dispositivos como Dash Button (botón electrónico asociado a una marca, que al pulsarse dispara una orden de compra de ese producto –sea pasta de dientes o cerveza-), Amazon Go (puntos de venta sin cajero), o Amazon 4 Estrellas (puntos de venta físicos con los productos valorados con 4 estrellas en la plataforma digital), entre otros.

En cuarto lugar, los procesos de transformación permiten aflorar los liderazgos innovadores. Como en cualquier cambio, existen unos perfiles “lead users” (los primeros dispuestos, de forma natural, al cambio: los más arriesgados), unos perfiles “seguidores”, el grueso de la comunidad, y, finalmente, los rezagados. Detectar “lead users” internos, perfiles de liderazgo innovador, y ponerlos al frente de los procesos de experimentación y transformación es un buen consejo.

Por tanto, tres pasos: interpretar la tecnología, decostruir, y construir. Una commodity: la propia tecnología. Y tres factores estratégicos: datos, experiencia de consumidor, y líderes. Y, con todo ello, quizá no se transformará… pero podrá renacer digitalmente.

Artículo original publicado en el blog de Connociam: http://connociam.com/es/transformacion-digital/

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