25 de noviembre de 2018

LA TECNOLOGÍA, ¿CREA O DESTRUYE EMPLEO?


¿La tecnología crea o destruye empleos? ¿Nos enfrentamos a un jobless future? El futuro se dibuja en tres escenarios a corto, medio, y largo plazo. A corto plazo, si observamos los mapas de la tecnología y del empleo en Europa, vemos una fuerte correlación: los clústeres innovadores, de alta intensidad tecnológica, son zonas de bajo desempleo. Son zonas 3T: Talento, Tecnología y Trabajo. Territorios donde se han creado marcos institucionales que aceleran el cambio tecnológico. A ellas acude el talento científico, emprendedor e inversor, y las renovadas industrias digitales, mucho más móviles que la vieja industria analógica. En ellas se reconcentra la manufactura avanzada, cerca de los centros de I+D. Regiones exportadoras y competitivas. Si cruzamos los índices de innovación de Europa con los datos de paro, el resultado es significativo: el desempleo desciende casi exponencialmente con la intensidad tecnológica del territorio. Las políticas de innovación, pues, son excelentes políticas de empleo. En el medio plazo, el futuro es menos nítido: se contraponen fuerzas difusas. Por un lado, se acelerarán los procesos de automatización impulsados por la inteligencia artificial. Las inversiones en I+D de los líderes digitales en este campo alcanzan dimensiones casi macroeconómicas. Y eso producirá una substitución considerable de personas en los sectores productivos. Sin embargo, se nos presenta también una bomba demográfica: la gran masa de población nacida durante el baby-boom se jubilará hacia 2030. Hacia 2050, en España, el segmento más numeroso de población tendrá entre 70 y 90 años. Para entonces, la población activa en Alemania se habrá reducido también en 18 millones de personas. Se avecina una reducción de la demanda de trabajo, por robotización, pero también una disminución de la oferta, por envejecimiento. ¿Podríamos ir hacia escenarios “a la japonesa”, de sociedades extremadamente viejas y tecnificadas? En cualquier caso, la solución a la ecuación es indiscutible: incrementos drásticos de la productividad para sostener a crecientes clases pasivas. De nuevo, la tecnología se revela como fuerza necesaria. Y, a largo plazo (2060), parece que el desarrollo exponencial de la tecnología nos lleva a reconfiguraciones radicales del mercado de trabajo. Si, como anticipan algunos estudios, para esa época las máquinas podrán realizar cualquier trabajo humano (manual o cognitivo), desde escribir un best-seller a hacer investigación matemática, o atender clientes con inteligencia emocional casi humana, entonces quizá el trabajo (como ahora lo conocemos) esté reservado a las máquinas. En cualquier caso, necesitaremos productividad tecnológica para apalancar las grandes innovaciones sociales que serán necesarias para redefinir el sistema.

Artículo publicado previamente en Expansión

22 de noviembre de 2018

ESTRATEGIA BLITZKRIEG


La estrategia es el máximo exponente de la práctica directiva. Se suele concebir como un plan a largo plazo que integra un conjunto de unidades especializadas (equipos, departamentos y divisiones), para conseguir objetivos conjuntos. Sun Tzu, general de la antigua China, autor de El Arte de la Guerra, escribió algo similar. Todavía hoy, dos milenios más tarde, muchos directivos tienen una noción de la estrategia parecida a la de Sun Tzu. No en vano, gran parte de lo que sabemos en estrategia de negocios proviene de la guerra antigua. “Estrategos” era el general de los ejércitos griegos. Conceptos como “posicionamiento”, “ofensiva comercial”, “headquarter” o “supply chain” tienen orígenes militares. Desafortunadamente, las primeras grandes organizaciones fueron los ejércitos: los humanos nos organizamos y cooperamos a gran escala, en primera instancia, para luchar. Durante el siglo XIX, en plena revolución industrial americana, las primeras grandes corporaciones empresariales contrataron los únicos especialistas del momento en liderazgo de equipos: profesionales formados en la milicia, que había bebido de los clásicos de la guerra, desde Sun Tzu a Napoleón. El management hunde sus raíces más profundas en ellos. Los organigramas se inspiraron en estructuras jerarquizadas. Se contemplaba la conquista de un mercado como la de un pedazo de terreno virtual, y la planificación estratégica y las operaciones empresariales se basaron en modelos de lentos ejércitos de línea. Ejércitos que desaparecieron hace justo un siglo, al final de la 1ª Guerra Mundial. La 2ª Guerra Mundial alumbró otros estilos militares: la blitzkrieg, o guerra relámpago. Evitar el choque frontal mediante el flaqueo inesperado del enemigo con unidades rápidas. Y el final del siglo XX estuvo salpicado de guerras de guerrillas, culminadas por los atentados del 11-S. Innovación disruptiva en el conflicto global. Los ejércitos de corte napoleónico habían dado paso definitivo a las operaciones especiales. 

En paralelo, en el management, y coincidiendo con el inicio del proceso globalizador, Henry Mintzberg (McGill) certificó el final de la planificación estratégica y Michael Porter (Harvard) redujo la estrategia a un dilema. La estrategia dejó de ser un plan, para convertirse en una decisión (strategic choice): dar el mismo valor que los competidores (a un menor precio), o dar un valor mayor a un precio más elevado. Competir en océanos rojos, saturados y teñidos de la sangre de los competidores, o competir en océanos azules, libres de la competencia. En mercados avanzados se abre paso la segunda opción: la mejor manera de competir es, paradójicamente, no competir. Blitzkrieg: flanquear a la competencia. Olvidar la erosiva guerra de trincheras de los costes, diferenciándonos.  Sólo así mantendremos márgenes suficientes para retribuir al accionista y afrontar inversiones de largo plazo, como la I+D. Los directivos deben obsesionarse con la diferenciación. Ser diferentes en producto, en proceso, en organización, en márketing, en tecnología, en modelo de negocio o en experiencia de consumidor. La mera reducción de costes, la vieja eficiencia operativa, es necesaria, pero insuficiente. Es una obligación directiva, un factor higiénico. Pero jamás debe ser una estrategia. La verdadera esencia de la estrategia pasa por construir y proteger factores de diferenciación. Rumelt (Universidad de California) define el proceso estratégico como “un análisis certero de la realidad, una propuesta de valor diferencial, más un plan de acciones consecuente y coherente”. Pero, para diferenciarnos, deberemos introducir novedades respecto a los competidores, o a nuestra antigua forma de competir. Inevitablemente, tendremos que innovar. La innovación emerge, pues, como un mecanismo de diferenciación estratégica: innovamos para diferenciarnos. 

¿Cómo? En un mundo de turbulencia creciente, perdemos visibilidad de mercado. El mercado es cada vez más volátil y difuso. Por ello, los procesos de planificación estratégica se substituyen por procesos de cambio fluido: adaptación estratégica (evolucionar con el mercado), o anticipación estratégica (revolucionar el mercado con soluciones disruptivas). Las organizaciones pivotan de un producto a otro, de un mercado a otro, de un modelo de negocio a otro, en un continuo proceso de experimentación. Sólo experimentando un organismo puede aprender. La estrategia se vuelve introspectiva: dada la incertidumbre del entorno, es preciso centrarse en el interior: ¿en qué somos realmente excelentes? ¿Cuáles son nuestras core competences? (aquello que nos hace únicos, insubstituibles e inimitables). Sólo sobre ellas podremos construir nuevas ventajas competitivas. La empresa se enfrenta a una continua tensión organizativa: reforzar las competencias clave a la vez que pivotar hacia otros espacios de mercado. Explotar el negocio clásico, a la vez que explorar nuevas oportunidades. Y, para explorar, no servirán los lentos ejércitos de línea útiles en la guerra de trincheras. Los equipos de innovación son fuerzas especiales. Comandos orientados a la acción rápida, la improvisación y el aprendizaje, que salen a la captura de nuevas oportunidades mientras el ejército de línea protege el núcleo de negocio. 

En todo ello, aflora una duda final: ¿la estructura sigue a la estrategia, como afirmó magistralmente Alfred Chandler (Harvard) en 1962? En un mundo de desbordamiento tecnológico, ¿las decisiones estructurales vienen dadas por una estrategia predefinida? Especialmente, en sectores de alta velocidad parece que ya no es así: hoy, una parte de la estructura (la tecnología) condiciona, habilita, define o multiplica a la estrategia. Si no, pregúnteles a Google, Amazon, Apple, Facebook o Microsoft.

Artículo publicado en La Vanguardia, 18/11/2018


16 de noviembre de 2018

I+D: COMPARATIVA PAÍSES - EMPRESAS


Estos días he estado comparando inversiones en I+D de diferentes economías con las inversiones de las empresas más intensivas en tecnología. Los resultados han tenido un cierto impacto en Twitter. Aquí tenéis un primer análisis (las cifras en el caso de países ser refieren a inversión total en I+D, pública y privada):

Inversión en I+D (miles de millones de dólares):

USA:511
China: 451
Alemania: 118
Francia: 60
UK: 44,8
Amazon: 22,3
España: 19,2
Holanda: 16,3
Google: 16,2
Volkswagen: 15,8
Samsung: 15,3
Suecia: 14,2
Suiza: 13,1
Intel: 13,1
Israel: 12,7
Bélgica: 12,4
Microsoft: 12,3
Apple: 11,6

Como había gente que consideraba que comparar el esfuerzo bruto no es significativo, calculé el esfuerzo en I+D relativo (inversión total dividida por número de habitantes, o número de empleados en el caso de una corporación).

El resultado es (inversión en I+D por persona, en $):

Google: 184.090
Intel: 122.429
Microsoft: 93.893
Apple: 87.878
Amazon: 41.220
Volkswagen: 25.239
South Korea: 1.799
USA: 1.577
Suiza: 1.559
Israel: 1.530
Alemania: 1.437
Suecia: 1.434
Francia: 924
UK: 677
España: 414
China: 320

Para pensar…


10 de noviembre de 2018

PLATAFORMAS: ¿COOPERAR O COMPETIR?


SEAT, filial del grupo Volkswagen, acaba de anunciar que incorporará el altavoz inteligente Alexa, de Amazon, en algunos de sus vehículos (Ibiza, Arona, Leon, Ateca y Tarraco) en España e Italia. Amazon ya está presente en vehículos de Volkswagen en Alemania y Reino Unido. Seguirá Francia. Con ello, SEAT pretende que el conductor “optimice su tiempo de conducción”, con un acceso conversacional más fácil a las funciones clave del automóvil. Alexa facilitará la selección de rutas, la música, el teléfono, y dará acceso a la agenda personal, que podremos gestionar por voz durante la conducción, sin apartar las manos del volante. Con la introducción de Alexa, el coche se convierte en una extensión real de nuestra oficina. Es como si nuestro asistente personal nos acompañara en el trayecto. Pero Volkswagen no se ha limitado a Amazon: también mantiene alianzas con Microsoft (para protocolos de vehículo conectado), o Apple (en sistemas de autoconducción), entre otros.

Las plataformas digitales concentran un conjunto de ventajas competitivas muy difíciles de batir. El grupo GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon, y Microsoft), junto con viejos rockeros como IBM, disponen de marcas globales, grandes economías de escala y de abasto (el coste marginal de un usuario más tiende a cero, y cada cambio en los algoritmos centrales afecta a todos los usuarios), llegada hipersegmentada al consumidor, experiencia exponencialmente creciente (en base a sus bases masivas de datos), e inversiones insuperables en I+D (especialmente en inteligencia artificial) para tratar con mayor eficiencia esos datos, y acelerar sus curvas de aprendizaje. Su expansión a todos los sectores va acompañada por mayores capacidades de predicción del comportamiento del cliente, y desarrollo de nuevas tecnologías cognitivas. Zuckerberg (Facebook) afirmó que su objetivo en los próximos años es “conseguir que la inteligencia artificial supere a los humanos en las dimensiones cognitivas principales”. Las plataformas, cada vez más omnipresentes e inteligentes, escucharán, hablarán y verán. Sus aplicaciones tendrán mayor humanidad y personalidad, y estarán en absolutamente todas las partes de las cadenas de valor actuales y futuras.

¿Qué hacer ante estos gigantes? Probablemente, será imposible competir contra ellos en tecnología o inteligencia de mercado. Indudablemente, incluso ellos serán batidos algún día por alguna startup con tecnologías que ahora no podemos ni imaginar. Los líderes siempre han sido derrotados por jóvenes startups impulsadas por el cambio tecnológico. Pero, ¿y hoy? ¿Qué deberían hacer las empresas ya establecidas en sectores como el retail, la banca, el automóvil, la farmacia, el turismo, la educación, la sanidad, etc, ante la invasión de las plataformas? Probablemente, cooperar con ellas: aliarse. Estamos viendo alianzas en todos los sectores: Seat con Amazon para introducir Alexa en los automóviles (como ya hizo Toyota hace unos meses). Marriott ha hecho lo propio para convertir Alexa en un “conserje virtual” en sus hoteles. Volvo se ha aliado con Google para incorporar sus apps en los nuevos sistemas operativos de conducción. O Daimler, en un consorcio de investigación con Google para elaborar futuros computadores cuánticos para el automóvil. Incluso Honda se aproxima a Google en busca de soluciones conjuntas de vehículos autoconducidos.  Otros, como Cisco, Correfour, KPMG, Mastercard, Verizon, Fitbit o Disney, en sectores muy diferentes, han buscado alianzas con Google para analizar sus datos, y extender y mejorar sus respectivos canales digitales. La Agencia de Salud Escocesa, o la empresa energética británica Centrica, optan por Microsoft para sus tratamientos de datos. También Volkswagen, para sus protocolos de coche conectado. Apple acaba de anunciar una alianza con Salesforce (proveedor de sistemas de gestión de relaciones de mercado, CRMs). Facebook se alía con RED (fabricante de cámaras) para nuevos sistemas de visión… Se está produciendo un tsunami de alianzas de viejos líderes con las grandes plataformas en todos los segmentos de la cadena de valor: desde la I+D al punto de servicio al cliente.

De todo ello, parecen emerger dos patrones: En primer lugar, las plataformas proveerán la inteligencia segmentada para capturar datos, procesarlos, y predecir comportamientos de usuarios. Pero las empresas establecidas generarán ventajas competitivas a través de una correcta estrategia de datos (en cantidad y calidad), y una superior experiencia de consumidor. Ahí, probablemente, estará la clave: en una alianza en el punto de servicio entre la experiencia e infraestructura del viejo líder, y la inteligencia de la nueva plataforma.

En segundo lugar, parece que la penetración omnipresente de las plataformas no sólo se da mediante crecimiento orgánico. También a través de una infinita constelación de alianzas con empresas de la “vieja” economía. Por no hablar de los partenariados entre las propias plataformas: Amazon se acaba de aliar con Apple para vender directamente iPhones, iPads o Apple Watchs. Es la primera salida de Apple fuera de su canal propio de distribución, y para ello escoge otra plataforma líder. IBM se ha aliado con Apple para avanzar conjuntamente en la inteligencia artificial móvil.  En 2017, Apple, Amazon, Google y Microsoft crearon un gran consorcio de investigación cooperativa en inteligencia artificial. Los grandes no sólo compiten, también cooperan y se refuerzan mutuamente entre ellos.  Teniendo en cuenta que el valor financiero de los cinco grandes (GAFAM) supera al PIB de Alemania, el impacto que tendrán en la economía internacional, acelerado por su estrategia de alianzas, es absolutamente disruptivo.


4 de noviembre de 2018

GLOBAL INNOVATION 1000 (2018)


Se ha publicado ya el informe anual Global Innovation 1000, que realizan conjuntamente PricewaterhouseCoopers y la revista Strategy + Business. El informe recoge, cada año, cuáles son las empresas con mayor esfuerzo en I+D, cuáles son sus estrategias, y cuáles sus resultados de mercado. Este año se consolida el liderazgo de Amazon, que ha incrementado su inversión en un 40,3% respecto al año pasado, y llega a una brutal cifra de 22’6 billones de dólares en I+D (recordemos que la inversión del conjunto de la economía española es de alrededor de 15 billones). Amazon invierte hoy en I+D alrededor del 50% más que el conjunto de la economía española. Cuatro empresas ya superan esa cifra de 15 billones: Amazon, Alphabet (Google), Volskwagen e Intel. Microsoft y Apple les siguen de cerca. Muy valorable el esfuerzo de Volkswagen, que ocupaba el liderazgo mundial en I+D en 2016, y fue relegada a la quinta plaza en 2017. Con un incremento del 14,5% de su presupuesto en innovación, se sitúa de nuevo en tercer lugar. Entre los que aceleran con más fuerza respecto al año pasado se encuentran Amazon (+40,3%), Alphabet-Google (+16,5%), Volkswagen (+14,5%), Apple (16%), Johnson & Johnson (+ 16,4%) y Facebook (+ 32,2%). De las grandes tecnológicas, sorprende la ligera reducción de esfuerzo de Microsoft (-5,3%). IBM ocupa una discretísima 28 posición, con una inversión en I+D de 5,8 billones, congelada desde 2017.

La inversión en I+D entre los 1000 “grandes” se ha incrementado, en media, un 11,4%, llegando a un récord de 782 billones. De nuevo, el estudio se reafirma (como en años anteriores) en que no existe una correlación entre el esfuerzo en I+D y el éxito en el mercado. El trabajo identifica un conjunto de empresas “high-leverage innovators”, cuyos resultados económicos en el largo plazo superan la media del sector, aunque han invertido en I+D por debajo de la media (entre ellas, Apple o Black & Decker). Aunque Apple está conquistando posiciones líderes en inversión, ha sido tradicionalmente una empresa con tasas de I+D inferiores, por ejemplo, a Microsoft, pero con una gran capacidad de rentabilizar sus inversiones con productos líderes en el mercado. Ya lo sabíamos: la innovación es una función multivariable, donde la inversión en I+D es uno de los inputs, pero la estrategia, la organización, la cadena de suministro, el márketing o el diseño de producto amplifican o atenúan su efecto.

Sectorialmente, se está produciendo una convergencia entre los sectores electrónicos, de software e internet, y automovilístico en sus inversiones en tecnologías relacionadas con las ciencias de la computación, generando una masa crítica de inversión privada en ese campo de alrededor de 500 billones de dólares. No en vano, el automóvil se está convirtiendo en un gran dispositivo electrónico sensorizado. La tracción de estas tecnologías, y las inversiones masivas en tratamiento de datos e inteligencia artificial tiran de la cadena de suministro electrónica y fortalecen las empresas de semiconductores como Intel (en 5ª posición en el ránking).

Geográficamente, las empresas chinas siguen con su agresivo abordaje de la élite mundial, e incrementan su inversión en I+D en un 34%. En 2018 aparecen un 16% más de firmas chinas entre las Top 1000 que en 2017. Pero Europa no tira la toalla: sus compañías incrementan su esfuerzo en un 14%. Mientras, las inversiones americanas en tecnología sólo aumentan un 7,8% (¿efecto de las políticas/ recortes de Trump en ciencia e innovación?).

En cuanto a posicionamiento e imagen de innovación, el estudio constata que las 10 compañías percibidas como las más innovadoras del mundo (Apple, Amazon, Alphabet-Google, Microsoft, Tesla, Samsung, Facebook, General Electric, Intel o Netflix) operan en sectores digitales o relacionados con la electrónica. En el podio, emerge una nueva plataforma: Netflix. Se refuerzan las constantes vitales que describen la economía del futuro: lideran las empresas digitales, plataformizadas, y con inversiones imbatibles en I+D, definiendo modelos de negocio de datos hacia los que evolucionan los viejos sectores industriales (automoción y electrónica).