16 de septiembre de 2018

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO


Las ventajas competitivas se sostienen de forma creciente en dimensiones intangibles: I+D, creación de marca, nuevas experiencias de usuario, diseño de producto, despliegue de nuevas fórmulas organizativas y estilos de liderazgo, o modelos de negocio disruptivos. Dimensiones intensivas en talento humano. Dimensiones difícilmente reemplazables por máquinas. Conceptos fuertemente dependientes de las personas, cuyo papel crece significativamente en un contexto empresarial dinámico que aún se percibe como de línea productiva estática, mecánica y repetitiva. La antigua función de Recursos Humanos, a menudo excesivamente volcada en la administración (nóminas y contratos) emerge como una nueva fuerza de gran peso estratégico: Gestión del Talento, cuya misión es maximizar el desarrollo del talento individual de las personas que integran la organización y alinearlo con la estrategia corporativa. 

Una empresa es una red de talento. Una red social tensionada por la necesidad de conseguir objetivos, que crecerá si y sólo si es capaz de desarrollar su talento interno y crecer acompasadamente con el mismo. Antiguos paradigmas son puestos en duda. Si la experiencia era un grado (y los mecanismos de retribución y promoción estaban asociados a ella, entendiendo que ese era el camino de la excelencia), hoy la experiencia pierde peso frente a la capacidad adaptativa, la velocidad de cambio, y al aprendizaje constante. Las organizaciones deben tener ansia infinita de aprendizaje. Recientemente, un directivo de una empresa tecnológica, líder incontestable durante dos décadas, dijo “somos una empresa que creíamos saberlo todo… Ahora queremos aprenderlo todo”. El management ha perseguido durante un siglo la estabilidad, la estandarización y el error cero. ¿Cómo se premia la singularidad, la creatividad y la experimentación? Cuando las ventajas competitivas, y la propia supervivencia dependen de la rapidez en idear y llevar al mercado nuevas propuestas de valor, ¿cómo se fomenta y retribuye la innovación al nivel de la unidad mínima de análisis organizativo: el individuo? La innovación comporta riesgos, así que, ¿quién desea formar parte de equipos de innovación, si la salida de la zona de confort puede comportar quedar en evidencia o perder status-quo? Pero la economía es una ciencia de incentivos. ¿Su empresa no innova? Diseñe un sistema de incentivos para ello. Pruebe a detectar los perfiles más creativos y predispuestos al cambio. Potencie líderes emergentes. Propóngales retos y póngalos al frente de equipos de innovación. Deles autonomía. Deje que tome decisiones quien más información tiene, en primera línea del proyecto innovador, no quien más jerarquía y experiencia ostenta en el núcleo de negocio. Reconózcalos y haga que participen económicamente del nuevo valor creado. Y fórmelos permanentemente. Las posiciones de management deberían ser transitorias, para diluir las viejas fronteras departamentales. Un directivo debería ser asignado a un proyecto (que tiene principio y fin), en lugar de a una posición estructural (por defecto, permanente). Se le debería encomendar un reto temporal, no un departamento estable. La sociología de las organizaciones sabe que una organización sometida a rutina excesiva, suele derivar en coaliciones de intereses parciales. ¿Nos suenan las organizaciones-silo, divididas en departamentos-búnker, que generan sub-culturas corporativas? En demasiadas ocasiones, el enemigo está en casa. Sin dinámicas de cambio, los departamentos se fosilizan, y las personas con proyección sufren aburrimiento y entran en obsolescencia. En esta situación, el mejor talento se irá. Un talento que tampoco desea trabajar en organizaciones baratas. Cuando la forma de competir se basa en la reducción sistemática de costes, sin factores diferenciales, el talento huye, atraído por organizaciones innovadoras, capaces de crear contextos inspiradores y creativos, de aprendizaje continuo. 

Toda la cadena de valor de generación y gestión del talento está sufriendo una severa transformación. También el sistema educativo. En medio de una vorágine tecnológica, parece claro que muchos de los empleos en los que trabajarán nuestros hijos todavía no existen. ¿Cómo preparar profesionales para tareas que no podemos ni imaginar? Probablemente consolidando capacidades, más que transmitiendo contenidos. Los temarios caducan, las capacidades permanecen. Según el World Economic Forum, las habilidades necesarias en el futuro próximo son: la solución de problemas complejos (la capacidad de conseguir objetivos en entornos dinámicos y multivariantes), el pensamiento crítico (la evaluación y análisis de una situación para generar un juicio objetivo), y la creatividad (capacidad de alumbrar nuevas ideas o conceptos, o nuevas relaciones entre ellos, que producen soluciones originales). McKinsey augura un auge en la demanda de talento tecnológico (dominio de sistemas de información y de tratamiento de datos, y capacidades matemáticas), pero también de inteligencia social y emocional (comunicación, negociación, empatía), y de inteligencia cognitiva relacionada con la creatividad y las humanidades. Al final, en un mundo de cambio constante, todo confluye en cinco factores clave de éxito personal y corporativo: aprender a aprender (desarrollar estrategias eficientes de aprendizaje continuo), aprender a emprender (ser proactivo y positivo: orientarse a la iniciativa y a la acción permanente para superar cualquier reto), aprender a innovar (buscar soluciones novedosas y originales a los problemas), aprender a investigar (basarse objetivamente en los datos, recoger evidencias y sacar conclusiones en consecuencia), y, sobre todo, aprender a olvidar (reinventarse, reiniciarse, dejar atrás hábitos y rutinas obsoletos sin aferrarse a realidades que ya no existen).  


Artículo publicado en La Vanguardia el 09/09/18

2 comentarios:

  1. Article molt interessant. El proper repte serà quantificar als balanços de les empreses els seus actius intangibles (marca, talent intern, etc..) de forma el més acurada possible.

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  2. Article molt interessant! El proper repte serà quantificar de forma precisa i que apareixin als balanços de les empreses els seus actius intangibles tals com la marca, talent intern, processos, etc..

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