29 de septiembre de 2018

¿QUIÉN PARARÁ A AMAZON?


Esta semana, Amazon ha abierto su tercer establecimiento en Manhattan. Se trata de una innovadora tienda de venta de productos “4 estrellas” (aquéllos con mejores ratings en las compras on-line). Amazon detecta los productos mejor valorados por sus clientes digitales (desde dispositivos electrónicos a tests genéticos), y los ofrece físicamente. Si quiere un regalo de última generación, de acuerdo con las tendencias de consumo más candentes, vaya a Amazon 4 Stars. Éste es sólo un ejemplo de los continuos experimentos innovadores de la empresa, que se expande sin cesar testeando gran número de ideas disruptivas en todo tipo de negocios. Jeff Bezos imprimió un ADN expansivo en la marca desde el principio: Amazon debe su nombre al gran río Amazonas. Y la sonrisa que aparece en su logotipo esconde un mensaje subliminal: va de la A a la Z. De la primera a la última letra del abecedario. Amazon es una empresa extremadamente ambiciosa: lo quiere todo, y va camino de conseguirlo todo. Un último ejemplo: el anuncio de la apertura simultánea de 3.000 establecimientos Amazon Go (formatos de supermercados sin cajeros), que pueden tener un impacto “masivo” en la distribución norteamericana, según Forbes.

Amazon lidera el mercado de los altavoces inteligentes domésticos con su dispositivo Alexa. Los nuevos sistemas operativos digitales serán inmersivos, gestionados a través de la voz. Hablaremos con nuestras máquinas. Y nuestras máquinas nos escucharán. ¿No es inquietante pensar qué hace Amazon con las conversaciones del hogar captadas por la silenciosa Alexa, esa especie de cilindro metálico parlante que todos tendremos en casa dentro de muy pocos años?  Con Alexa, Amazon introduce una cuña digital inteligente en lo más profundo de nuestra intimidad cotidiana, y obtendrá información de ello. ¿Y si Alexa grabara lo que ocurre en casa? Surgirán apasionantes debates éticos sobre los usos de las nuevas plataformas conversacionales digitales. Alexa forma parte de la estrategia de Amazon para hacerse con el mercado del control domótico inteligente, diseñando electrodomésticos conversacionales como microondas, o amenazando directamente el paradigma de compra actual con sus dash buttons (botones electrónicos wi-fi que, pulsándolos, lanzan órdenes de compra de todo tipo de productos –detergentes, bebidas, sanitarios…-). Y Alexa también se expande a otros espacios: ya la podemos encontrar como asistente de voz en vehículos Toyota, o como conserje virtual en hoteles Marriott.

La innovación de la empresa de Seattle emerge por todas partes. Amenaza el segmento de la publicidad on-line, tras los pasos de Google y aprovechando la debilidad de Facebook (¿quién mejor para liderar ese segmento que el gran retailer por excelencia, Amazon?). El servicio AWS (Amazon Web Services, alquiler de espacio y capacidad de computación en la nube) es un negocio colateral de altísimo rendimiento. Empresas como BMW utilizan AWS para cubrir necesidades de computación en el desarrollo de vehículos autoconducidos. Teniendo en cuenta que Amazon es hoy la empresa más intensiva en el mundo en I+D, y sus brutales inversiones en inteligencia artificial, no sería descabellado pensar en un potencial salto de la empresa al segmento de vehículos autónomos. Nos falta tiempo para interpretar la avalancha de noticias que se suceden sobre los agresivos movimientos estratégicos de Amazon en todas partes: partenariados para el desarrollo de fármacos con Merck y Accenture, entrada en el sector de la distribución farmacéutica con la adquisición de PillPack, expansión en el desarrollo de ecosistema logístico de última milla con la compra de 20.000 furgonetas Mercedes. Pocos saben que Amazon Studios produce y distribuye sus propias series cinematográficas, compitiendo con Netflix. Sus servicios de vídeo por streaming atacan la televisión convencional, ofreciendo acontecimientos deportivos en directo. Por no hablar de la inesperada adquisición, en 2017, de la cadena de supermercados WholeFoods por 13 billones de dólares. Un movimiento que le asegura grandes plataformas de distribución propia en los centros de las grandes ciudades de EEUU: acceso directo a la mayor parte de la población americana en menos de una hora de tiempo de distribución. Nada parece detener a Amazon, ni siquiera los reguladores bancarios: con paciencia, voluntad de experimentar, y flujos masivos de datos, quizá pronto veamos incluso un Amazon Bank gestionando nuestros depósitos, como ya ocurre en algunas partes de India.

Amazon ha sido la segunda empresa en cruzar la frontera del trillón de dólares de valor en el mercado financiero, muy poco después que Apple. ¿Cuál de las dos liderará el futuro de la tecnología y las finanzas mundiales? En mi opinión, Amazon. Su crecimiento ha sido meteórico, y su voluntad expansiva en multiplicidad de sectores, y su habilidad experimentadora anticipan la aceleración del fenómeno Amazon. La creación de valor por parte de Amazon ha sido, en los últimos años, muy superior a la de Apple, y a la del mercadoLas acciones de Amazon han multiplicado por 30 su valor desde 2008, mientras que las de Apple lo han hecho sólo por 8, y las del NASDAQ, en media, por 4. Su multiestrategia y su escalabilidad (por su mayor componente en software) la hacen superior a Apple, empresa excesivamente integrada y dependiente del manufacturing físico. Amazon aprovechará su inversión en I+D para seguir expandiendo el negocio colateral del cloud. Utilizará su potencia en inteligencia artificial para invadir el segmento de la publicidad on-line (donde ya es tercera, tras Google y Facebook). Creará sus propias cadenas de valor farmacéuticas (donde ya ha puesto un pie). Apalancará sus capacidades como plataforma digital omnipresente para expandirse en el sector del entretenimiento (juegos y producciones cinematográficas). Su dominio de la logística y sus inversiones en cloud computing la posicionan de manera excelente en el mercado de vehículos autónomos. Y, tras convertirse en el interfaz mundial de distribución digital, consolidará su dominio con formatos físicos innovadores (Amazon 4 Stars, Amazon Go). Jeff Bezos acertó: su empresa se ha convertido en un gigante, como el Amazonas. ¿Quién parará a Amazon?

22 de septiembre de 2018

INDUSTRIALIZANDO EL EMPRENDIMIENTO

Según un reciente estudio , durante el último año, un total de 1.178 estudiantes de Stanford han conseguido una inversión de 28.000 M $ en un millar de proyectos empresariales. Ésta es una cantidad astronómica. Recordemos que la economía española, en su conjunto, invierte unos 15.000 M$ en I+D. Mil estudiantes de Stanford consiguen el doble de esa cantidad con sus proyectos emprendedores.
Stanford se convierte así en la universidad más atractiva para el capital riesgo. Tras ella, Harvard (25.000 millones en 799 proyectos), Massachussets Institute of Technology (MIT, 21.000 millones en 940 proyectos), o Berkeley (20.000 millones, 1.012 proyectos). En estas entidades de referencia, el emprendimiento se  ha industrializado y escalado a niveles globales: no nos encontramos ante un fenómeno de "garaje", como habitualmente creemos, sino ante una auténtica cadena productiva, industrializada, de emprendimiento de alto impacto. Una cadena que empieza con miles de alumnos sensibilizados para emprender, con procesos educativos y de apoyo capaces de dotar rápidamente esa materia prima (el talento) de formación, capacidades, y del capital económico y relacional necesarios para idear y escalar startups nacidas con vocación de conquistar los mercados globales. Una cadena productiva, además, que cada vez aprende más de su experiencia y se hace más eficiente en los outputs. A medida que pasa el tiempo, dispone de mayores casos de referencia, mayor experiencia y mayor criterio para seleccionar las buenas oportunidades. Una cadena que, a medida que engorda con nuevas startups prometedoras, es más atractiva para nuevos emprendedores e inversores, que se sienten estimulados a acercarse a la misma y complementar el ecosistema.
La plataformización digital de los negocios existentes, y la creación de nuevas plataformas está en la base de los modelos de negocio emergentes. La tecnología digital permite conectar colectivos, compartir experiencias, comparar atributos y transversalizar la información para todo tipo de segmentos de mercado. Allí donde hay un colectivo humano con necesidades específicas, aparecerá una plataforma para optimizar los intercambios y solucionar sus insatisfacciones ( "pain points "). Entre las últimas empresas más capitalizadas surgidas de estas universidades, hay iniciativas como MyHealthTeams (redes sociales para enfermos crónicos), o Lever (plataforma de selección de personal). Entre los grandes unicornios (empresas valoradas con más de 1000 millones de dólares) encontramos gran cantidad de plataformas digitales: Uber, Airbnb, Lyft, GrabTaxi, Pinterest ... En nuestro entorno cercano también aparecen iniciativas de conexión, que solucionan problemas cotidianos, se profesionalizan, y se convierten en grandes modelos de negocio: ¿necesita alguien que haga la limpieza en el hogar? Clintu le dará la respuesta, que antes encontraba en círculos de confianza informal. ¿Busca a alguien que repare algo en casa (el típico "manitas")? Tú & Co lo solventará. ¿Quiere una habitación de hotel por unas horas? Byhours se la ofrecerá.
En Barcelona tenemos un gran ejemplo de industrialización del emprendimiento. Tuve la oportunidad de volver a visitar Barcelona Tech City , asociación privada abierta al ecosistema tecnológico local e internacional, con sede en el inspirador edificio del Pier 1, en un emplazamiento emblemático del Puerto de Barcelona. Me dio la impresión de estar en una auténtica fábrica de emprendedores en serie, una catapulta industrial de startups de proyección global. Recuerdo cuando, hace más de quince años, surgían las primeras startups de e-commerce o (algunas) de base científica en Barcelona. Necesitábamos entornos nutridos de conocimiento emprendedor. Era difícil encontrar referentes, buenas prácticas o know-how del management emprendedor. Mucho más difícil, por supuesto, encontrar los contactos y circuitos de capital adecuado. Con nodos de conexión y aceleración como el Pier 1, los emprendedores entran de lleno en la cadena de valor industrializada del emprendimiento profesional, sin renunciar a la informalidad y al espíritu de libertad que los caracteriza. En Pier 1 pasan cosas, de forma acelerada y sistemática, que no pasarían en entornos no concentrados y especializados. Es un ejemplo de nuevo clúster del siglo XXI, con las ventajas del mismo: conocimiento sectorial, cooperación, anticipación de las estrategias de futuro, visualización del colectivo, transmisión rápida de buenas prácticas y acceso a recursos especializados.
El ecosistema se completa con grandes empresas, que han descubierto que no pueden renunciar a impulsar nuevas iniciativas emprendedoras, muchas de ellas disruptivas, pero que saben que en el interior de la corporación se disparará el sistema inmunológico del negocio clásico, que intentará matar la innovación. Una de las grandes paradojas del management moderno es por qué Uber no fue desarrollada por General Motors o Ford, por qué Airbnb no nace de Marriott, Instagram de Kodak o Amazon de Wallmart. Hoy, las grandes empresas ya no renuncian a hacer screenings sistemáticos de nuevas oportunidades disruptivas externas, y se sitúan en el corazón de la industria del emprendimiento. Mejor controlar tú mismo las claves del negocio del futuro (que pueden substituir al tuyo), que pecar por omisión y dejar que sean otros quienes las controlen. Por eso empresas como Seat, Damm, KPMG, Telefónica, Naturgy o CaixaBank son partners de clústeres emprendedores como BCN Tech City.
El reto pendiente: que la industrialización del emprendimiento y el conocimiento para escalar startups de éxito se consolide también en entornos universitarios, como ocurre en Stanford, Harvard o MIT. Éste es el campo abonado para las iniciativas más disruptivas. En este caso, la transferencia de conocimiento para construir cadenas de valor industriales de emprendimiento va en dirección inversa a la tradicional: de la empresa a la universidad.
Artículo publicado originalmente en ViaEmpresa

16 de septiembre de 2018

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO


Las ventajas competitivas se sostienen de forma creciente en dimensiones intangibles: I+D, creación de marca, nuevas experiencias de usuario, diseño de producto, despliegue de nuevas fórmulas organizativas y estilos de liderazgo, o modelos de negocio disruptivos. Dimensiones intensivas en talento humano. Dimensiones difícilmente reemplazables por máquinas. Conceptos fuertemente dependientes de las personas, cuyo papel crece significativamente en un contexto empresarial dinámico que aún se percibe como de línea productiva estática, mecánica y repetitiva. La antigua función de Recursos Humanos, a menudo excesivamente volcada en la administración (nóminas y contratos) emerge como una nueva fuerza de gran peso estratégico: Gestión del Talento, cuya misión es maximizar el desarrollo del talento individual de las personas que integran la organización y alinearlo con la estrategia corporativa. 

Una empresa es una red de talento. Una red social tensionada por la necesidad de conseguir objetivos, que crecerá si y sólo si es capaz de desarrollar su talento interno y crecer acompasadamente con el mismo. Antiguos paradigmas son puestos en duda. Si la experiencia era un grado (y los mecanismos de retribución y promoción estaban asociados a ella, entendiendo que ese era el camino de la excelencia), hoy la experiencia pierde peso frente a la capacidad adaptativa, la velocidad de cambio, y al aprendizaje constante. Las organizaciones deben tener ansia infinita de aprendizaje. Recientemente, un directivo de una empresa tecnológica, líder incontestable durante dos décadas, dijo “somos una empresa que creíamos saberlo todo… Ahora queremos aprenderlo todo”. El management ha perseguido durante un siglo la estabilidad, la estandarización y el error cero. ¿Cómo se premia la singularidad, la creatividad y la experimentación? Cuando las ventajas competitivas, y la propia supervivencia dependen de la rapidez en idear y llevar al mercado nuevas propuestas de valor, ¿cómo se fomenta y retribuye la innovación al nivel de la unidad mínima de análisis organizativo: el individuo? La innovación comporta riesgos, así que, ¿quién desea formar parte de equipos de innovación, si la salida de la zona de confort puede comportar quedar en evidencia o perder status-quo? Pero la economía es una ciencia de incentivos. ¿Su empresa no innova? Diseñe un sistema de incentivos para ello. Pruebe a detectar los perfiles más creativos y predispuestos al cambio. Potencie líderes emergentes. Propóngales retos y póngalos al frente de equipos de innovación. Deles autonomía. Deje que tome decisiones quien más información tiene, en primera línea del proyecto innovador, no quien más jerarquía y experiencia ostenta en el núcleo de negocio. Reconózcalos y haga que participen económicamente del nuevo valor creado. Y fórmelos permanentemente. Las posiciones de management deberían ser transitorias, para diluir las viejas fronteras departamentales. Un directivo debería ser asignado a un proyecto (que tiene principio y fin), en lugar de a una posición estructural (por defecto, permanente). Se le debería encomendar un reto temporal, no un departamento estable. La sociología de las organizaciones sabe que una organización sometida a rutina excesiva, suele derivar en coaliciones de intereses parciales. ¿Nos suenan las organizaciones-silo, divididas en departamentos-búnker, que generan sub-culturas corporativas? En demasiadas ocasiones, el enemigo está en casa. Sin dinámicas de cambio, los departamentos se fosilizan, y las personas con proyección sufren aburrimiento y entran en obsolescencia. En esta situación, el mejor talento se irá. Un talento que tampoco desea trabajar en organizaciones baratas. Cuando la forma de competir se basa en la reducción sistemática de costes, sin factores diferenciales, el talento huye, atraído por organizaciones innovadoras, capaces de crear contextos inspiradores y creativos, de aprendizaje continuo. 

Toda la cadena de valor de generación y gestión del talento está sufriendo una severa transformación. También el sistema educativo. En medio de una vorágine tecnológica, parece claro que muchos de los empleos en los que trabajarán nuestros hijos todavía no existen. ¿Cómo preparar profesionales para tareas que no podemos ni imaginar? Probablemente consolidando capacidades, más que transmitiendo contenidos. Los temarios caducan, las capacidades permanecen. Según el World Economic Forum, las habilidades necesarias en el futuro próximo son: la solución de problemas complejos (la capacidad de conseguir objetivos en entornos dinámicos y multivariantes), el pensamiento crítico (la evaluación y análisis de una situación para generar un juicio objetivo), y la creatividad (capacidad de alumbrar nuevas ideas o conceptos, o nuevas relaciones entre ellos, que producen soluciones originales). McKinsey augura un auge en la demanda de talento tecnológico (dominio de sistemas de información y de tratamiento de datos, y capacidades matemáticas), pero también de inteligencia social y emocional (comunicación, negociación, empatía), y de inteligencia cognitiva relacionada con la creatividad y las humanidades. Al final, en un mundo de cambio constante, todo confluye en cinco factores clave de éxito personal y corporativo: aprender a aprender (desarrollar estrategias eficientes de aprendizaje continuo), aprender a emprender (ser proactivo y positivo: orientarse a la iniciativa y a la acción permanente para superar cualquier reto), aprender a innovar (buscar soluciones novedosas y originales a los problemas), aprender a investigar (basarse objetivamente en los datos, recoger evidencias y sacar conclusiones en consecuencia), y, sobre todo, aprender a olvidar (reinventarse, reiniciarse, dejar atrás hábitos y rutinas obsoletos sin aferrarse a realidades que ya no existen).  


Artículo publicado en La Vanguardia el 09/09/18

9 de septiembre de 2018

CICLO DE GARTNER 2018



La consultora Gartner ha publicado su versión anual del “hype cycle” de las tecnologías emergentes. Recordemos que éste es un modelo que anualmente sitúa tecnologías teóricamente disruptivas en algún punto de su ciclo de vida: emergiendo, en sobreexpectativa, en la pendiente de desilusión, en recuperación o en fase de estabilidad. El modelo, además, se arriesga a predecir en cuánto tiempo esas tecnologías eclosionarán en el mercado.

Éste año ha sido un año de abundancia tecnológica, coronado con las noticias recientes que dos gigantes tecnológicos (Apple y Amazon) han cruzado la frontera del trillón de dólares de capitalización bursátil con menos de un mes de diferencia. Las empresas digitales llegan a tamaños colosales, e invierten cantidades nunca vistas en I+D en la frontera del conocimiento digital. Ya comentamos que Amazon ha conquistado también la cima mundial de inversión en I+D, llegando a los 16 billones de dólares (el conjunto de la economía española invierte un poco menos, 15 billones). El flujo económico destinado al desarrollo de tecnología digital alcanza cantidades que rondan la macroeconomía (empresas que se comportan como naciones). Y, por primera vez también, se realizan conexiones a gran escala entre ellas y grupos de investigación universitarios de ciencias fundamentales.

Sin embargo, las predicciones de Gartner tienen este año un cierto tono pesimista: algunos de los trends topics tecnológicos de los últimos meses parecen estar cayendo en la pendiente de la desilusión (sus resultados e impacto son inferiores a los esperados). De hecho, esta dinámica forma parte de la lógica del modelo: se ha hablado tanto de ellos que han generado sobreexpectativas, y a la mínima que alguno de sus desarrollos no ha cumplido plazos, ha mostrado errores (no olvidemos que son tecnologías inmaduras), o no ha penetrado a la velocidad esperada, se ha generado una ola de escepticismo en el mercado. Entre esos trend topics tenemos las plataformas de internet de las cosas (IoT), los asistentes virtuales, el hogar conectado, blockchain y la conducción autónoma. En mi opinión, las razones de la desilusión son diferentes. No veo motivos de preocupación en las plataformas IoT (se extenderán capilarmente creando ecosistemas propios: en la medida en que hablamos de sensorización distribuida y aplicada a infinidad de usos industriales, su penetración tendrá forma de mancha de aceite). En cuanto a los asistentes virtuales, su atractivo mediático es mayor (“humanos digitales”), y la expectativa generada, muy superior. Pero los avances en tecnologías como Amazon Echo –Alexa evidencian que el nuevo sistema operativo digital será inmersivo (estaremos inmersos en entornos conversacionales digitales). Blockchain, en mi opinión, es más complicado. He hablado poco de esta tecnología porque me genera muchas dudas. Básicamente, blockchain tiene barreras de entrada debidas a su propia naturaleza. Sus fortalezas son sus debilidades. En la medida en que es una tecnología ideológicamente distribuida y que pretende escapar a cualquier control central ¿quién garantiza la continuidad de los datos ante una futura disrupción (cambio de plataformas tecnológicas)? ¿Quién se responsabiliza, en última instancia, de las aplicaciones? En mi opinión, blockchain derivará en soluciones corporativas (nuevos protocolos extendidos de ERP y supply chain, por ejemplo). Y, en cuanto a la conducción autónoma, aunque no lo percibamos y obviamente sufra incontables problemas de adopción (coronados por los accidentes de vehículos autónomos de Uber, Tesla o Apple), su desarrollo avanza imparable, especialmente en EEUU, donde se están configurando auténticos living labs y clústers de conducción autónoma en territorios first-mover como Arizona