25 de agosto de 2018

LA SOCIEDAD DEL ACCESO


Hace pocos días aparecía en Bloomberg un interesante artículo del economista Tyler Cowen, Americans own less stuff, and that’s a reason to be nervous (“Los americanos poseen menos cosas, y esto es un motivo para ponerse nervioso”). Enrique Dans se hacía eco del mismo en su blog, con el post El declive de la propiedad individual. Ambos se suman a una corriente creciente de pensadores que se cuestionan cuál es el futuro de la propiedad en un mundo de acceso digital generalizado e inmediato. Entre ellos, Astro Teller, de Google X (ver el artículo Delivery drones  will mean the end of ownership), o el explícito libro The End of Ownership de los profesores de derecho digital Perzanowski y Schultz (New York University).

¿Estamos pasando de una sociedad basada en la propiedad individual a una sociedad basada en el acceso inmediato y puntual, donde progresivamente renunciaremos a la propiedad de los bienes? Y, si esto es así, ¿qué implicaciones personales, económicas y legales comportaría? Parece claro que existe una corriente de fondo substitutiva de la tradicional propiedad de los bienes: si un proveedor digital nos garantiza un vehículo autoconducido de última generación, en zona urbana, en 60 segundos, optimizando la ruta que vamos a seguir (y pagando estrictamente por kilómetro recorrido), ¿para qué vamos a comprarnos un automóvil? Teniendo en cuenta que ese es uno de los activos más costosos que suele poseer un individuo (y más infrautilizados: un coche privado suele usarse, en media, un 4% de su tiempo útil). En un mundo de acceso inmediato a servicios de movilidad, ¿qué sentido tiene la posesión individual de un automóvil? Igual que hemos dejado atrás la posesión de libros físicos (personalmente, he vaciado todas mis estanterías de libros, a la vez que he saturado mi Amazon Kindle), ¿no iremos renunciando progresivamente a numerosos objetos físicos substituidos por sus imágenes digitales?

Ya no acumulamos CDs: accedemos a música digital y, en todo caso, la almacenamos en memorias electrónicas. Ya no tenemos vídeos: alquilamos temporalmente películas en Google Play, Netflix o servicios análogos. La sociedad digital es la sociedad del acceso optimizado y ultra-rápido. Accedemos inmediatamente a amigos de la infancia a través de Facebook. Accedemos a antiguos compañeros de trabajo, o a prometedores nuevos currículums a través de LinkedIn. Accedemos a conversaciones on-line gracias a Skype. Accedemos a movilidad mediante Uber o Lyft. Accedemos a servicios ofimáticos mediante licencias de MS Office. Accedemos a servicios financieros a través de plataformas digitales y mecanismos de pago on-line que anticipan el fin de la moneda física. Accedemos a espacio de memoria mediante Amazon Web Services u otros servicios cloud. Accedemos a habitaciones en cualquier lugar del mundo mediante Airbnb. ¿Poseeremos una nevera, dentro de unos años, o nos abonaremos a servicios integrados de compra y mantenimiento en frío de alimentos?

Cada vez más, accedemos cuando y donde queremos, y pagamos estrictamente por el uso, no por la propiedad. Las nuevas generaciones nacen y crecen bajo este paradigma, mucho más próximo a la economía colaborativa: quizá poseer un automóvil sea algo exótico o residual dentro de unos años. Quizá poseer una casa, también: los nuevos tiempos requerirán movilidad dinámica, quizá en entornos globales, y qué mejor que plataformas digitales de intercambio o alquiler de pisos para encontrar vivienda donde y cómo la necesitemos.

Todo ello nos lleva a nuevos escenarios que generan numerosas preguntas:

En primer lugar, ¿cómo se gestionan los derechos individuales relativos al patrimonio digital? ¿Qué ocurriría, supongamos, si por error, o por cualquier otra circunstancia, Amazon borra remotamente las copias electrónicas compradas de sus libros? (como parece pasó hace unos años con el libro 1984, de George Orwell, por una disputa con el editor, según publicó New York Times). O, ¿qué pasa con un determinado patrimonio digital (libros, vídeos, música), una vez su propietario fallece? ¿Se deberían transmitir los derechos de uso a sus herederos?

En segundo lugar, la exigencia creciente de inmediatez crea una nueva variable competitiva. El aquí, el ahora y el pago por uso exacto se extenderán y serán habituales. No será necesario, por ejemplo, comprar un martillo (que utilizamos una millonésima de su tiempo útil), sino que (quizá mediante drones) alguien nos traerá un martillo cuando y donde lo necesitemos. Con ello, los productos se convertirán masivamente en servicios. La economía se hiper-servitizará y avanzará hacia paradigmas mucho más eficientes (compartir, por ejemplo, un martillo, o un coche, entre miles -o cientos de miles- de usuarios, significa una extraordinaria optimización de recursos -también a efectos de drenaje de recursos naturales).

Finalmente, ¿nos enfrentamos a un futuro distópico (anti-utópico) donde también los activos humanos o activos productivos se cedan por una suerte de “derechos de uso temporales”? La economía podría uberizarse al extremo: imaginemos que las actuales cadenas de valor se fragmentan en unidades productivas “marca blanca”, similares a los actuales contract manufacturers dotadas de tecnologías digitales (impresión 3D, por ejemplo), distribuidas por el mundo y accesibles mediante plataformas on-line. Un fabricante de productos podría escoger digitalmente sus proveedores (con elevada competencia en calidad, precio y rapidez de servicio), enviar los planos digitales de la pieza, y configurar una cadena de valor virtual desde su PC -incorporando el proveedor logístico-. Y el acceso a recursos productivos podría extenderse a recursos humanos: escoger digitalmente el talento necesario, ofertado en una plataforma digital, en el momento necesario, y por el trabajo que sea estrictamente necesario. ¿Se uberizará así el mercado de trabajo? ¿Seremos todos free-lances ofrecidos en plataformas digitales?

Sea como sea, parece que el futuro será de los creadores de contenidos y de los creadores de plataformas…


20 de agosto de 2018

LA ESTRATEGIA SIGUE A LA ESTRUCTURA


Alfred Chandler, profesor de Harvard y pionero del management moderno postuló en los 60 una famosa tesis tras estudiar en profundidad la evolución de compañías como Du Pont, General Motors, Standard Oil o Sears. Su tesis se concretó en una frase: structure follows strategy, que se ha convertido en un pilar fundamental de la práctica del management en las últimas décadas. La estructura sigue a la estrategia. Toda decisión estructural (adquisición de maquinaria, contratación de personal, planificación de la producción, inversiones en activos, etc.) debe supeditarse a un plan maestro, a una estrategia concretada en una visión de futuro. Algunos investigadores, como Hall y Saias intentaron rebatir la tesis con una antítesis: la estrategia está condicionada por la estructura. Efectivamente, no existen infinitos grados de libertad en la toma de decisiones estratégicas: en un mundo de recursos limitados, no todas la visiones pueden concretarse en una realidad tangible. Sólo son factibles aquellas que cuenten con recursos estructurales preexistentes (instalaciones productivas, talento, disponibilidad de capital…). La estructura condiciona, pues, la estrategia. El debate se cerró con las aportaciones de Mintzberg: ambos constructos (estrategia y estructura) son interdependientes. Para Mintzberg, “la estructura debe seguir a la estrategia, como el pie izquierdo sigue al derecho”. En un ciclo de negocios convencional, la estructura depende de la estrategia diseñada, pero una vez desplegada una estructura determinada, ésta limitará el futuro estratégico de la empresa.

Sin embargo, en un mundo de disrupción tecnológica gana peso la antítesis de Hall: la estrategia sigue a la estructura. Cuando la competición global está dominada de forma creciente por la tecnología, las ventajas competitivas emanan de la misma, y la estrategia se desarrolla a partir del conocimiento puesto en acción, a partir de la tecnología (que es un elemento estructural). La tecnología habilita, cuando no define, la estrategia. Afirmar esto en voz alta puede parecer una herejía para los ortodoxos del management, pero estoy convencido que es así, y cada vez será más así. De hecho, en el mundo del emprendimiento, la definición de la estrategia a partir de elementos estructurales ya es un hábito convencional. Lo han bautizado como “pivotar”, y es una de las palabras de moda en los ecosistemas emprendedores. Los equipos emprendedores “pivotan” de forma dinámica, redefinen su espacio estratégico, cuando la realidad contradice sus previsiones de crecimiento y se ven forzados a cambiar su modelo de negocio. Y lo hacen sobre sus capacidades esenciales, sobre aquello que les hace únicos, exclusivos e inimitables. Lo hacen sobre su estructura. Si son emprendedores de base tecnológica, lo hacen sobre su tecnología, buscando mercados y aplicaciones para los cuales esa tecnología genere valor único.

La exuberancia tecnológica está marcando un punto de inflexión en los principios del management, que no son inmutables como las leyes físicas. De una dinámica histórica market-pull se pasa a una creciente dinámica tech-push. De un escenario de escasez tecnológica, se pasa a otro de abundancia tecnológica. La disposición de nuevas tecnologías en todos los campos ofrece posibilidades casi infinitas de creación de nuevos productos y servicios. La historia de los negocios, hoy, es la historia de un tsunami tecnológico, de una hiper-oferta de conocimiento a la búsqueda de problemas que resolver. Tecnologías que buscan su camino al mercado, creando espacios de valor estratégicos a su alrededor. Tecnologías disponibles para las cuales hay que diseñar una estrategia de llegada al mercado. Estructuras que buscan su estrategia.

Una start-up que haya desarrollado algoritmos de última generación de aprendizaje de máquina podrá, posiblemente, utilizarlos para predicción de ventas en sectores de gran consumo, o para optimización de la producción en plantas industriales. Dependerá de qué mercado tenga mayor interés estratégico para la compañía, y de la cantidad y calidad de datos que cada aplicación pueda proporcionarle para ser entrenada. Una empresa con tecnología especializada en reconocimiento de imágenes podrá buscar aplicaciones en análisis de campañas publicitarias, o en reconocimiento facial para sectores de seguridad. Una empresa con algoritmos únicos de criptografía deberá decidir si su espacio estratégico está en la seguridad en procesos de elecciones, o en protección de protocolos de conducción autónoma. Un equipo emprendedor con una patente de un nuevo material inteligente podrá enfocarse al sector del automóvil o al de la construcción. Amazon, en base a su inigualable estructura tecnológica decidió comercializar espacio de memoria y computación en la nube, dando lugar a Amazon Web Services, una de sus unidades de negocio más rentables, alejada de su estrategia original (retailing on-line), que se origina pivotando sobre su estructura. Netflix pivota sobre su estructura para integrarse verticalmente y empezar a producir sus propias series y contenidos. Y todas las grandes plataformas (Google, Amazon, Apple, Microsoft, Uber, Facebook, Netflix) expanden su espacio estratégico pivotando sobre sus capacidades tecnológicas. La estrategia en un mundo tech-push se configura sobre la estructura. Depende, cada vez más, de la fortaleza y la diferenciación estructural. Y, especialmente, de la fortaleza y diferenciación tecnológica.


3 de agosto de 2018

LA EMPRESA DEL TRILLÓN DE DÓLARES


Si usted hubiera invertido 10.000 $ en acciones de Apple en enero de 1981, cuando la compañía salió a bolsa, hoy tendría un capital de 3.820.000 $. Si lo hubiera hecho en octubre de 2001, cuando Apple lanzó el iPod, hoy dispondría de 1.480.000 $. Si hubiera esperado a que lanzara el iPhone, en junio de 2007, hoy habría multiplicado por 10 su valor (hasta los 101.058 $). Y, si hubiera invertido esa cantidad durante el lanzamiento del iPad (enero de 2010), sus ahorros se habrían revalorizado hasta los 65.862 $.


Apple acaba de cruzar la frontera del billón de dólares de capitalización bursátil (“trillón” en terminología americana). Un uno seguido de 12 ceros. Es la primera empresa que lo consigue. La campeona mundial de innovación, una máquina formidable de hacer dinero. Montañas de dinero que acumula en caja y que, de hecho, no sabe dónde invertir, pues no hay nada más rentable que ella misma. La muestra palpable de la increíble capacidad de generar riqueza que tienen las compañías tecnológicas, las líderes del nuevo modelo económico. Y, muy probablemente, le seguirán Amazon, Alphabet (Google), Microsoft y (salvando las caídas de los últimos días), Facebook.

Apple ha tecnificado el mundo, y ha demostrado que se puede hacer cultura (casi, arte) de la tecnología electrónica. El iPhone es un icono cultural de la era global. Belleza que emana de la perfecta integración del software y del hardware con el propósito de satisfacer las necesidades latentes (muchas veces, ni siquiera explícitas) del usuario. Mientras la dinámica de la electrónica de consumo ha sido, durante décadas, incorporar más y más prestaciones tecnológicas en forma de extraños (y, a menudo, inútiles) botones en los dispositivos, Apple es capaz de competir en diseño y experiencia de usuario, en un sector tradicionalmente pensado desde la ingeniería y el control electrónico. Poco más que añadir a lo que tanto se ha dicho ya sobre cómo Apple es capaz de cambiar el paradigma preexistente e inventar (e imponer) unas nuevas reglas del juego en la electrónica global.

Pero Apple también tuvo sus años oscuros. En estos momentos de éxito cabe recordad cómo Steve Jobs, el gran genio creativo de nuestra era, fue expulsado en 1985 de la empresa que él mismo creó, ante la intensificación de la competencia en el segmento de PCs. Apple inventó el ordenador personal. Pero el estándar IBM (y, especialmente, sus clónicos) se llevaron el gato al agua. El agresivo movimiento estratégico de IBM, permitiendo a otros copiar su arquitectura de PC (el famoso “compatible”) expulsó a Apple del mercado que ella misma había creado. Un instrumento de alta tecnología, como el PC, se convirtió en una commodity de bajo coste, en manos de fabricantes de países emergentes. Los ganadores del juego: Intel y Microsoft, cuyos componentes fueron adquiridos masivamente por todos los fabricantes de clónicos. Y el consejo de Apple decidió poner la compañía en manos de agresivos ejecutivos de la industria norteamericana. Tres CEOs (Sculley, Spindler y Amelio) fracasaron, uno tras otro, intentando llevar a Apple a la zona de competencia en precios, reduciendo costes en todas partes (entre ellas, en I+D y desarrollo de producto), matando la máquina de innovación de la compañía. Businessweek, en 1996, declaró el final de Apple con su famosa portada “The Fall of an American Icon”

Hasta que Jobs fue recuperado en 1997, e inició el milagro: salir de la zona de competencia en precios e iniciar el lanzamiento de una secuencia de productos disruptivos, iPod, iPhone y iPad, transformado industrias ajenas a los orígenes de Apple: música digital, telefonía celular, y tablets. Jobs creó sucesivas “olas de ventaja competitiva transitoria” en palabras de la profesora de Columbia Rita Gunther McGrath. Y con esos productos (especialmente, el iPhone), se produjo el milagro que ha catapultado a Apple al estrellato del trillón de dólares.

En medio de la euforia, me asalta una duda (repleta de indignación). La industria tecnológica norteamericana seguirá creando montañas de dinero en los próximos años. El reinado GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft) se consolidará. Detrás, vendrán nuevas oleadas de unicornios (start-ups que ya han superado los 1000 M$ de valoración, que saldrán a bolsa próximamente). Se están generando grandes oportunidades de inversión. Vaya a su sucursal bancaria más próxima, y pida información sobre las oportunidades que todo ello le puede generar para sus ahorros. En el mejor de los casos, quien le atienda no tendrá ni idea del tema. Si no se reinventa urgentemente, y se adapta a los nuevos tiempos, el sector financiero, tal como lo conocemos, tiene los días contados.