16 de septiembre de 2018

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO


Las ventajas competitivas se sostienen de forma creciente en dimensiones intangibles: I+D, creación de marca, nuevas experiencias de usuario, diseño de producto, despliegue de nuevas fórmulas organizativas y estilos de liderazgo, o modelos de negocio disruptivos. Dimensiones intensivas en talento humano. Dimensiones difícilmente reemplazables por máquinas. Conceptos fuertemente dependientes de las personas, cuyo papel crece significativamente en un contexto empresarial dinámico que aún se percibe como de línea productiva estática, mecánica y repetitiva. La antigua función de Recursos Humanos, a menudo excesivamente volcada en la administración (nóminas y contratos) emerge como una nueva fuerza de gran peso estratégico: Gestión del Talento, cuya misión es maximizar el desarrollo del talento individual de las personas que integran la organización y alinearlo con la estrategia corporativa. 

Una empresa es una red de talento. Una red social tensionada por la necesidad de conseguir objetivos, que crecerá si y sólo si es capaz de desarrollar su talento interno y crecer acompasadamente con el mismo. Antiguos paradigmas son puestos en duda. Si la experiencia era un grado (y los mecanismos de retribución y promoción estaban asociados a ella, entendiendo que ese era el camino de la excelencia), hoy la experiencia pierde peso frente a la capacidad adaptativa, la velocidad de cambio, y al aprendizaje constante. Las organizaciones deben tener ansia infinita de aprendizaje. Recientemente, un directivo de una empresa tecnológica, líder incontestable durante dos décadas, dijo “somos una empresa que creíamos saberlo todo… Ahora queremos aprenderlo todo”. El management ha perseguido durante un siglo la estabilidad, la estandarización y el error cero. ¿Cómo se premia la singularidad, la creatividad y la experimentación? Cuando las ventajas competitivas, y la propia supervivencia dependen de la rapidez en idear y llevar al mercado nuevas propuestas de valor, ¿cómo se fomenta y retribuye la innovación al nivel de la unidad mínima de análisis organizativo: el individuo? La innovación comporta riesgos, así que, ¿quién desea formar parte de equipos de innovación, si la salida de la zona de confort puede comportar quedar en evidencia o perder status-quo? Pero la economía es una ciencia de incentivos. ¿Su empresa no innova? Diseñe un sistema de incentivos para ello. Pruebe a detectar los perfiles más creativos y predispuestos al cambio. Potencie líderes emergentes. Propóngales retos y póngalos al frente de equipos de innovación. Deles autonomía. Deje que tome decisiones quien más información tiene, en primera línea del proyecto innovador, no quien más jerarquía y experiencia ostenta en el núcleo de negocio. Reconózcalos y haga que participen económicamente del nuevo valor creado. Y fórmelos permanentemente. Las posiciones de management deberían ser transitorias, para diluir las viejas fronteras departamentales. Un directivo debería ser asignado a un proyecto (que tiene principio y fin), en lugar de a una posición estructural (por defecto, permanente). Se le debería encomendar un reto temporal, no un departamento estable. La sociología de las organizaciones sabe que una organización sometida a rutina excesiva, suele derivar en coaliciones de intereses parciales. ¿Nos suenan las organizaciones-silo, divididas en departamentos-búnker, que generan sub-culturas corporativas? En demasiadas ocasiones, el enemigo está en casa. Sin dinámicas de cambio, los departamentos se fosilizan, y las personas con proyección sufren aburrimiento y entran en obsolescencia. En esta situación, el mejor talento se irá. Un talento que tampoco desea trabajar en organizaciones baratas. Cuando la forma de competir se basa en la reducción sistemática de costes, sin factores diferenciales, el talento huye, atraído por organizaciones innovadoras, capaces de crear contextos inspiradores y creativos, de aprendizaje continuo. 

Toda la cadena de valor de generación y gestión del talento está sufriendo una severa transformación. También el sistema educativo. En medio de una vorágine tecnológica, parece claro que muchos de los empleos en los que trabajarán nuestros hijos todavía no existen. ¿Cómo preparar profesionales para tareas que no podemos ni imaginar? Probablemente consolidando capacidades, más que transmitiendo contenidos. Los temarios caducan, las capacidades permanecen. Según el World Economic Forum, las habilidades necesarias en el futuro próximo son: la solución de problemas complejos (la capacidad de conseguir objetivos en entornos dinámicos y multivariantes), el pensamiento crítico (la evaluación y análisis de una situación para generar un juicio objetivo), y la creatividad (capacidad de alumbrar nuevas ideas o conceptos, o nuevas relaciones entre ellos, que producen soluciones originales). McKinsey augura un auge en la demanda de talento tecnológico (dominio de sistemas de información y de tratamiento de datos, y capacidades matemáticas), pero también de inteligencia social y emocional (comunicación, negociación, empatía), y de inteligencia cognitiva relacionada con la creatividad y las humanidades. Al final, en un mundo de cambio constante, todo confluye en cinco factores clave de éxito personal y corporativo: aprender a aprender (desarrollar estrategias eficientes de aprendizaje continuo), aprender a emprender (ser proactivo y positivo: orientarse a la iniciativa y a la acción permanente para superar cualquier reto), aprender a innovar (buscar soluciones novedosas y originales a los problemas), aprender a investigar (basarse objetivamente en los datos, recoger evidencias y sacar conclusiones en consecuencia), y, sobre todo, aprender a olvidar (reinventarse, reiniciarse, dejar atrás hábitos y rutinas obsoletos sin aferrarse a realidades que ya no existen).  


Artículo publicado en La Vanguardia el 09/09/18

9 de septiembre de 2018

CICLO DE GARTNER 2018



La consultora Gartner ha publicado su versión anual del “hype cycle” de las tecnologías emergentes. Recordemos que éste es un modelo que anualmente sitúa tecnologías teóricamente disruptivas en algún punto de su ciclo de vida: emergiendo, en sobreexpectativa, en la pendiente de desilusión, en recuperación o en fase de estabilidad. El modelo, además, se arriesga a predecir en cuánto tiempo esas tecnologías eclosionarán en el mercado.

Éste año ha sido un año de abundancia tecnológica, coronado con las noticias recientes que dos gigantes tecnológicos (Apple y Amazon) han cruzado la frontera del trillón de dólares de capitalización bursátil con menos de un mes de diferencia. Las empresas digitales llegan a tamaños colosales, e invierten cantidades nunca vistas en I+D en la frontera del conocimiento digital. Ya comentamos que Amazon ha conquistado también la cima mundial de inversión en I+D, llegando a los 16 billones de dólares (el conjunto de la economía española invierte un poco menos, 15 billones). El flujo económico destinado al desarrollo de tecnología digital alcanza cantidades que rondan la macroeconomía (empresas que se comportan como naciones). Y, por primera vez también, se realizan conexiones a gran escala entre ellas y grupos de investigación universitarios de ciencias fundamentales.

Sin embargo, las predicciones de Gartner tienen este año un cierto tono pesimista: algunos de los trends topics tecnológicos de los últimos meses parecen estar cayendo en la pendiente de la desilusión (sus resultados e impacto son inferiores a los esperados). De hecho, esta dinámica forma parte de la lógica del modelo: se ha hablado tanto de ellos que han generado sobreexpectativas, y a la mínima que alguno de sus desarrollos no ha cumplido plazos, ha mostrado errores (no olvidemos que son tecnologías inmaduras), o no ha penetrado a la velocidad esperada, se ha generado una ola de escepticismo en el mercado. Entre esos trend topics tenemos las plataformas de internet de las cosas (IoT), los asistentes virtuales, el hogar conectado, blockchain y la conducción autónoma. En mi opinión, las razones de la desilusión son diferentes. No veo motivos de preocupación en las plataformas IoT (se extenderán capilarmente creando ecosistemas propios: en la medida en que hablamos de sensorización distribuida y aplicada a infinidad de usos industriales, su penetración tendrá forma de mancha de aceite). En cuanto a los asistentes virtuales, su atractivo mediático es mayor (“humanos digitales”), y la expectativa generada, muy superior. Pero los avances en tecnologías como Amazon Echo –Alexa evidencian que el nuevo sistema operativo digital será inmersivo (estaremos inmersos en entornos conversacionales digitales). Blockchain, en mi opinión, es más complicado. He hablado poco de esta tecnología porque me genera muchas dudas. Básicamente, blockchain tiene barreras de entrada debidas a su propia naturaleza. Sus fortalezas son sus debilidades. En la medida en que es una tecnología ideológicamente distribuida y que pretende escapar a cualquier control central ¿quién garantiza la continuidad de los datos ante una futura disrupción (cambio de plataformas tecnológicas)? ¿Quién se responsabiliza, en última instancia, de las aplicaciones? En mi opinión, blockchain derivará en soluciones corporativas (nuevos protocolos extendidos de ERP y supply chain, por ejemplo). Y, en cuanto a la conducción autónoma, aunque no lo percibamos y obviamente sufra incontables problemas de adopción (coronados por los accidentes de vehículos autónomos de Uber, Tesla o Apple), su desarrollo avanza imparable, especialmente en EEUU, donde se están configurando auténticos living labs y clústers de conducción autónoma en territorios first-mover como Arizona

25 de agosto de 2018

LA SOCIEDAD DEL ACCESO


Hace pocos días aparecía en Bloomberg un interesante artículo del economista Tyler Cowen, Americans own less stuff, and that’s a reason to be nervous (“Los americanos poseen menos cosas, y esto es un motivo para ponerse nervioso”). Enrique Dans se hacía eco del mismo en su blog, con el post El declive de la propiedad individual. Ambos se suman a una corriente creciente de pensadores que se cuestionan cuál es el futuro de la propiedad en un mundo de acceso digital generalizado e inmediato. Entre ellos, Astro Teller, de Google X (ver el artículo Delivery drones  will mean the end of ownership), o el explícito libro The End of Ownership de los profesores de derecho digital Perzanowski y Schultz (New York University).

¿Estamos pasando de una sociedad basada en la propiedad individual a una sociedad basada en el acceso inmediato y puntual, donde progresivamente renunciaremos a la propiedad de los bienes? Y, si esto es así, ¿qué implicaciones personales, económicas y legales comportaría? Parece claro que existe una corriente de fondo substitutiva de la tradicional propiedad de los bienes: si un proveedor digital nos garantiza un vehículo autoconducido de última generación, en zona urbana, en 60 segundos, optimizando la ruta que vamos a seguir (y pagando estrictamente por kilómetro recorrido), ¿para qué vamos a comprarnos un automóvil? Teniendo en cuenta que ese es uno de los activos más costosos que suele poseer un individuo (y más infrautilizados: un coche privado suele usarse, en media, un 4% de su tiempo útil). En un mundo de acceso inmediato a servicios de movilidad, ¿qué sentido tiene la posesión individual de un automóvil? Igual que hemos dejado atrás la posesión de libros físicos (personalmente, he vaciado todas mis estanterías de libros, a la vez que he saturado mi Amazon Kindle), ¿no iremos renunciando progresivamente a numerosos objetos físicos substituidos por sus imágenes digitales?

Ya no acumulamos CDs: accedemos a música digital y, en todo caso, la almacenamos en memorias electrónicas. Ya no tenemos vídeos: alquilamos temporalmente películas en Google Play, Netflix o servicios análogos. La sociedad digital es la sociedad del acceso optimizado y ultra-rápido. Accedemos inmediatamente a amigos de la infancia a través de Facebook. Accedemos a antiguos compañeros de trabajo, o a prometedores nuevos currículums a través de LinkedIn. Accedemos a conversaciones on-line gracias a Skype. Accedemos a movilidad mediante Uber o Lyft. Accedemos a servicios ofimáticos mediante licencias de MS Office. Accedemos a servicios financieros a través de plataformas digitales y mecanismos de pago on-line que anticipan el fin de la moneda física. Accedemos a espacio de memoria mediante Amazon Web Services u otros servicios cloud. Accedemos a habitaciones en cualquier lugar del mundo mediante Airbnb. ¿Poseeremos una nevera, dentro de unos años, o nos abonaremos a servicios integrados de compra y mantenimiento en frío de alimentos?

Cada vez más, accedemos cuando y donde queremos, y pagamos estrictamente por el uso, no por la propiedad. Las nuevas generaciones nacen y crecen bajo este paradigma, mucho más próximo a la economía colaborativa: quizá poseer un automóvil sea algo exótico o residual dentro de unos años. Quizá poseer una casa, también: los nuevos tiempos requerirán movilidad dinámica, quizá en entornos globales, y qué mejor que plataformas digitales de intercambio o alquiler de pisos para encontrar vivienda donde y cómo la necesitemos.

Todo ello nos lleva a nuevos escenarios que generan numerosas preguntas:

En primer lugar, ¿cómo se gestionan los derechos individuales relativos al patrimonio digital? ¿Qué ocurriría, supongamos, si por error, o por cualquier otra circunstancia, Amazon borra remotamente las copias electrónicas compradas de sus libros? (como parece pasó hace unos años con el libro 1984, de George Orwell, por una disputa con el editor, según publicó New York Times). O, ¿qué pasa con un determinado patrimonio digital (libros, vídeos, música), una vez su propietario fallece? ¿Se deberían transmitir los derechos de uso a sus herederos?

En segundo lugar, la exigencia creciente de inmediatez crea una nueva variable competitiva. El aquí, el ahora y el pago por uso exacto se extenderán y serán habituales. No será necesario, por ejemplo, comprar un martillo (que utilizamos una millonésima de su tiempo útil), sino que (quizá mediante drones) alguien nos traerá un martillo cuando y donde lo necesitemos. Con ello, los productos se convertirán masivamente en servicios. La economía se hiper-servitizará y avanzará hacia paradigmas mucho más eficientes (compartir, por ejemplo, un martillo, o un coche, entre miles -o cientos de miles- de usuarios, significa una extraordinaria optimización de recursos -también a efectos de drenaje de recursos naturales).

Finalmente, ¿nos enfrentamos a un futuro distópico (anti-utópico) donde también los activos humanos o activos productivos se cedan por una suerte de “derechos de uso temporales”? La economía podría uberizarse al extremo: imaginemos que las actuales cadenas de valor se fragmentan en unidades productivas “marca blanca”, similares a los actuales contract manufacturers dotadas de tecnologías digitales (impresión 3D, por ejemplo), distribuidas por el mundo y accesibles mediante plataformas on-line. Un fabricante de productos podría escoger digitalmente sus proveedores (con elevada competencia en calidad, precio y rapidez de servicio), enviar los planos digitales de la pieza, y configurar una cadena de valor virtual desde su PC -incorporando el proveedor logístico-. Y el acceso a recursos productivos podría extenderse a recursos humanos: escoger digitalmente el talento necesario, ofertado en una plataforma digital, en el momento necesario, y por el trabajo que sea estrictamente necesario. ¿Se uberizará así el mercado de trabajo? ¿Seremos todos free-lances ofrecidos en plataformas digitales?

Sea como sea, parece que el futuro será de los creadores de contenidos y de los creadores de plataformas…


20 de agosto de 2018

LA ESTRATEGIA SIGUE A LA ESTRUCTURA


Alfred Chandler, profesor de Harvard y pionero del management moderno postuló en los 60 una famosa tesis tras estudiar en profundidad la evolución de compañías como Du Pont, General Motors, Standard Oil o Sears. Su tesis se concretó en una frase: structure follows strategy, que se ha convertido en un pilar fundamental de la práctica del management en las últimas décadas. La estructura sigue a la estrategia. Toda decisión estructural (adquisición de maquinaria, contratación de personal, planificación de la producción, inversiones en activos, etc.) debe supeditarse a un plan maestro, a una estrategia concretada en una visión de futuro. Algunos investigadores, como Hall y Saias intentaron rebatir la tesis con una antítesis: la estrategia está condicionada por la estructura. Efectivamente, no existen infinitos grados de libertad en la toma de decisiones estratégicas: en un mundo de recursos limitados, no todas la visiones pueden concretarse en una realidad tangible. Sólo son factibles aquellas que cuenten con recursos estructurales preexistentes (instalaciones productivas, talento, disponibilidad de capital…). La estructura condiciona, pues, la estrategia. El debate se cerró con las aportaciones de Mintzberg: ambos constructos (estrategia y estructura) son interdependientes. Para Mintzberg, “la estructura debe seguir a la estrategia, como el pie izquierdo sigue al derecho”. En un ciclo de negocios convencional, la estructura depende de la estrategia diseñada, pero una vez desplegada una estructura determinada, ésta limitará el futuro estratégico de la empresa.

Sin embargo, en un mundo de disrupción tecnológica gana peso la antítesis de Hall: la estrategia sigue a la estructura. Cuando la competición global está dominada de forma creciente por la tecnología, las ventajas competitivas emanan de la misma, y la estrategia se desarrolla a partir del conocimiento puesto en acción, a partir de la tecnología (que es un elemento estructural). La tecnología habilita, cuando no define, la estrategia. Afirmar esto en voz alta puede parecer una herejía para los ortodoxos del management, pero estoy convencido que es así, y cada vez será más así. De hecho, en el mundo del emprendimiento, la definición de la estrategia a partir de elementos estructurales ya es un hábito convencional. Lo han bautizado como “pivotar”, y es una de las palabras de moda en los ecosistemas emprendedores. Los equipos emprendedores “pivotan” de forma dinámica, redefinen su espacio estratégico, cuando la realidad contradice sus previsiones de crecimiento y se ven forzados a cambiar su modelo de negocio. Y lo hacen sobre sus capacidades esenciales, sobre aquello que les hace únicos, exclusivos e inimitables. Lo hacen sobre su estructura. Si son emprendedores de base tecnológica, lo hacen sobre su tecnología, buscando mercados y aplicaciones para los cuales esa tecnología genere valor único.

La exuberancia tecnológica está marcando un punto de inflexión en los principios del management, que no son inmutables como las leyes físicas. De una dinámica histórica market-pull se pasa a una creciente dinámica tech-push. De un escenario de escasez tecnológica, se pasa a otro de abundancia tecnológica. La disposición de nuevas tecnologías en todos los campos ofrece posibilidades casi infinitas de creación de nuevos productos y servicios. La historia de los negocios, hoy, es la historia de un tsunami tecnológico, de una hiper-oferta de conocimiento a la búsqueda de problemas que resolver. Tecnologías que buscan su camino al mercado, creando espacios de valor estratégicos a su alrededor. Tecnologías disponibles para las cuales hay que diseñar una estrategia de llegada al mercado. Estructuras que buscan su estrategia.

Una start-up que haya desarrollado algoritmos de última generación de aprendizaje de máquina podrá, posiblemente, utilizarlos para predicción de ventas en sectores de gran consumo, o para optimización de la producción en plantas industriales. Dependerá de qué mercado tenga mayor interés estratégico para la compañía, y de la cantidad y calidad de datos que cada aplicación pueda proporcionarle para ser entrenada. Una empresa con tecnología especializada en reconocimiento de imágenes podrá buscar aplicaciones en análisis de campañas publicitarias, o en reconocimiento facial para sectores de seguridad. Una empresa con algoritmos únicos de criptografía deberá decidir si su espacio estratégico está en la seguridad en procesos de elecciones, o en protección de protocolos de conducción autónoma. Un equipo emprendedor con una patente de un nuevo material inteligente podrá enfocarse al sector del automóvil o al de la construcción. Amazon, en base a su inigualable estructura tecnológica decidió comercializar espacio de memoria y computación en la nube, dando lugar a Amazon Web Services, una de sus unidades de negocio más rentables, alejada de su estrategia original (retailing on-line), que se origina pivotando sobre su estructura. Netflix pivota sobre su estructura para integrarse verticalmente y empezar a producir sus propias series y contenidos. Y todas las grandes plataformas (Google, Amazon, Apple, Microsoft, Uber, Facebook, Netflix) expanden su espacio estratégico pivotando sobre sus capacidades tecnológicas. La estrategia en un mundo tech-push se configura sobre la estructura. Depende, cada vez más, de la fortaleza y la diferenciación estructural. Y, especialmente, de la fortaleza y diferenciación tecnológica.


3 de agosto de 2018

LA EMPRESA DEL TRILLÓN DE DÓLARES


Si usted hubiera invertido 10.000 $ en acciones de Apple en enero de 1981, cuando la compañía salió a bolsa, hoy tendría un capital de 3.820.000 $. Si lo hubiera hecho en octubre de 2001, cuando Apple lanzó el iPod, hoy dispondría de 1.480.000 $. Si hubiera esperado a que lanzara el iPhone, en junio de 2007, hoy habría multiplicado por 10 su valor (hasta los 101.058 $). Y, si hubiera invertido esa cantidad durante el lanzamiento del iPad (enero de 2010), sus ahorros se habrían revalorizado hasta los 65.862 $.


Apple acaba de cruzar la frontera del billón de dólares de capitalización bursátil (“trillón” en terminología americana). Un uno seguido de 12 ceros. Es la primera empresa que lo consigue. La campeona mundial de innovación, una máquina formidable de hacer dinero. Montañas de dinero que acumula en caja y que, de hecho, no sabe dónde invertir, pues no hay nada más rentable que ella misma. La muestra palpable de la increíble capacidad de generar riqueza que tienen las compañías tecnológicas, las líderes del nuevo modelo económico. Y, muy probablemente, le seguirán Amazon, Alphabet (Google), Microsoft y (salvando las caídas de los últimos días), Facebook.

Apple ha tecnificado el mundo, y ha demostrado que se puede hacer cultura (casi, arte) de la tecnología electrónica. El iPhone es un icono cultural de la era global. Belleza que emana de la perfecta integración del software y del hardware con el propósito de satisfacer las necesidades latentes (muchas veces, ni siquiera explícitas) del usuario. Mientras la dinámica de la electrónica de consumo ha sido, durante décadas, incorporar más y más prestaciones tecnológicas en forma de extraños (y, a menudo, inútiles) botones en los dispositivos, Apple es capaz de competir en diseño y experiencia de usuario, en un sector tradicionalmente pensado desde la ingeniería y el control electrónico. Poco más que añadir a lo que tanto se ha dicho ya sobre cómo Apple es capaz de cambiar el paradigma preexistente e inventar (e imponer) unas nuevas reglas del juego en la electrónica global.

Pero Apple también tuvo sus años oscuros. En estos momentos de éxito cabe recordad cómo Steve Jobs, el gran genio creativo de nuestra era, fue expulsado en 1985 de la empresa que él mismo creó, ante la intensificación de la competencia en el segmento de PCs. Apple inventó el ordenador personal. Pero el estándar IBM (y, especialmente, sus clónicos) se llevaron el gato al agua. El agresivo movimiento estratégico de IBM, permitiendo a otros copiar su arquitectura de PC (el famoso “compatible”) expulsó a Apple del mercado que ella misma había creado. Un instrumento de alta tecnología, como el PC, se convirtió en una commodity de bajo coste, en manos de fabricantes de países emergentes. Los ganadores del juego: Intel y Microsoft, cuyos componentes fueron adquiridos masivamente por todos los fabricantes de clónicos. Y el consejo de Apple decidió poner la compañía en manos de agresivos ejecutivos de la industria norteamericana. Tres CEOs (Sculley, Spindler y Amelio) fracasaron, uno tras otro, intentando llevar a Apple a la zona de competencia en precios, reduciendo costes en todas partes (entre ellas, en I+D y desarrollo de producto), matando la máquina de innovación de la compañía. Businessweek, en 1996, declaró el final de Apple con su famosa portada “The Fall of an American Icon”

Hasta que Jobs fue recuperado en 1997, e inició el milagro: salir de la zona de competencia en precios e iniciar el lanzamiento de una secuencia de productos disruptivos, iPod, iPhone y iPad, transformado industrias ajenas a los orígenes de Apple: música digital, telefonía celular, y tablets. Jobs creó sucesivas “olas de ventaja competitiva transitoria” en palabras de la profesora de Columbia Rita Gunther McGrath. Y con esos productos (especialmente, el iPhone), se produjo el milagro que ha catapultado a Apple al estrellato del trillón de dólares.

En medio de la euforia, me asalta una duda (repleta de indignación). La industria tecnológica norteamericana seguirá creando montañas de dinero en los próximos años. El reinado GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon, Microsoft) se consolidará. Detrás, vendrán nuevas oleadas de unicornios (start-ups que ya han superado los 1000 M$ de valoración, que saldrán a bolsa próximamente). Se están generando grandes oportunidades de inversión. Vaya a su sucursal bancaria más próxima, y pida información sobre las oportunidades que todo ello le puede generar para sus ahorros. En el mejor de los casos, quien le atienda no tendrá ni idea del tema. Si no se reinventa urgentemente, y se adapta a los nuevos tiempos, el sector financiero, tal como lo conocemos, tiene los días contados.

28 de julio de 2018

¿LIDERAS O (SÓLO) EMPRENDES?

Estos días he estado revisando artículos y textos sobre liderazgo. Un tema apasionante, sin duda, que está fuertemente relacionado con el fenómeno emprendedor. Los ingredientes del emprendimiento son la creatividad, la iniciativa y la acción. Un emprendedor genera ideas, que pone en marcha con iniciativa personal, y crea una secuencia de acciones para convertirlas en oportunidades de negocio. Pero posiblemente no todo emprendedor tenga capacidad de liderazgo. Un líder es algo más que un emprendedor: un líder tiene vocación de transformación, capacidad de provocar el cambio, visión de futuro (en muchos casos, idealista o utópica), y energía emocional para movilizar equipos e influir en personas. Un lider posee tres habilidades clave (las tres "Cs": conceptualizar, comunicar y convencer). En el camino de transformación, es capaz de contribuir al desarrollo personal y profesional de sus equipos. Un líder inspira y genera confianza.

La innovación y el liderazgo, por otro lado, son dos caras de la misma moneda: no se puede innovar (cambiar) nada sin liderazgo, y no se puede liderar nada que no esté en movimiento. No se lidera la estabilidad. Se lidera la transformación.

El liderazgo genera emprendedores en contextos internos y externos a las organizaciones. Todo líder es un emprendedor, pero no todo emprendedor es un líder. No es el emprendedor el que disfruta con la incertidumbre, como reza el mito. Es el líder que lleva dentro el que realmente lo hace. Cuando intentamos crear un modelo de referencia social sobre los emprendedores, realmente lo queremos hacer sobre el liderazgo. Necesitamos ciudadanos líderes, no sólo emprendedores.

John Burroughs, naturalista americano, nos dejó una famosa cita sobre emprendimiento, un auténtico clásico: leap, and the net will appear (“salta y aparecerá la red”). Efectivamente, muchos grandes emprendedores han triunfado porque se han atrevido a dar el paso, porque han saltado y aparentemente apareció una red. Se arriesgaron donde otros quedaron paralizados por el análisis. Sin embargo, normalmente, esa red no existía, ni aparecía de la nada: la construyeron ellos mismos mientras saltaban. El motor del éxito no radica en la idea que tenga el emprendedor: radica en la propia persona, en sus capacidades de transformación de la realidad. Es la iniciativa  continua y la autoconfianza del emprendedor, su tenacidad, flexibilidad y visión, su ilusión y energía vital los que llevan al  triunfo. Esos atributos tejen inconscientemente la red de seguridad, en cualquier salto al vacío. Y son atributos propios del liderazgo, no del emprendimiento. No es que los emprendedores de éxito hayan calculado mejor los riesgos o hayan planificado minuciosamente estrategias magistrales. Es que se han “tirado a la piscina” con el colchón de unas fuertes capacidades de liderazgo. Es que han tenido confianza en sí mismos, en que sabrán superar las situaciones en que se encuentren, cualesquiera que éstas sean; y han mostrado claras dotes de liderazgo. Un emprendedor se puede estrellar ante las adversidades. Un líder las utilizará en beneficio propio, se adaptará, y creará equipos capaces de superarlas. Un emprendedor emprende. Un líder transforma la realidad.

Y es que tras un emprendedor de éxito, normalmente se esconde un auténtico líder. Un líder que pivota sobre su propia fuerza motriz, con capacidad de improvisación y  de toma de decisiones rápidas en situaciones de ambigüedad. Un líder que comunica de forma nítida, que es capaz de motivar y movilizar a un equipo, de obtener feedback del mismo, de aprender de cada situación, y de reconocer y rectificar sus errores.  Y es esa amalgama de capacidades internas (tenacidad, resistencia, autocontrol, iniciativa, improvisación, autenticidad, absortividad, asertividad…) la que le permite adaptarse dinámicamente y evolucionar hacia situaciones de éxito. Esas capacidades crean la red que asegura el éxito ante cualquier iniciativa.

Un líder emprenderá iniciativas de cambio, sistemática e inevitablemente, en el interior de una organización (desafiando el status-quo, deseando transformar productos y procesos, provocado el cambio cultural, proponiendo nuevos modelos de negocio), o externamente (desde su propia empresa). Cuando mitificamos la figura del emprendedor la estamos confundiendo con la del líder. Un emprendedor que desee triunfar debe tener capacidades de liderazgo. Por ello, una muy buena pregunta a los emprendedores noveles (además de las clásicas sobre estrategia y modelo de negocio), sería… ¿es usted un líder?

21 de julio de 2018

LA CURVA DEL ELEFANTE


¿Es la extensión de la desigualdad el motivo de la ola de proteccionismo y de populismo que está invadiendo el planeta? Posiblemente sea así, sobre todo porque la globalización no ha afectado por igual a las diferentes capas sociales. Especialmente perjudicadas por la distribución desigual del crecimiento de los ingresos han sido las clases medias de las economías desarrolladas. Seguramente, aquéllas que han puesto el rumbo político hacia opciones demagógicas, al ver cómo sus condiciones de vida han empeorado durante las últimas décadas, y muy especialmente, durante la gran crisis de 2008.

Paradójicamente, los resultados agregados de la globalización son positivos. Extremadamente positivos. La resultante del gran sistema organizativo (el capitalismo) inaugurado durante la Ilustración con la eclosión de la racionalidad científica, la innovación tecnológica, la libertad económica y la democracia política es un mundo mucho mejor. Increíblemente mejor. Si en 1800, el 94% de la población del planeta vivía en la pobreza extrema, hoy sólo viven en esas condiciones el 10% (muchos, sí, pero muchos menos que hace dos siglos). Hoy, el 86% de la población mundial tiene acceso a educación básica, y el 85% está alfabetizada. El 56% de humanos viven en democracias, el 86% tiene acceso a vacunas, y sólo el 4% muere antes de los 5 años (en 1900, la mortalidad infantil global era del 35%).


Source: Economics for Public Policy, M. Corack
El problema es que el crecimiento del bienestar ha sido extremadamente desigual en los últimos años. En un famoso documento del Banco Mundial de 2013, los economistas Milanovic y Lakner estudiaron cómo habían crecido los ingresos por percentiles (grupos) de individuos con determinados ingresos, a nivel global. El resultado fue la sorprendente “curva del elefante”: en el periodo 1988-2008 la globalización ha permitido incrementar substancialmente los ingresos de aquéllos que tenían ingresos muy bajos, situados en los percentiles 15%-75% del total. Es decir, elevó el bienestar de las clases medias de los países emergentes. Básicamente en China, donde 800 millones de personas han salido de la pobreza en ese periodo. También eleva el bienestar (los ingresos) de la élite mundial (la “trompa” del elefante”). Pero en ese periodo, las capas cuyos ingresos se situaban entre el 75% y el 90% del máximo (las clases medias de las economías avanzadas), no han prosperado en absoluto. Han sido las grandes olvidadas de la globalización, justo aquéllos que habían teorizado y defendido las democracias liberales, los herederos de los vencedores de la 2ª Guerra Mundial.

Se constata la convergencia global que explicaba en Nobel Michael Spence en su libro The Next Convergence: The Future of Economic Growth in a Multispeed World. El mundo parece converger hacia un estándar económico global. Si en 1980 existía un “Primer Mundo” formado por las naciones industrializadas, un “Segundo Mundo” formado por los antiguos países socialistas, con economías planificadas y cerradas, y un “Tercer Mundo” de excluidos; hoy cada vez en menos tiempo, más naciones (especialmente asiáticas) saltan hacia estadios de desarrollo superiores, formando nuevas masas de clases medias globales que, incluso, superan a las de los viejos líderes.

Lo malo es que el elefante se está enfadando y está levantando su trompa en exceso: cada vez una élite más pequeña captura una parte mayor de las rentas globales (“la trompa” de la curva). La economía digital sigue su imparable dinámica “the winner takes it all”. Una extensión de la curva a 2016 nos permite comprobar cómo el 1% de la población mundial captura el 27% del crecimiento global, mientras que el 50% de población más pobre sólo ha capturado el 12%. Pese a la emergencia de nuevas clases medias globales, la desigualdad se extiende peligrosamente.

Y, en este escenario, la Europa democrática peligra, emparedada entre cuatro macro-realidades: una América proteccionista que considera la UE como “enemiga”, una Rusia autoritaria con intereses geoestratégicos en la fragmentación de la Unión, una China digitalizada y disciplinada que desea liderar tecnológicamente el mundo, y una África que mira hacia el Norte y sueña con atravesar el Mediterráneo para iniciar una nueva vida en una tierra, hasta ahora, próspera.

Quo vadis, Europa? Sin duda, es el momento de fortalecer definitivamente el proyecto europeo. Ahora o nunca.

14 de julio de 2018

BLACK MIRROR EN CHINA


En el primer episodio de la tercera parte de la serie de ciencia ficción británica Black Mirror, se relata una sociedad en la cual las personas pueden puntuar a sus conciudadanos (con un sistema similar a los “Likes” de Facebook). El guión narra las aventuras de Lacie Pound, una mujer que, con una puntuación de 4.2, desea desesperadamente llegar al 4.5 para tener acceso a la compra de un apartamento de lujo. Para ello, contrata consultores que la asesoran en su comportamiento social, pero tener un hermano que no está interesado en los ránkings la penaliza, al rodearse de gente “peor” que ella. Intentando acceder a la boda de una amiga que goza de un alto ránking (para aumentar su propia puntuación), le suceden una serie de desventuras que le comportan dislikes de la comunidad, hasta el punto de que es arrestada y llevada a prisión por mal comportamiento social.

Algo similar existe en China. Y no es ciencia-ficción. Un emergente “Sistema de Crédito Social” soportado por tecnología digital está convirtiendo en realidad algo similar al episodio de Black Mirror. Mediante métodos de vigilancia masiva y acumulación de grandes bases de datos, el gobierno chino ha lanzado una iniciativa de puntuación social de cada ciudadano en base a su comportamiento, medido en diferentes parámetros compilados y promediados en un ránking social. Según los planes gubernamentales, dicho sistema debería estar plenamente operativo en 2020. Detrás de la implementación de los algoritmos digitales de control y medida, se encuentran grandes corporaciones tecnológicas chinas como Alibaba (el Amazon chino), Tencent o Didi (el Uber chino). Los datos de cada individuo son recogidos de múltiples fuentes (administraciones públicas, empresas privadas, redes sociales, cámaras en las calles…) con el fin de parametrizar y medir el “correcto comportamiento” de los ciudadanos.

El sistema observa indicadores tales como por dónde navegan las personas cuando se conectan a internet, quiénes son sus amigos y qué ránking tienen (de quién se rodean), qué dicen en sus mensajes privados en las redes sociales, cuántas multas de tráfico han acumulado, qué solvencia tienen en sus pagos, qué expediente académico pueden acreditar, cuáles son sus compras, qué hacen en su tiempo libre (pasar demasiado tiempo jugando a videojuegos, por ejemplo, está penalizado), qué periódicos leen, cuántas veces se han casado o por dónde se desplazan. Flujos masivos de datos provenientes de los registros públicos, de sus compras on-line en empresas como Alibaba, las posiciones de sus móviles, o sus conversaciones en WeChat (el WhatsApp chino) son analizados automáticamente por robots para configurar su identidad digital y comparar su perfil de comportamiento con aquél deseado por el gobierno. Con ello, se obtiene su puntuación social y se le ubica en el ránking.

¿Qué ocurre con aquéllos que descienden a posiciones bajas? Son castigados de forma progresiva para inducir un cambio en su comportamiento. Se les puede prohibir, por ejemplo, tomar un avión (hasta mayo de 2018, 11 millones de pasajeros vieron bloqueados sus accesos a sus vuelos, al comprobar sus bajos rankings sociales en la puerta de embarque). Se impide el acceso de sus hijos a determinadas escuelas (las mejores). Se les reduce la velocidad de conexión a internet. Se les deniegan créditos bancarios, trámites burocráticos, o acceso a hoteles. Y, por supuesto, la puntuación en el sistema de crédito social condiciona las posibilidades de acceder a un buen trabajo.

No hace falta profundizar en las implicaciones del sistema en la dinámica de relaciones sociales, y en sus connotaciones éticas. Los mejores puntuados evitarán todo contacto con los peores, mientras que éstos intentarán desesperadamente relacionarse con alguien “mejor”. Una persona con un bajo ranking social será sistemáticamente evitada por los que la rodean. Incluso empresas de contactos matrimoniales comparan los ránkings sociales de sus usuarios para impedir que se formen parejas asimétricas. Pero, ¿qué es el comportamiento “deseable” que fija el óptimo de los patrones de medida? ¿quién diseña el óptimo, y con qué criterios? ¿Visitar webs de otros países, o leer ensayos políticos de un determinado tipo es “antisocial”? ¿El pensamiento crítico no es deseable? Más allá de las brutales connotaciones de un tipo de sociedad tenebrosa y orwelliana dirigida top-down por discutibles ránkings digitales de comportamiento, cabe preguntarse ¿cuál es el destino final de esa sociedad? ¿llevaría ese mecanismo a la creación de una casta de parias excluidos? Y, entonces, ¿qué se debería hacer con ellos?

10 de julio de 2018

DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL A LA VENTAJA COMPETITIVA


¿Cómo podemos crear ventajas competitivas a partir de la inteligencia artificial? La inteligencia artificial nos permitirá disponer de sistemas automáticos de tratamiento de datos, estructurados (indexados en bases de datos) y no estructurados (texto, imágenes, conversaciones). La regla de oro de los próximos años no será sólo situar el cliente en el centro de nuestras decisiones, sino situar el dato del cliente. Sistemas de inteligencia artificial como los de Google o Facebook permiten detectar cuándo una mujer está embarazada incluso antes de que ella sea lo sepa: su comportamiento en redes sociales varía. Los cambios hormonales inducen cambios en los patrones de uso de las redes. Por ejemplo, qué eventos le generan mayor sensibilidad (dónde coloca los “likes”), o sobre qué está twiteando. El patrón emergente se confirma si se producen búsquedas tales como “mareo”, especialmente si los datos demográficos y sociológicos coinciden con los de una mujer joven en edad fértil y, si, por ejemplo, en sus redes aparecen fotos recientes de boda. Motores de inteligencia artificial pueden rastrear 24/7 nuestras huellas digitales en la red para inducir patrones de potencial compra Los sistemas de inteligencia artificial son capaces de predecir estados anímicos, situaciones personales o cambios en las dinámicas vitales, que convierten a los usuarios en potenciales targets para ventas dirigidas, por su mayor predisposición a las mismas.

La inteligencia artificial se situará pronto en el centro de los modelos de negocio de la mayor parte de compañías, en todos los sectores. Marcas como Coca-Cola, Unilever o Heineken ya están progresando agresivamente en ese ámbito, posicionándose como “Smart Brands”. Netflix o Amazon soportan sus sistemas de recomendación de nuevos productos en un cuidado análisis de los patrones de comportamiento de sus clientes, en base a decisiones anteriores. La alemana Otto, especializada en cadenas de suministro, es capaz de predecir un pedido de cliente una semana antes de que se produzca. Google o Microsoft se han declarado empresas “AI-centered”. IBM fue pionera con su sistema Watson. La inteligencia artificial nos puede ayudar a tomar decisiones estratégicas (existen sistemas de soporte a la decisión que analizan variables micro y macroeconómicas para anticipar escenarios estratégicos), a mejorar la inteligencia de mercado hasta límites que rondan la ciencia-ficción, a rediseñar nuestra cadena de suministro, reducir costes o predecir posibles incidencias en planta.

En los próximos años, la inteligencia artificial será la gran fuente de ventajas competitivas de la nueva era digital. Se avecina una inmersión total en un magma de datos. Cincuenta mil millones de nuevos dispositivos se conectarán a internet hacia 2020. Todo objeto manufacturado estará conectado y será una fuente de datos. Los dispositivos, hasta ahora inertes, se convertirán en emisores de información. Los productos, en servicios (una nevera sensorizada y conectada es una nevera que proporciona servicios de información a su propietario). Los automóviles serán un subsegmento de la inmensa internet de las cosas, proveyendo en tiempo real datos de estado de la carretera, imágenes del entorno, funcionamiento del vehículo y patrones de conducción. Relevante para todo el ecosistema: desde las propias marcas hasta las administraciones o las compañías aseguradoras. El mundo virtual será una imagen fiel, en tiempo real, del mundo físico. No hay analista de datos que pueda procesar el tsunami de información que se avecina: lo harán, automáticamente, sistemas de inteligencia artificial.

Sin embargo, paradójicamente, como pasó con internet, la próxima gran fuente de ventaja competitiva, la inteligencia artificial, se convertirá en una commodity en poco tiempo. Google, Amazon, Microsoft o IBM nos “enviarán una manguera” de tratamiento de inteligencia artificial, a la cual toda compañía, en pocos años, se conectará para tratar sus datos. Todos tendremos servicios de tratamiento automático de datos. ¿Qué nos diferenciará en este contexto? Dos cosas: la capacidad de imaginar experiencias superiores para nuestros clientes, y la cantidad y calidad de los datos que seamos capaces de recoger. La cosa no va de acumular analistas, sino de desplegar una correcta estrategia de datos, conectarnos a un proveedor de inteligencia artificial que nos los trate, e inducir nuevas y superiores experiencias de usuario con todo ello.

Post publicado originalmente en el blog de Connociam

30 de junio de 2018

DIOS, CONSUMO, AMOR Y SEXO


El emprendedor y profesor de márketing de la Universidad de Nueva York Scott Galloway realizó en su libro The Four: The Hidden DNA of Amazon, Apple, Facebook and Google una magistral asociación de las grandes empresas tecnológicas con cuatro necesidades humanas fundamentales: Dios, consumo, amor y sexo. Quizá esta creativa relación con nuestros instintos básicos ayude a explicar el éxito de dichas empresas.

Para Galloway, Google es Dios, la respuesta a todas las preguntas. En Google encontramos sabiduría infinita. En Google buscamos explicaciones a nuestras dudas. A Google le preguntamos inquietudes sobre nuestra salud. Como una auténtica divinidad, Google está en todas partes, lo ve absolutamente todo y lo sabe todo de todos y de todo. No podemos esconderle nada: sabe dónde hemos estado, qué hemos hecho. Es el gran hermano, el ojo que todo lo ve. En el mundo moderno, desprovisto cada vez más de fe, y guiado por la racionalidad y la información, Google es Dios. Google es la plataforma más cerebral. Si fuera una virtud, sería la sabiduría. Si fuera un pecado, la soberbia.

Amazon es el consumo. En Amazon podemos obtener todo lo que necesitamos. Responde a nuestras necesidades básicas más primarias e inmediatas, según la pirámide de Maslow: alimentación, vestidos, objetos de primera necesidad. Pero ha ascendido hacia otro tipo de necesidades materiales. Amazon nos concede los objetos de uso común que queremos, desde alimentos a regalos, flores, libros, juguetes, videojuegos, o cámaras fotográficas. Amazon nos sacia materialmente. Amazon es la materialidad y la conveniencia puras. Si fuera una parte del cuerpo, sería el estómago. Si fuera un pecado, Amazon sería probablemente la gula, la glotonería.

Facebook es el amor. La necesidad psicológica de relación, de sentirse apreciado y halagado. De sentirse vinculado, a una pareja o a una comunidad. Según la pirámide de Maslow, Facebook nos soluciona las necesidades de amor y pertenencia. De amistad, intimidad y sentido de la conexión. En Facebook queremos mostrar lo mejor de nosotros mismos para no perder el vínculo. Si fuera una parte del cuerpo, Facebook sería el corazón. Si fuera un pecado, Facebook sería la vanidad.

Apple es el sexo. Es el deseo, la conexión íntima con una entidad idealizada. Es la experiencia perfecta, la marca emocional, el acceso a un torrente de sensaciones que rodean el contacto con un objeto expresamente diseñado para el placer del usuario. Es también la fruta prohibida: sus precios lo sitúan fuera del alcance de muchos. Sólo unos pocos privilegiados pueden acceder a disfrutar de Apple. Por ello, también es éxito, prestigio, estatus. Los márgenes de Ferrari con la capacidad productiva de Toyota. Si Apple fuera un pecado, sin duda, sería la lujuria.

Brillante y creativa comparativa psicológica de las grandes marcas digitales con nuestros instintos básicos. Quizá ello ayude a comprender por qué son inmensas fuentes de creación de valor.

28 de junio de 2018

DEPREDADORES DIGITALES

Hubo una época en la historia de la tierra, el Jurásico, en que en la cima de la pirámide trófica se encontraban grandes depredadores. Dinosaurios como Trix, una hembra de Tiranosaurio Rex de 12 metros de longitud expuesta recientemente en Cosmocaixa (Barcelona) coronaron los ecosistemas naturales hace 60 millones de años. ¿Por qué los dinosaurios se convirtieron en gigantes? Hay varias teorías: quizá por la abundancia de vegetación, tal vez por una estrategia evolutiva de defensa, o tal vez para mantener el interior del cuerpo caliente, en un metabolismo de sangre fría.

Como en el Jurásico, la economía digital genera las condiciones para el gigantismo en la cúspide de la cadena trófica. La constelación GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon y Microsoft) sigue expandiéndose por todos los nichos del ecosistema económico, creciendo, triturando y engullendo todo lo que encuentra a su paso. Apple avanza decididamente a cruzar la frontera del trillón de dólares de valor bursátil. Amazon (777 billones) le sigue muy de cerca. Por detrás, Microsoft y Google (con 760 billones cada una). Facebook, un poco rezagado, con 541 billones. La suma del valor de las cinco compañías ya se acerca al PIB de Alemania. Estas empresas no compiten en el mercado: son el mercado en sí mismas, por su naturaleza de plataforma. La dinámica “the winner takes it all” de las leyes digitales las impulsa al gigantismo. Cuantos más usuarios tienen, mayores economías de red generan (haciendo más atractivo para otro usuario devenir miembro de la comunidad). Su tecnología crea efecto lock-in (efecto "captura": existen costes de cambio a otra plataforma u a otro sistema, por estar habituados a trabajar en un determinado formato, y con hardware y software propios y complementarios). Las comunidades de desarrolladores consolidan el ecosistema de plataforma y hacen más difícil escapar de él. El coste marginal de un nuevo usuario para GAFAM es cero. Las economías de escala, infinitas. Las economías de alcance, inmensas (el cambio en un algoritmo interno afecta a toda la comunidad de usuarios). Las marcas, globales. Y nadie les puede batir en la batalla del talento: nadie como ellos acumula montañas de cash para pagar los mejores científicos e ingenieros; y la fuerza bruta de su I + D los hace cada vez más imbatibles. Sólo Amazon invierte en I+D una cantidad similar a la de toda la economía española. Google, Microsoft o Apple no están lejos.

El proceso predatorio está en plena efervescencia. Amazon se está convirtiendo en la interfase mundial de retailing, contribuyendo de manera decisiva a la decadencia de la distribución clásica. En EEUU, ya hace tiempo, se habla del "retailing apocalipsis". El 30% de las grandes superficies comerciales estadounidenses están en desmantelamiento. Las cadenas y tiendas en bacarrota se cuentan por miles, en una gran ola schumpeteriana de “destrucción creativa”. La última gran víctima, Toys R Us. Amazon Go (el formato de tienda física de Amazon, sin cajeros), amenaza en convertirse en una extensión de conveniencia de sus procesos de e-commerce, y revolucionar la venta de comestibles. Sus dispositivos de asistente virtual Alexa penetran en el sector de los hoteles (con alianza con Marriot), o en la automoción (con Toyota). ¿Será Alexa la interfaz de conducción de nuestros vehículos? Mientras, en el sector del automóvil, Google avanza decididamente con su filial de vehículos autoconducidos Waymo. Si el nuevo paradigma triunfa, los vehículos autónomos amenazan las líneas aéreas en viajes de corta duración (¿por qué no hacer que nos lleve de Barcelona a Madrid un coche-cama sin conductor?). Este enfoque amenaza también a los hoteles de carretera. Google penetra en el mercado domótico, donde compró la empresa Nest, y donde su altavoz inteligente Google Home compite con Amazon Echo y con Apple Home Pod. Y, volviendo a la distribución, recordemos que Amazon compró la cadena de supermercados Whole Foods, la cual le provee de grandes plataformas de distribución en el centro de grandes ciudades norteamericanas, para acceder rápidamente al 90% de la población urbana americana. Pero Google no descuida este flanco: se ha aliado con Carrefour para mejorar su potencia combinada en e-commerce, y acaba de invertir 550 millones en JD.com, rival chino de Alibaba (el Amazon chino). Mientras, Facebook sigue su carrera de adquisición de startups en los campos de inteligencia artificial, reconocimiento facial y seguridad informática. Y Microsoft expande con la compra de empresas de software abierto, cloud computing y videojuegos. La banca, como muchos otros sectores, tiembla pensando en el día en que estos monstruos digitales puedan gestionar depósitos y convertirse, ellos mismos, bancos.

Los tiranosaurios GAFAM están libres, y expandiéndose por todos los nichos del ecosistema económico. ¿Quién los podrá detener?

17 de junio de 2018

¿CLEAN MEAT O FAKE MEAT?


Memphis Meats, una startup dedicada al desarrollo de tecnología de “carne limpia” (clean meat, carne artificial crecida a partir de células madre) ofrece una línea de productos de tiras de pollo y pato generadas en laboratorio. Adjunta podéis ver la foto de una de esas tiras rebozada y lista para servir. ¿No parece deliciosa? Inversores como Bill Gates, Richard Branson, y grandes corporaciones de la industria alimentaria, como Thyson Foods, han invertido en esta iniciativa. En mi opinión, el proceso es imparable: la “carne limpia” (nombre escogido al final por sus impulsores por la mayor aceptación de consumidor que inspira, en referencia a la inexistencia de bacterias ni antibióticos en su generación) será un fenómeno global. En general, todo lo que en tecnología pueda ser, será. Y este es uno de los campos más obvios, que venimos anunciando desde que en 2015 (diez años después de la publicación del artículo fundacional In Vitro- Cultured Meat Production) se sirvió la primera hamburguesa artificial (genéticamente idéntica a una original), crecida en laboratorio sin necesidad de una vaca, ni de una granja, sin consumo masivo de agua, y sin emisiones de CO2 a la atmósfera.

Estoy leyendo el libro Clean Meat, de Robert Shapiro, con prólogo de Yuval Noah Harari (autor de Sapiens y de Homo Deus), y el tsunami de cambio me parece imparable. El mundo alberga 40.000 leones, medio millón de elefantes o cincuenta millones de pingüinos. Pero los humanos necesitamos mil millones de cerdos, mil quinientos millones de vacas o cincuenta mil millones de pollos para alimentarnos. Animales que se hacinan en espacios ínfimos, son alimentados sólo para engordar y morir, y saturados de antibióticos para hacerlos resistentes a una existencia indigna. La población mundial se ha doblado desde 1960, pero el consumo de productos animales se ha quintuplicado, en una industria (ganadera) que es la quintaesencia de la ineficiencia, la contaminación, la precariedad y el maltrato animal. Alguien tan alejado del tema, pero tan visionario como Churchill ya vaticinó en 1931, en su ensayo Fifty Years Hence que algún día no sería necesario hacer crecer un pollo entero para consumir un filete. Según Shapiro, “la Tierra no puede acomodar tal incremento en la demanda de carne animal. El impacto en el clima es demasiado grande, la deforestación demasiado severa, el uso de agua demasiado masivo, y la crueldad animal demasiado insoportable”.

Se abren otras alternativas al consumo de carne: Impossible Foods, cuya tecnología permite generar productos similares a la carne a partir de plantas, ha levantado 182 millones de dólares de capital riesgo del mismo Bill Gates y de Google Ventures, entre otros. Sin embargo, la creación de productos animales en laboratorio, la llamada “agricultura celular” es, sin duda, el campo más prometedor, extensible a la producción de huevos, leche, seda o piel (como propone Modern Meadow, startup dedicada a la biofabricación de piel). El desarrollo de productos cárnicos en bioreactores, sin necesidad de animales, es un campo de futuro, con amplias ventajas sobre el proceso actual. El ganado es un consumidor masivo de antibióticos, para permitirles resistir en condiciones de miseria y hacinamiento extremo; y la mayor fuente contaminante del mundo (contaminante de la tierra, el mar y el aire), muy por delante de los automóviles o la industria. La carne artificial, generada a partir de células madre, requiere un 45% menos de energía, un 99% menos de tierra y un 96% menos de agua. Según un articulista de Forbes, “pronto, nuestra carne será hecha de ciencia, no de animales”. Ante esta posibilidad, las asociaciones cárnicas de EEUU ya están en pie de guerra, intentando evitar que estos productos se les denomine “carne”. Alegan que no es clean meat (“carne limpia”), sino fake meat (“carne falsa”).

El procesado de carne en laboratorio sigue principios económicos similares al de las nuevas tecnologías digitales. Al final, se trata de realizar un proceso químico controlado en un biorreactor, idéntico al que se generaría en el cuerpo de un animal. Sin embargo, una vez preparado el biorreactor, el coste marginal de un producto tendería a cero. El modelo de negocio emergente posiblemente sería el desarrollo y venta de los bioreactores, cada vez más eficientes. ¿Se imaginan  que en un pequeño biorreactor (similar a una cafetera), a partir de una cápsula de células madre, con la información genética de una vaca irlandesa, de otra cápsula de tierra, y luz solar, surja en unas horas, en su casa, una hermosa hamburguesa?

Antes del advenimiento del automóvil, había tantos caballos en Nueva York que un comité de expertos, llamados en 1880 a realizar una prospectiva de futuro ante el crecimiento de la población y de las necesidades de movilidad, predijeron textualmente que en 1980 “Nueva York no existiría, hundida bajo una montaña de excrementos animales”. Una tecnología disruptiva, el coche, cambió la trayectoria del futuro. Como ahora puede pasar con el sector de producción de carne. Quizá la agricultura celular, cuya máxima expresión es la “carne limpia” deje en el olvido la industria de producción (y sacrificio) animal. Y quizá, algún día, según Shapiro, incluso la percibamos como un horror comparable a la esclavitud.

10 de junio de 2018

ESTO VA DE GRANDES NÚMEROS


Se está estableciendo una durísima competición entre un conjunto de empresas tecnológicas para cruzar una frontera mítica: el trillón de dólares de capitalización bursátil (billón de dólares en métrica europea). Cinco grandes compañías digitales están a la cabeza. Liderando el ránking, y a punto de llegar a la meta se encuentra Apple, la gran máquina de hacer dinero, con un valor de mercado de 926,9 billones (americanos). Tras ella, Amazon, con 777,8 billones de capitalización. Muy cerca, Microsoft y Google, compitiendo encarnizadamente por el tercer puesto (Microsoft, el gigante renacido, superó recientemente a Google, con valores de 749 y 739 billones respectivamente). Algo más rezagada se encuentra Facebook (541 billones).

Los gigantes digitales han surgido de la nada. En 2008, sólo Microsoft se encontraba entre los 10 primeros puestos del ranking mundial. Los líderes, en ese momento, eran Exxon, General Electric, ATT, y Procter & Gamble. En ese momento, Apple ocupaba la posición 45, con 109 billones, muy por detrás, por ejemplo, de Telefónica, Banco de Santander, o Nokia. La capacidad de construir valor financiero de las plataformas digitales es inaudita. De naturaleza disruptiva, asaltan los mercados desde diferentes posiciones (Apple desde el hardware, Google desde el software de búsqueda en internet, Amazon como plataforma de venta de libros on-line, y Facebook como web relacional), y conquistan posiciones con la lógica “the winner takes it all” (“se lo lleva todo el ganador”) característica de los sistemas digitales. Efectivamente, sus potentísimas economías de red, alcance y escala, su llegada personalizada al usuario, y sus marcas globales configuran invencibles ventajas competitivas. Ventajas que ahora se ven reforzadas por una variable definitiva: la inversión masiva en I+D, específicamente en inteligencia artificial (AI). Google o Microsoft se han declarado explícitamente empresas “AI-Centered”. Todas ellas están volcando cantidades astronómicas en la carrera por el control de la inteligencia artificial. Están pagando salarios de vértigo a investigadores de élite para que se incorporen a sus líneas de investigación en reconocimiento facial, síntesis de voz, conducción autónoma, o procesadores adaptados para aprendizaje de máquina (machine learning). A medida que los líderes digitales crecen hasta magnitudes monstruosas, convergen en la cúspide con los centros de investigación de frontera. Por primera vez, se produce una transferencia a gran escala de conocimiento de última generación en ciencias básicas (como las matemáticas o la física del estado sólido) entre universidades líderes en conocimiento y empresas líderes en capitalización financiera. Según New York Times, jóvenes doctorados en inteligencia artificial reciben salarios iniciales de entre 300.000 y 500.000 dólares, más compensaciones y beneficios sociales, al incorporarse a estas compañías. La guerra por el talento crea inflación en los salarios, que solo los grandes monstruos tecnológicos pueden permitirse. Y el fenómeno realimentado, de bola de nieve, es imparable: a mayor talento concentrado, mayor nivel de I+D, ventajas competitivas más sólidas, mejores aplicaciones de usuario, mayor penetración de mercado, mayores ingresos, mayores valoraciones y mayor capacidad de atraer más talento de frontera.

Hoy Amazon invierte en I+D más que la economía española en su totalidad (16 billones de dólares frente a 15,7). La suma de las inversiones en I+D del conjunto GAFAM (Google, Amazon, Facebook, Apple y Microsoft) superan la I+D de Francia. Su capitalización bursátil agregada se aproxima al PIB de Alemania. El valor de mercado de Apple y Amazon sumados supera el PIB español. La economía se digitaliza y queda en manos de las plataformas tecnológicas, que se distancian de las empresas tradicionales y adquieren magnitudes macroeconómicas. ¿Quién es capaz de alterar esta dinámica? ¿Quién puede vencer el talento concentrado, organizado, y alineado agresivamente para la consecución expansiva de nuevos objetivos tecnológicos y de negocio, alimentado por fondos de cash dimensiones colosales?

Señores, esto va de tecnología, y de leyes de grandes números. La época de innovar con post-its en las paredes, prototipos de cartón y presupuestos ridículos ha pasado a la historia. Algunos países han decidido jugar en el nuevo escenario: China ha aumentado un 575% su inversión en I+D en 10 años. Corea del Sur, un 130%. EEUU, un 61%. Alemania, un 57%. Portugal, un 47%. Francia, un 28%. España, sólo un escuálido 12%. En el nuevo contexto, con depredadores digitales americanos que penetran en todos los nichos de negocio, seguidos de las nuevas startups chinas (12 de los 20 “unicornios”, startups emergentes cuya valoración supera el billón de dólares, son chinos), Europa se va quedando descolgada. Empieza a planear una inquietante pregunta: ¿qué pasaría si los amos tecnológicos del mundo, EEUU y China, decidieran dejar de suministrar semiconductores a Europa? Hace diez años, la alianza EEUU-Europa se consideraba incuestionable. Pero Trump ha demostrado que ya no lo es tanto. ¿Y si Trump, u otro presidente, decide cortar el flujo de chips? En Europa no se construye una fábrica moderna de semiconductores en los últimos 20 años. Somos dependientes tecnológicamente, y extremadamente vulnerables. Sin chips americanos, Europa quedaría sumida en una glaciación tecnológica, con sistemas de información más lentos que los de nuestros competidores americanos y asiáticos. Señores, esto va de tecnología, y hay que ponerse las pilas rápidamente.

Es una gran noticia que Pedro Duque sea el nuevo ministro de ciencia, innovación y universidades. Nadie como él, un astronauta acostumbrado a las misiones críticas y a los proyectos de alta complejidad tecnológica, para entender el rol de la tecnología en la economía, la geoestrategia y la construcción de sociedades avanzadas. Ministro, hay mucho trabajo por hacer…

Artículo publicado inicialmente en Sintetia (09/06/2018)

30 de mayo de 2018

EL NUEVO PERFIL DE TECNOMÁNAGER


¿Cómo afectará la revolución tecnológica al nuevo perfil de directivo? Es indudable que la disrupción digital tendrá un efecto en las capacidades requeridas a los directivos de éxito. Hoy, las cinco empresas más capitalizadas del mundo son tecnológicas (Apple, Google, Amazon, Facebook y Microsoft), con valoraciones acumuladas superiores a 365.000 millones de dólares. Esas compañías han conquistado la cima mundial de la economía, dejando atrás a viejos líderes como Exxon Mobile, Berkshire Hathaway o General Electric. 

Las grandes plataformas tecnológicas dominan los mercados financieros, se hacen omnipresentes y extienden sus tentáculos a todos los nichos de la economía real. Será difícil revertir el proceso: consolidan su liderazgo invirtiendo cantidades masivas en I+D. Ya no son sólo innovadoras en producto o en modelo de negocio: dominan la I+D global. Amazon, Google o Intel han superado al antiguo campeón, Volkswagen, (último digno representante de la vieja economía en el pódium mundial) en inversión bruta en I+D. Microsoft y Apple les siguen de cerca. Por primera vez, se está produciendo un fenómeno de transferencia tecnológica a gran escala entre centros de conocimiento de frontera, en ciencias puras (como las matemáticas) y las empresas líderes en los mercados de capitales: éstas están vaciando las mejores universidades del mundo de los científicos más notables en ciencias de la computación (especialmente, en inteligencia artificial), atraídos mediante sueldos astronómicos. Y están marcando la pauta de lo que será el mánager del futuro. 

El fenómeno no es exclusivamente americano. El management mundial se está impregnando de tecnología digital. En Asia las empresas tecnológicas también se están convirtiendo en los referentes del sistema económico. Las chinas Alibabá o Tencent, o la coreana Samsung lideran la economía asiática. En Europa, las nuevas gacelas son empresas como Spotify (sueca), Zalando (empresa germana de e-commerce) o Supercell (finlandesa, autora del famoso videojuego Clash of Clans). La intensa transformación digital de cadenas de valor en la mayoría de los sectores, con la industria del automóvil a la cabeza, hacen el resto: a la vez que los sistemas de información impregnan los procesos industriales, y las decisiones estratégicas se sustentan más en datos, está naciendo un nuevo perfil de manager. Ahora, los directivos de márketing deben entender de inteligencia digital de mercado. Los de operaciones, de impresión 3D y robótica avanzada. Los de finanzas, de fintech y blockchain.  Los directores generales, deben comprender la dimensión estratégica de la tecnología, y cómo ésta se transforma en ventajas competitivas. Han de anticipar las trayectorias tecnológicas, y hacerlas coincidir con las aspiraciones de sus clientes. Y, si hace unos años eran empresas financieras, como Goldman Sachs o Morgan Stanley; o consultoras como PriceWaterhouse, Accenture o Deloitte las grandes escuelas de formación en management y el lugar de destino soñado de todo MBA, hoy los jóvenes directivos aspiran a pasar una temporada formándose en Google, Apple, Microsoft o Amazon. De hecho, según el artículo Why Tech is the Bright Future for Business Schools (Forbes), entre el 20 y el 25% de los recién graduados en MBA en las mejores escuelas de negocio internacionales son contratados por empresas tecnológicas, o crean sus propias empresas de base tecnológica.

El management del siglo XXI será un management de marcado corte tecnológico. Muchos de los procesos de transformación digital han fracasado hasta el momento porque los consultores que los han diseñado, o los directivos que los han ejecutado, se hallan anclados mentalmente en el antiguo management analógico. No intuyen cómo la digitalización puede reinventar sus negocios, o inventar otros completamente nuevos. No entienden de datos. No comprenden las palancas multiplicadoras de las nuevas tecnologías. No han progresado hacia el management digital. Quien desee abordar una transformación digital debe ser capaz de realizar tres funciones fundamentales: interpretar, deconstruir i reconstruir. Interpretar las potencialidades de la tecnología, en toda su amplitud. Deconstruir por completo la forma actual de crear y capturar valor, así como las experiencias de usuario o los mecanismos de toma de decisiones. Y reconstruirlo todo de nuevo bajo un nuevo paradigma de inmersión digital, con ayuda de las nuevas tecnologías, poniendo al usuario en el centro y dotando al conjunto de ventajas competitivas combinadas: personalización, flexibilidad, usabilidad, velocidad, coste y calidad de servicio. Este es el proceso metodológico válido para la tan esperada transformación digital. Para ello, será preciso desnudar por completo al consumidor, y volverlo a vestir en un contexto completamente nuevo de procesos digitales, despojándonos de todo lo accesorio y residual de mundo analógico. Deberemos identificar las insatisfacciones del cliente (pains), imaginar nuevas prestaciones imposibles en la era analógica (gains), y construir un nuevo entramado de propuestas de valor digitales. 

El manager de la era digital deberá disponer de fuertes dosis de creatividad para librarnos de los viejos axiomas, inventar escenarios futuros que no serán una simple evolución lineal de los actuales, desplegar empatía para situarnos en el lugar del consumidor (mediante la llamada customer-centric innovation), y gestionar proyectos cada vez más híbridos y complejos, con fuertes dosis de tecnología. Si desea liderar la innovación, deberá ser capaz de conceptualizar nuevos escenarios, comunicarlos con convicción y convencer a sus equipos y a sus organizaciones que la transformación tecnológica va mucho más allá de los simples retoques, de las mejoras incrementales, y de la clásica reingeniería de procesos. 

Publicado en La Vanguardia, el 27/05/2018




25 de mayo de 2018

INFORME COTEC 2018


Esta semana se ha presentado el Informe COTEC 2018 sobre el estado de la innovación en España. La Fundación COTEC es la institución de referencia de análisis, promoción y comunicación del estado de la innovación como motor del desarrollo económico. COTEC ha definido la innovación de forma magistral, como “todo cambio (no sólo tecnológico) basado en conocimiento (no sólo científico) que genera valor (no sólo económico)

Un año más, los indicadores son descorazonadores. La inversión en I+D en la economía española se mantiene, por sexto año consecutivo, por debajo del crecimiento del PIB. Esto es un indicador de la senda escogida: un camino que podría no ser sostenible, y que creará a medio plazo importantes tensiones en la estructura económica. Una baja inversión en I+D es indicadora de un crecimiento no acompañado de creación de valor ni de salarios dignos. Pese a todo, se da un ligero incremento en la inversión bruta en I+D respecto al pasado año. Básicamente, debido al esfuerzo empresarial. La inversión pública sigue en retroceso: mientras el gasto privado en I+D creció un 3%, el público disminuyó un 2%. Según COTEC “es preciso recordar que la falta de inversión privada en investigación y desarrollo es también -y sobre todo- un reto para las políticas públicas, puesto que son las administraciones las responsables de crear las condiciones de contorno adecuadas para el desarrollo de un tejido empresarial que apuesta definitivamente por la I+D”. La intensidad inversora en I+D/PIB se redujo en 2016 (últimas cifras disponibles) al 1,19%, a distancia del máximo de 1,4% logrado en 2010, y a años luz de países líderes en Europa, como Alemania (2’87%), Japón (3’6%), o Corea del Sur (4,3%). Como nota positiva, la inversión bruta en I+D ascendió ligeramente, hasta 13.260 millones de euros (un 0,67% más que en 2015). Para profanos, y para tener una idea de lo que eso significa, baste decir que esa cantidad es aproximadamente lo mismo que la inversión en I+D de Amazon. La economía de todo un país invierte en I+D tanto como una sola empresa, Amazon. Al menos este año ha habido incrementos del personal empleado en actividades de I+D (un 2’5%), y del número de investigadores (un 3’4%). Sin embargo, España sigue sin recuperar los niveles de inversión en I+D de 2009 (está un 9,1% por debajo). Por el contrario, la UE los ha superado de forma clara (está un 27% por encima). La práctica totalidad de los países europeos (25 de 28) han recuperado y superado esos niveles. España es una excepción en Europa junto a Finlandia y Portugal. Si se compara el gasto en I+D pública y en I+D privada de 2016 con sus equivalentes de 2008, puede verse cómo España queda totalmente descolgada de los países de su entorno.

En lo referente a las empresas, España es el único país de los cinco grandes de la UE en el que su gasto en I+D en 2016 es inferior al de 2008 (el 11,1%), pese a que el PIB es un 0,2% mayor. En el conjunto de la UE-28, el gasto empresarial en I+D es un 29,9% mayor, frente a un crecimiento del PIB del 14,0%. Esta peculiaridad va a ser sin duda un lastre para la competitividad empresarial. En cuanto al número de empresas que declaran realizar actividades de I+D, en 2016 fueron 10.325 empresas, casi 300 más que en 2015, lo que supone el primer crecimiento reseñable desde 2008, aunque todavía siguen muy lejos de las 15.049 empresas de aquel año. La crisis, y el bajo esfuerzo público en políticas contracíclicas que contribuyeran a mantener la base investigadora de las empresas, se han llevado por delante el 30% de empresas que hacían I+D hace una década. En 2016, el gasto en I+D de las empresas españolas equivalía al 0,64% del PIB, menos de la mitad del promedio de la UE-28 (1,32%) y a considerable distancia del de países como Alemania, con el 2,0% o Francia con el 1,44% (en 2015). Sin embargo, en España parece que son las PYMES las que innovan, a diferencia de otros países: El segmento de empresas con menos de 250 empleados ejecutaba en 2013-2014 el 46,3 % de la I+D empresarial española, casi el doble que las de países como Italia, Francia o el Reino Unido, y a enorme distancia del 9,7% de las PYMEs alemanas. La gran empresa, con algunas excepciones, está ausente del sistema innovador. El corte sectorial del IBEX, poco intensivo en tecnología, es parte de la explicación.

Los resultados del subsistema científico son también manifiestamente mejorables: en 2017 se ha reducido ligeramente el número de publicaciones internacionales SCOPUS respecto al año anterior. España conserva la posición undécima en el mundo cuanto a producción, tras ser superada por Australia en 2013. Aunque ha perdido dos posiciones desde 2006, ha sostenido su presencia relativa durante el periodo. En cuanto a patentes, España siguió ocupando en 2016 el puesto 27º en la lista, aunque registra un leve aumento de su cuota en relación con el año 2012. Comparado con otros indicadores socioeconómicos, incluso por su capacidad científica, parece ocupar un lugar bastante inferior al que debería aspirar por el tamaño de su economía. Medido en términos relativos, la producción de patentes española es alarmantemente baja: 32 por millón de habitantes, frente a las 891 de Suiza, las 404 de Holanda, o las 359 de Suecia.

En conclusión, más de lo mismo. El cuadro clínico de la innovación española es grave: pese a que se estabiliza, sigue en la UVI. Un año más de malas noticias, pese a que su impacto es menos notable porque ya estamos acostumbrados a ellas, y porque se denota un ligerísimo incremento en algunos indicadores del sistema. No obstante, el mundo avanza a una velocidad que pronto será imposible seguir si no arrancamos ya los motores. En la presentación del informe, COTEC manifestó que el nuevo Ministro de Economía parecía demostrar una sensibilidad diferente respecto a los anteriores. Esperemos que no sea sólo una impresión, ni que lo misma quede sólo en palabras, y se traduzca en presupuestos y en políticas eficientes. Mientras, cabe felicitar a COTEC por su excelente trabajo.