10 de noviembre de 2018

PLATAFORMAS: ¿COOPERAR O COMPETIR?


SEAT, filial del grupo Volkswagen, acaba de anunciar que incorporará el altavoz inteligente Alexa, de Amazon, en algunos de sus vehículos (Ibiza, Arona, Leon, Ateca y Tarraco) en España e Italia. Amazon ya está presente en vehículos de Volkswagen en Alemania y Reino Unido. Seguirá Francia. Con ello, SEAT pretende que el conductor “optimice su tiempo de conducción”, con un acceso conversacional más fácil a las funciones clave del automóvil. Alexa facilitará la selección de rutas, la música, el teléfono, y dará acceso a la agenda personal, que podremos gestionar por voz durante la conducción, sin apartar las manos del volante. Con la introducción de Alexa, el coche se convierte en una extensión real de nuestra oficina. Es como si nuestro asistente personal nos acompañara en el trayecto. Pero Volkswagen no se ha limitado a Amazon: también mantiene alianzas con Microsoft (para protocolos de vehículo conectado), o Apple (en sistemas de autoconducción), entre otros.

Las plataformas digitales concentran un conjunto de ventajas competitivas muy difíciles de batir. El grupo GAFAM (Google, Apple, Facebook, Amazon, y Microsoft), junto con viejos rockeros como IBM, disponen de marcas globales, grandes economías de escala y de abasto (el coste marginal de un usuario más tiende a cero, y cada cambio en los algoritmos centrales afecta a todos los usuarios), llegada hipersegmentada al consumidor, experiencia exponencialmente creciente (en base a sus bases masivas de datos), e inversiones insuperables en I+D (especialmente en inteligencia artificial) para tratar con mayor eficiencia esos datos, y acelerar sus curvas de aprendizaje. Su expansión a todos los sectores va acompañada por mayores capacidades de predicción del comportamiento del cliente, y desarrollo de nuevas tecnologías cognitivas. Zuckerberg (Facebook) afirmó que su objetivo en los próximos años es “conseguir que la inteligencia artificial supere a los humanos en las dimensiones cognitivas principales”. Las plataformas, cada vez más omnipresentes e inteligentes, escucharán, hablarán y verán. Sus aplicaciones tendrán mayor humanidad y personalidad, y estarán en absolutamente todas las partes de las cadenas de valor actuales y futuras.

¿Qué hacer ante estos gigantes? Probablemente, será imposible competir contra ellos en tecnología o inteligencia de mercado. Indudablemente, incluso ellos serán batidos algún día por alguna startup con tecnologías que ahora no podemos ni imaginar. Los líderes siempre han sido derrotados por jóvenes startups impulsadas por el cambio tecnológico. Pero, ¿y hoy? ¿Qué deberían hacer las empresas ya establecidas en sectores como el retail, la banca, el automóvil, la farmacia, el turismo, la educación, la sanidad, etc, ante la invasión de las plataformas? Probablemente, cooperar con ellas: aliarse. Estamos viendo alianzas en todos los sectores: Seat con Amazon para introducir Alexa en los automóviles (como ya hizo Toyota hace unos meses). Marriott ha hecho lo propio para convertir Alexa en un “conserje virtual” en sus hoteles. Volvo se ha aliado con Google para incorporar sus apps en los nuevos sistemas operativos de conducción. O Daimler, en un consorcio de investigación con Google para elaborar futuros computadores cuánticos para el automóvil. Incluso Honda se aproxima a Google en busca de soluciones conjuntas de vehículos autoconducidos.  Otros, como Cisco, Correfour, KPMG, Mastercard, Verizon, Fitbit o Disney, en sectores muy diferentes, han buscado alianzas con Google para analizar sus datos, y extender y mejorar sus respectivos canales digitales. La Agencia de Salud Escocesa, o la empresa energética británica Centrica, optan por Microsoft para sus tratamientos de datos. También Volkswagen, para sus protocolos de coche conectado. Apple acaba de anunciar una alianza con Salesforce (proveedor de sistemas de gestión de relaciones de mercado, CRMs). Facebook se alía con RED (fabricante de cámaras) para nuevos sistemas de visión… Se está produciendo un tsunami de alianzas de viejos líderes con las grandes plataformas en todos los segmentos de la cadena de valor: desde la I+D al punto de servicio al cliente.

De todo ello, parecen emerger dos patrones: En primer lugar, las plataformas proveerán la inteligencia segmentada para capturar datos, procesarlos, y predecir comportamientos de usuarios. Pero las empresas establecidas generarán ventajas competitivas a través de una correcta estrategia de datos (en cantidad y calidad), y una superior experiencia de consumidor. Ahí, probablemente, estará la clave: en una alianza en el punto de servicio entre la experiencia e infraestructura del viejo líder, y la inteligencia de la nueva plataforma.

En segundo lugar, parece que la penetración omnipresente de las plataformas no sólo se da mediante crecimiento orgánico. También a través de una infinita constelación de alianzas con empresas de la “vieja” economía. Por no hablar de los partenariados entre las propias plataformas: Amazon se acaba de aliar con Apple para vender directamente iPhones, iPads o Apple Watchs. Es la primera salida de Apple fuera de su canal propio de distribución, y para ello escoge otra plataforma líder. IBM se ha aliado con Apple para avanzar conjuntamente en la inteligencia artificial móvil.  En 2017, Apple, Amazon, Google y Microsoft crearon un gran consorcio de investigación cooperativa en inteligencia artificial. Los grandes no sólo compiten, también cooperan y se refuerzan mutuamente entre ellos.  Teniendo en cuenta que el valor financiero de los cinco grandes (GAFAM) supera al PIB de Alemania, el impacto que tendrán en la economía internacional, acelerado por su estrategia de alianzas, es absolutamente disruptivo.


4 de noviembre de 2018

GLOBAL INNOVATION 1000 (2018)


Se ha publicado ya el informe anual Global Innovation 1000, que realizan conjuntamente PricewaterhouseCoopers y la revista Strategy + Business. El informe recoge, cada año, cuáles son las empresas con mayor esfuerzo en I+D, cuáles son sus estrategias, y cuáles sus resultados de mercado. Este año se consolida el liderazgo de Amazon, que ha incrementado su inversión en un 40,3% respecto al año pasado, y llega a una brutal cifra de 22’6 billones de dólares en I+D (recordemos que la inversión del conjunto de la economía española es de alrededor de 15 billones). Amazon invierte hoy en I+D alrededor del 50% más que el conjunto de la economía española. Cuatro empresas ya superan esa cifra de 15 billones: Amazon, Alphabet (Google), Volskwagen e Intel. Microsoft y Apple les siguen de cerca. Muy valorable el esfuerzo de Volkswagen, que ocupaba el liderazgo mundial en I+D en 2016, y fue relegada a la quinta plaza en 2017. Con un incremento del 14,5% de su presupuesto en innovación, se sitúa de nuevo en tercer lugar. Entre los que aceleran con más fuerza respecto al año pasado se encuentran Amazon (+40,3%), Alphabet-Google (+16,5%), Volkswagen (+14,5%), Apple (16%), Johnson & Johnson (+ 16,4%) y Facebook (+ 32,2%). De las grandes tecnológicas, sorprende la ligera reducción de esfuerzo de Microsoft (-5,3%). IBM ocupa una discretísima 28 posición, con una inversión en I+D de 5,8 billones, congelada desde 2017.

La inversión en I+D entre los 1000 “grandes” se ha incrementado, en media, un 11,4%, llegando a un récord de 782 billones. De nuevo, el estudio se reafirma (como en años anteriores) en que no existe una correlación entre el esfuerzo en I+D y el éxito en el mercado. El trabajo identifica un conjunto de empresas “high-leverage innovators”, cuyos resultados económicos en el largo plazo superan la media del sector, aunque han invertido en I+D por debajo de la media (entre ellas, Apple o Black & Decker). Aunque Apple está conquistando posiciones líderes en inversión, ha sido tradicionalmente una empresa con tasas de I+D inferiores, por ejemplo, a Microsoft, pero con una gran capacidad de rentabilizar sus inversiones con productos líderes en el mercado. Ya lo sabíamos: la innovación es una función multivariable, donde la inversión en I+D es uno de los inputs, pero la estrategia, la organización, la cadena de suministro, el márketing o el diseño de producto amplifican o atenúan su efecto.

Sectorialmente, se está produciendo una convergencia entre los sectores electrónicos, de software e internet, y automovilístico en sus inversiones en tecnologías relacionadas con las ciencias de la computación, generando una masa crítica de inversión privada en ese campo de alrededor de 500 billones de dólares. No en vano, el automóvil se está convirtiendo en un gran dispositivo electrónico sensorizado. La tracción de estas tecnologías, y las inversiones masivas en tratamiento de datos e inteligencia artificial tiran de la cadena de suministro electrónica y fortalecen las empresas de semiconductores como Intel (en 5ª posición en el ránking).

Geográficamente, las empresas chinas siguen con su agresivo abordaje de la élite mundial, e incrementan su inversión en I+D en un 34%. En 2018 aparecen un 16% más de firmas chinas entre las Top 1000 que en 2017. Pero Europa no tira la toalla: sus compañías incrementan su esfuerzo en un 14%. Mientras, las inversiones americanas en tecnología sólo aumentan un 7,8% (¿efecto de las políticas/ recortes de Trump en ciencia e innovación?).

En cuanto a posicionamiento e imagen de innovación, el estudio constata que las 10 compañías percibidas como las más innovadoras del mundo (Apple, Amazon, Alphabet-Google, Microsoft, Tesla, Samsung, Facebook, General Electric, Intel o Netflix) operan en sectores digitales o relacionados con la electrónica. En el podio, emerge una nueva plataforma: Netflix. Se refuerzan las constantes vitales que describen la economía del futuro: lideran las empresas digitales, plataformizadas, y con inversiones imbatibles en I+D, definiendo modelos de negocio de datos hacia los que evolucionan los viejos sectores industriales (automoción y electrónica). 





27 de octubre de 2018

INVERSE DESIGN THINKING


Una de las metodologías básicas de gestión de la innovación es el “pensamiento de diseño” (Design Thinking), un proceso de redefinición de producto, servicio o proceso basado en la observación y la comprensión del usuario (human-centred), la pluridisciplinariedad, la colaboración en las aproximaciones a la resolución de problemas, la cultura del prototipo, el cuestionamiento de los axiomas anteriores, y la orientación a la acción rápida. Design Thinking forma parte de la caja de herramientas fundamentales de la innovación hoy, junto con otras metodologías propias del management emprendedor y exploratorio (como son Lean Startup, Blue Ocean Strategy, Open Innovation o Canvas Business Model). Su propósito es ofrecer un esquema de pensamiento capaz de generar soluciones mediante la introducción de una perspectiva humana en todos los pasos del proceso de solución de problemas.


El Design Thinking fue popularizado a principio de los 2000, cuando IDEO, empresa de innovación de referencia, se hizo famosa a través de videos como Deep Dive, en el cual se mostraba el proceso de rediseño radical de un objeto convencional, como un carro de la compra. Ese vídeo fue presenciado en infinidad de ocasiones en la mayor parte de aulas de las escuelas de negocio de todo el mundo.

El flujo clásico del Design Thinking consta de cinco fases: (a) Empatizar (realizar una inmersión en la realidad del usuario, en busca de sus necesidades reales, a menudo no explicitadas, y de las emociones que las guían). (b) Definir (explicitar las necesidades, aspiraciones y deseos del usuario, a fin de concretar y acotar la esencia de los problemas a resolver). (c) Idear (plantear creativamente soluciones radicales a los problemas explicitados), (d) Prototipar (proyectar las ideas y los conceptos generados en arquitecturas y substratos físicos simples: desde post-its, a modelos de cartón, dibujos o esquemas). Y (e) Testear (mostrar los resultados a potenciales usuarios, probar los conceptos, y refinarlos en base a sus nuevos insights).

No hay duda de que el Design Thinking ofrece una secuencia de actividades (un proceso) estructurado y basado en la generación holística de nuevas soluciones, que ha revolucionado muchos ámbitos de la gestión de la innovación. Sin embargo, en mi opinión, tiene una limitación fundamental y, a la vez, presenta una gran oportunidad. La limitación es que es un proceso que se circunscribe a la dimensión “market-pull”. No en vano, parte de la observación y la comprensión del usuario. La gran oportunidad no resuelta consiste en desarrollar un método similar para procesos “tech-push”, una suerte de Inverse Design Thinking que parta de la observación y comprensión de la tecnología . Esta técnica no está inventada, y quien la invente realizará una aportación decisiva al management moderno, y a la teoría y práctica de la innovación.

El gran problema a solucionar hoy, en un mundo con gran stock de conocimiento, es cómo utilizar de la forma más rápida y óptima cada nueva porción de conocimiento generado. Sabemos, mediante Design Thinking, cómo encontrar soluciones a un problema de usuario dado. Pero, ¿cómo buscaríamos sistemáticamente problemas a resolver, para una solución preexistente (una nueva tecnología) no aplicada? Soluciones en busca de problemas... Hace unos años tuve oportunidad de presenciar en Stanford un proceso de este tipo: en los laboratorios se había sintetizado un material que emitía impulsos eléctricos al apretarlo. El problema era ¿dónde utilizarlo? En este caso, las soluciones a la ecuación pueden ser infinitas: seguramente puede aplicarse en infinidad de campos. La búsqueda de, al menos, uno de ellos, es el proceso (fallido e ineficiente en general) de la llamada “transferencia tecnológica”. Los técnicos de Stanford organizaron una serie de focus group con profesionales de diferentes industrias (automoción, química, electrónica de consumo) e incluso artistas, emprendedores o profesores de otras disciplinas. Del proceso surgió una cartera de ideas (muchas de ellas, completamente inmaduras). Construyeron el famoso “embudo” de la innovación (funnel). Seleccionaron unas cuantas ideas, y las desarrollaron. Una de ellas fue utilizar láminas de aquel material para colocarlas en las suelas de los zapatos, y generar impulsos eléctricos que carguen el móvil al caminar. El proceso era sistemático y holístico. Lo que vemos hoy en centros de investigación es puramente casual y desestructurado: un científico genera un nuevo conocimiento, imagina dónde utilizarlo y propone un camino al mercado (y normalmente, se obsesiona con esa opción). Y olvida, o desconoce, cualquier otra posibilidad.

¿Os imagináis una metodología que, en el límite, sea capaz de coger un paper científico, y diseñe de forma generativa y pluridisciplinar una solución óptima de mercado en base a ello? Empatizar con la tecnología, comprenderla, definir usos, idear oportunidades, prototipar y testear la solución de problemas. Éste es uno de los grandes retos del management de la innovación de nuestra era: crear una sistemática que vaya desde la tecnología al uso de la misma (no del usuario a la solución), en un ejercicio tech-push de impulso de ese conocimiento al mercado.

De todo ello hablábamos hace pocos días, con un café por medio, con Ángel Alba, quien ha avanzado considerablemente en nuestras ideas (os dejo su interesante publicación aquí). Deberemos seguir trabajando, aunque me da en la nariz que este problema, como muchos otros problemas complejos, nos lo resolverá en unos años la Inteligencia Artificial…


20 de octubre de 2018

AUGMENTED ETERNITY


Los progresos en inteligencia artificial y nuevas tecnologías digitales abren iniciativas sorprendentes en campos tan inesperados como la propia muerte. ¿Puede la revolución tecnológica cuestionar, o como mínimo difuminar las fronteras del más allá? El debate supera el rápido avance biomédico, que situará la longevidad en los límites de lo biológicamente posible. En la esfera digital, encontramos startups como eterni.me que le ofrecen hacer un Skype con sus parientes o amigos fallecidos. ¿Espeluznante? De hecho, la oferta real es configurar un avatar, un humano digital con el rostro, la voz, las expresiones, la personalidad y el conocimiento de alguien que quizá ya no está entre nosotros. La empresa ha recibido más de 40.000 pedidos, aunque de momento sólo dispone de versiones beta. Avances en el desarrollo de avatares digitales con inteligencia emocional, como los desarrollados por la empresa Soul Machines permiten crear humanos virtuales con un escalofriante realismo. Pero, ¿y si esos humanos digitales fueran clones de nosotros mismos? La inteligencia artificial posibilita hoy capturar información de una persona (leyendo, por ejemplo, sus mails y sus comentarios en las redes sociales, visionando sus fotos y su navegación por internet, analizando sus vídeos…), y conformar un clon digital con un comportamiento similar al original. ¿Y si, en un futuro próximo, nuestro smartphone fuera capturando trazos de nuestro comportamiento, grabando y analizando nuestras conversaciones, registrando nuestros desplazamientos, registrando todos nuestros documentos y comentarios y, al final, cuando ya no estemos, nuestros hijos pudieran comunicarse con un clon digital que condensara todo ese conocimiento e información? Nos podrían pedir consejo cuando nosotros no existiéramos.

No estamos, en absoluto, tan lejos de esta posibilidad. La inmortalidad digital está al alcance de nuestras manos. El profesor del MIT Hossein Rahnama ya está trabajando en la clonación digital de un CEO de una empresa financiera que desea seguir siendo consultado en operaciones críticas, cuando esté en el otro mundo. Para ello, está desarrollando la app Augmented Eternity. Esta corriente tecnológica de incursión en el más allá la inició hace pocos años la experta en software Eugenia Kuyda, quien creó en 2015 un chatbot a imagen de su mejor amigo, Roman Mazurenko. El bot fue entrenado volcando los mensajes personales de Mazurenko y sus publicaciones en redes sociales a una red neuronal soportada por TensorFlow, el software de inteligencia artificial de Google. Según Kuyda, el bot no es “preciso ni pulido”, pero “sus reacciones recuerdan extrañamente a Mazurenko”

La idea del clon digital tiene aplicaciones de negocio que se sitúan en ámbitos más mundanos: un reputado médico podría dar acceso a un avatar digital suyo para consultas preliminares. Un experimentado abogado podría generar una línea de negocio low-cost de consultas a su avatar (en lugar de a él directamente). Se podría democratizar así el conocimiento de líderes científicos, filósofos, políticos… Investigadores, tecnólogos y futurólogos están evaluando las inesperadas posibilidades de esta tecnología: ¿podríamos crear un avatar digital de un personaje histórico? ¿Podríamos hablar con George Washington, Winston Churchill o Kennedy desde casa? ¿Podríamos hacer revivir a Ronald Reagan y preguntarle qué piensa de Donald Trump? ¿Sería posible recrear una conversación entre Adolf Hitler y Joseph Stalin? Proyectos preliminares ya han capturado los trazos de Rembrandt y han permitido “revivir” el genio creativo del pintor, elaborando nuevos cuadros con la técnica precisa del original. Y se han creado nuevas sinfonías “a lo Bach” a partir de la captura mediante inteligencia artificial de la habilidad compositora de Bach.

Con los clónicos digitales se abren nuevos debates éticos: ¿se deberían tratar las memorias, el conocimiento, y el temperamento de una persona fallecida, condensados en un clon digital, como una categoría de restos humanos (no biológicos, sino informacionales)? ¿Se deberían someter a códigos y a legislación, como en el caso de la exposición de cadáveres antiguos en museos? Y… ¿qué pasaría si alguien intentara “vendernos” productos a través de un nuevo y discutible canal comercial: el clon digital de una persona querida fallecida? ¿Se podrían hackear o manipular esos clones, para hacernos adictos a ellos? ¿Y si alguien quiere vendernos a precio de oro actualizaciones o versiones superiores de ese avatar de un ser querido (nuestro padre, hermano o esposa), como pasa en uno de los visionarios episodios de Black Mirror?

Otras startups, como Nectome, ofrecen tipos de inmortalidad tanto o más inquietante: ¿y si toda la información contenida en nuestro cerebro (recuerdos, experiencias, emociones) pudiera guardarse en la nube, como un fichero informático? Nature se hacía eco recientemente de otro frente ético abierto: ¿se podría hacer crecer un cerebro en laboratorio a partir, por ejemplo, de células madre? Indudablemente, sí. Pero, ¿qué pasaría si ese cerebro desarrollara algún tipo de emoción, sentimiento, dolor…? ¿Tendría identidad, un cerebro crecido en un biorreactor, sin cuerpo anexo?

Dejando aparte las iniciativas más escabrosas, obviamente los avatares digitales no contendrían nuestro fantasma en el ordenador. Pero podrían condensar toda nuestra información vital, nuestro carácter y temperamento, nuestras expresiones y lenguaje emocional… Podrían ser "nosotros" en una pantalla digital. Y vivir para siempre en un PC. En mi caso, por cierto, pueden descartar la idea ;-)

16 de octubre de 2018

OUTPERFORMERS


McKinsey acaba de publicar su informe Outperformers: High-GrowthEmerging Economies. Las economías emergentes han generado dos tercios del crecimiento del PIB mundial, y la mitad del nuevo consumo en los últimos 15 años.  7 países han mantenido un crecimiento anual superior al 3.5% durante 50 años (China, Hong-Kong, Indonesia, Malasia, Singapur, Corea del Sur y Tailandia). Son outperformers de largo plazo. En la cima de las economías-gacela está China (crecimiento medio del 7,3% durante 50 años), Corea del Sur (6,2%), y Singapur (5,2%). Otros 11 han crecido a ritmos superiores al 5% durante 20 años. De las 18 economías-gacela detectadas, 12 son del extremo oriente. 5 son antiguas repúblicas soviéticas, y sólo una es africana (Etiopía). El futuro tiene rasgos orientales. 

Esos países han sido capaces de extraer a mil millones de personas de la miseria en un tiempo excepcionalmente corto. El proceso es netamente positivo: hoy menos del 11% de la población mundial vive en condiciones de extrema pobreza, cifra que alcanzaba el 30% en 1990. Es el fin del “Tercer Mundo” tal como lo habíamos conocido. En India, la clase media ha crecido de 3,5 millones en 1995 a 35 millones en 2016. El centro de masas del planeta, a nivel comercial, económico, tecnológico y demográfico, se desplaza irreversiblemente hacia Asia. El movimiento sísmico en la economía global es colosal: los estados-nación asiáticos se hacen indiscutiblemente con el liderazgo mundial. La avalancha de outperformers asiáticos ha sabido configurar los marcos institucionales necesarios para acelerar el cambio tecnológico. Su denominador común: seguir una disciplinada agenda de productividad. Las políticas públicas se orientan a incrementar la escala en producción, invertir en infraestructuras físicas y de conocimiento, desarrollar tecnología y avanzar en tiempo récord de economías agrícolas a economías de la innovación (sin otros recursos naturales que el talento de sus ciudadanos). En pocas décadas, han seguido una trayectoria productiva originada en la manufactura básica, para cruzar las fronteras del producto imitado, el producto propio, la innovación tecnológica y, finalmente, el control de la ciencia. Han evolucionado de la manufactura a la ciencia, en un proceso de capas concéntricas donde cada una de ellas refuerza a la anterior. Un camino de productividad paradójicamente inverso al que intentamos seguir nosotros, basado en la asunción del modelo lineal de la I+D+I. Pensamos que, si generamos conocimiento, éste se difundirá espontáneamente al tejido socioeconómico. 

El fenómeno se superpone a la emergencia de plataformas digitales globales, otro tipo de outperformers, que coronan la cima de los mercados financieros. Apple superó el trillón de dólares de valor bursátil antes del verano. Tras ella, con una velocidad de crecimiento mucho mayor, Amazon (cuyas acciones han multiplicado por treinta su precio en una década). Detrás, Google, Microsoft, Facebook, Alibabá y Tencent. Empresas que adquieren dimensiones macroeconómicas y que se expanden a multiplicidad de frentes. Tras enfrentarse en el espacio de mercado de los teléfonos móviles, y generar una disrupción sin precedentes en sectores como la distribución, la publicidad o los contenidos digitales, ahora la batalla de las plataformas se desplaza a vehículos autoconducidos, domótica, e incluso, banca. Si las coordenadas del futuro pasan geográficamente por países asiáticos, estratégicamente se concretan en modelos de negocio digitales, de empresas-plataforma omnipresentes, impulsadas por grandes inversiones en I+D y con baja capacidad distributiva del valor que crean. 

Las viejas potencias occidentales contemplan atónitas la emergencia de esos outperformers geográficos y corporativos, sin acertar en las respuestas estratégicas adecuadas. Se está produciendo un rapidísimo cambio de liderazgos en el mundo. Las clases medias de las antiguas economías líderes se empobrecen, y sus jóvenes se precarizan. Por la grieta del descontento, se filtra el populismo. Y, aunque esas economías siguen generando talento, son incapaces de retenerlo. Los jóvenes más preparados se van. Nuestras respuestas siguen ancladas en el siglo XX: ante un cambio de paradigma de tales dimensiones, no somos capaces de generar las visiones de futuro adecuadas, los mensajes inspiradores ni las políticas eficientes que necesitamos. No son las empresas asiáticas las que invaden el mercado global: son los sistemas nacionales de innovación asiáticos, las cadenas de valor público-privadas asiáticas las que proyectan a la estratosfera global los nuevos unicornios, y abren un boquete en la competición mundial.  Precisamos grandes pactos de cooperación público-privada. Programas de inversión pública de largo plazo en desarrollo y absorción de tecnologías disruptivas y en clústeres de alto potencial de crecimiento que relancen nuestras empresas tractoras y nuestros campeones ocultos, y proyecten empresas-gacela al estrellato mundial. El mercado, espontáneamente, no nos va a convertir en renovados outperformers. Paul Romer, reciente Premio Nobel, dejó claro cómo las políticas tecnológicas son vitales para para impulsar el crecimiento a largo plazo. Es imprescindible acelerar las agendas de productividad. Algo debe ser recordado como un mantra por nuestros líderes políticos y civiles: el bienestar y la paz social del mañana las pagarán los retornos del I+D que seamos capaces de hacer hoy. Las pensiones del mañana no las pagarán nuestras cotizaciones de hoy. Éstas pagan sólo las pensiones de hoy. Las pensiones del mañana las sostendrán la competitividad del sistema productivo del futuro, que dependen de las inversiones actuales en I+D. Como en el caso de los outperformers, nuestra prosperidad futura dependerá de nuestra agenda de productividad presente.

Artículo publicado originalmente en La Vanguardia

12 de octubre de 2018

NÚCLEOS ESTRATÉGICOS DE INNOVACIÓN COOPERATIVA


Imaginemos que disponemos de 100 M€ para un programa público de fomento de la innovación. ¿Cómo lo distribuiríamos? En los extremos, tenemos dos posibilidades: (a) en 100.000 bonos de 1.000 € (los famosos vouchers de innovación), o (b) lanzar una convocatoria competitiva para un solo proyecto transformador, de gran dimensión. ¿Distribución o concentración de recursos?


¿Qué tendría más efecto? La primera aproximación sería la más popular: 100.000 empresas recibirían un bono para, por ejemplo, comprar un ordenador. Pero esas empresas ya tienen recursos propios para hacerlo. Los incentivos pequeños tienen un efecto de desplazamiento de recursos privados (substituyen recursos privados que, en cualquier caso, se utilizarían para ese uso). No generan efecto adicional. Su impacto final tiende a ser nulo. En cambio, una gran convocatoria competitiva y ambiciosa para, por ejemplo, diseñar y lanzar un nuevo satélite al espacio con prestaciones muy superiores a los actuales, sitúa a las empresas fuera de las fronteras del mercado actual, y las estimula a superar nuevos retos y desarrollar capacidades que el mercado actual no está demandando. En este caso, la administración actúa como generadora de mercados sofisticados. Un gran proyecto como el descrito es adicional (se superpone a lo que el mercado demanda), es transformador (crea nuevas realidades), y tiene efecto multiplicador (se puede complementar con recursos privados con proporciones, por ejemplo, 1 a 3 –cada euro público se complementa con 2 euros privados).

Imaginemos ahora que la economía de un país debe doblar su inversión en I+D, que se encuentra muy por debajo de los estándares deseados. Imaginemos tres posibilidades: (a) esperar que pase espontáneamente (la visión más neoliberal: “lo mejor es no intervenir en el mercado", "la mejor política industrial es la que no existe”), (b) invertir preferentemente en ciencia ("políticas de oferta"), inyectando recursos a centros de investigación pública, esperando que finalmente dicha ciencia desborde al mercado, y (c) estimular la I+D empresarial ("políticas de demanda"), desplegando instrumentos como los descritos antes, con efecto multiplicador.


¿Cuál sería la mejor aproximación? En el caso (a), si optamos a que espontáneamente la economía española (o la catalana) se sitúen al nivel de I+D de Corea del Sur o de Israel, deberíamos esperar unos 180 años, contando que ellos paren su ratio de inversión actual. Bajo la aproximación (b) se crean excelentes subsistemas científicos, pero no existe impacto demostrado en la economía, ni ha existido en ningún país sin políticas complementarias de estímulo de la demanda o de transferencia tecnológica. La tarea de los científicos acaba en la publicación científica. No hay efecto multiplicador, más que, en todo caso, para atraer más recursos de investigación. La aproximación (c) es, sin duda, la más eficiente para superar el “fallo de mercado” (la tendencia del mismo a invertir por debajo de lo óptimo en I+D): disponer recursos públicos orientados a retos de interés empresarial (o social), complementando los recursos públicos inyectados con recursos privados, sin renunciar a la excelencia del proyecto, pero buscando impacto en el entorno.

Bajo estas premisas, en 2008 (hace justo 10 años) diseñamos y lanzamos desde ACCIO (la Agencia de Competitividad de la Generalitat de Catalunya) el programa de “Núcleos Estratégicos de Innovación Cooperativa”. Convocatorias competitivas para proyectos de presupuesto mínimo de 1 M€, formados por consorcios de PYMEs, y evaluados en clave de nivel de reto científico (los proyectos debían tener un muy alto nivel científico-técnico, pero eran proyectos industriales), y en clave de impacto en el sector (debían desencadenar la atracción de inversión extranjera, o generar empleo de calidad). La estrategia de fondo era constituir auténticos “núcleos” o micro-clústers estables de alta tecnología, formados por empresas locales que adquirieran hábitos crecientes de inversión en I+D. De forma colateral, esas empresas arrastraban a grupos de investigación, a los que contrataban para garantizar la calidad científica del proyecto. Era una propuesta mixta de política industrial y de investigación. Con 20 M€ de presupuesto del momento, se apalancaban unos 60 M€ de I+D exnovo (que era complementada con fondos de CDTI a proyectos que no podían ser aprobados por limitaciones presupuestarias locales). En total, se conseguían unos 100 M€ de I+D adicional cada año, cantidad que ya tenía efectos estadísticos.

Para mí, ha sido el mejor instrumento de política de innovación que hemos tenido. Con el tiempo, los recortes y los cambios de equipo, la lógica de los núcleos cayó en el olvido. Hoy, 10 años después, compruebo con satisfacción que otras Comunidades Autónomas han recogido la idea y han lanzado sus propias líneas de “núcleos”. Madrid acaba de lanzar convocatorias para proyectos de entre 2 y 8 millones de euros, los "Núcleos de Innovación  Abierta":
http://www.bocm.es/boletin/CM_Orden_BOCM/2018/07/27/BOCM-20180727-24.PDF


Jamás debemos olvidar que la innovación es un fenómeno empresarial. El centro del sistema de innovación no es la universidad ni el grupo de investigación: es la empresa. Políticas de innovación que no sitúen a la empresa en el centro, no son tales. Son políticas de investigación, pero no de innovación, e incrementarán los estándares científicos del país, pero no necesariamente su capacidad innovadora ni su prosperidad económica.

10 de octubre de 2018

PAUL ROMER, PREMIO NOBEL

Paul Romer, profesor de la New York University, ha sido uno de los dos galardonados con el Premio Nobel de Economía de este año (el otro ha sido para William Nordhaus, estudioso del cambio climático). Una gran noticia para los apasionados de la innovación, y para los convencidos de la imperiosa necesidad de desarrollar políticas públicas de fomento de la misma. Romer ha sido de los pocos economistas que ha defendido posiciones de intervención pública para corregir los fallos de mercado en actividades de alto riesgo, y alto potencial de retorno individual y colectivo, como la innovación, asumiendo que existen algunas áreas en las cuales la dinámica de mercado se comporta con una debilidad mayor a la deseable. Sabemos, por ejemplo, que el mercado invierte de forma subóptima en I+D, especialmente en I+D de largo plazo alejada de las fronteras del mismo. El mercado (el conjunto de decisiones individuales que constituyen la fuerza motriz de una economía) no tiene por qué estar interesado en empujar los límites del conocimiento, ni alineado con el bienestar de una nación en el largo plazo. Romer introdujo en los modelos económicos previos, un componente fundamental: las ideas. Las nuevas ideas, o el nuevo conocimiento, son inductores de crecimiento económico (crecimiento endógeno, según sus palabras). Según Chad Jones, profesor de Stanford y colega de Romer: “el crecimiento económico es el resultado de los esfuerzos innovadores de emprendedores, investigadores y científicos. Por tanto, cualquier cosa que influencie su esfuerzo puede afectar nuestra calidad de vida en el largo plazo”. Para Romer, los gobiernos tienen el poder de estimular o inhibir la innovación mediante políticas. Precisamente, generó sus modelos a partir de la observación de las tremendas diferencias de crecimiento económico entre países similares, cuando en algunos de ellos se introducen políticas tecnológicas eficientes. Romer fue muy crítico con la “matematización” de la economía, la tendencia por parte de los economistas a crear modelos matemáticos de gran belleza formal, pero basados en supuestos excesivamente teóricos. Uno de los principales objetivos de toda política económica, para el nuevo Premio Nobel, es “crear un entorno que acelere el cambio tecnológico”. Los trabajos de Romer se circunscriben a una línea de pensamiento económico que empieza con las olas de destrucción creativa de Schumpeter, y acaban con los postulados de “estados emprendedores” de Mariana Mazzucato. La génesis de la innovación disruptiva (uno de los motores del propio capitalismo) está en los esfuerzos públicos, más allá de las fronteras del mercado, en investigación y desarrollo tecnológico. La competitividad de un país reside en su capacidad de crear un marco que acelere la creación y absorción de tecnologías. El propio Romer se lamentaba de que, aunque muchos países tomaron estas ideas como base de sus programas económicos, en EEUU los presupuestos públicos en ciencia y tecnología registran sus niveles más bajos desde la II Guerra Mundial. Por aquí parece que tampoco nuestros ministros han leído demasiado a Romer.

9 de octubre de 2018

INNOVACIÓN, COMPETITIVIDAD Y BIENESTAR

Os pongo un enlace al vídeo de mi presentación en el 32 Encuentro de la Industria Digital, celebrado en Santander el pasado mes de septiembre, y organizado por AMETIC


4 de octubre de 2018

SISTEMA INCOMPLETO

Indicadores de innovación (2010-2016)

Recientemente participé en el Encuentro de la Industria Digital de AMETIC, con la conferencia “Innovación, Competitividad y Estado del Bienestar”. La innovación española no ha mejorado en una década. El modelo de innovación español (también el catalán) sólo despunta en algunos indicadores: incremento de un 90% las publicaciones científicas internacionales entre 2010 y 2016, y de un 70% los nuevos doctorados. Pero en las dimensiones de mercado, el sistema ha empeorado gravemente: han caído en un 38% las pymes innovadoras, y en un 60% las inversiones en capital riesgo. La inversión agregada en I+D/PIB de las economías española y catalana es un 10% menor que en 2008. Se consolidan sistemas científicos de calidad aceptable (algunos, de excelencia internacional), sin que la economía apenas se beneficie de ello. Los colectivos investigadores, legítimamente, han intentado mantener sus presupuestos (que se han visto afectados por severos recortes). Pero en los segmentos de transferencia tecnológica, los recortes han sido despiadados. En total, los Presupuestos Generales del Estado en 2017 contemplaban un esfuerzo en I+D del 54% relativo a 2009, y una ejecución del 16% de lo presupuestado en 2009. Por ello, el talento generado no tiene opciones y se va. Sistema incompleto y descompensado. Alarma roja. Progresamos a duras penas en ciencia, pero no explotamos los resultados. La fotografía es la de un sistema productivo capaz de comprar o generar materia prima, pero que renuncia a procesarla. Y para ello se precisan acciones específicas. Uno de los objetivos de cualquier programa económico competitivo es acelerar el cambio tecnológico, en todas las fases de la cadena de valor: generación, difusión y absorción del conocimiento. Sin inversión pública inteligente, no hay innovación disruptiva. Internet, el GPS o los microprocesadores son desbordamientos al mercado de inversiones en I+D públicas. Wired afirma que Barcelona es el 5º hub de startups de Europa. Entre las diez primeras, marketplaces e-commerce de paquetería, viajes, habitaciones, empleo, o ads publicitarias. Gran paradoja e inmenso coste de oportunidad: sistema universitario e investigador líder, y startups de referencia que proceden de ideas de negocio desconectadas de la investigación, y sin tecnología propia. Es urgente conectar y completar el sistema mediante políticas. Mientras, Singapur invierte 18 M€ en 250 startups “deep tech” surgidas de la universidad, Francia o el Reino Unido publicitan sus Planes Estratégicos Nacionales de Inteligencia Artificial (dotados de más de 1.000 M€ cada uno), Portugal se alimenta de renovables durante un mes, o Japón estructura grandes consorcios de investigación (con Toyota, Uber y Boeing, entre otros) para estudiar el futuro del transporte en vehículos-dron. El mundo se mueve rápidamente, con grandes proyectos de cooperación público-privada. Nosotros, seguimos donde estamos.

Artículo publicado en Expansión, el 02/10/2018

29 de septiembre de 2018

¿QUIÉN PARARÁ A AMAZON?


Esta semana, Amazon ha abierto su tercer establecimiento en Manhattan. Se trata de una innovadora tienda de venta de productos “4 estrellas” (aquéllos con mejores ratings en las compras on-line). Amazon detecta los productos mejor valorados por sus clientes digitales (desde dispositivos electrónicos a tests genéticos), y los ofrece físicamente. Si quiere un regalo de última generación, de acuerdo con las tendencias de consumo más candentes, vaya a Amazon 4 Stars. Éste es sólo un ejemplo de los continuos experimentos innovadores de la empresa, que se expande sin cesar testeando gran número de ideas disruptivas en todo tipo de negocios. Jeff Bezos imprimió un ADN expansivo en la marca desde el principio: Amazon debe su nombre al gran río Amazonas. Y la sonrisa que aparece en su logotipo esconde un mensaje subliminal: va de la A a la Z. De la primera a la última letra del abecedario. Amazon es una empresa extremadamente ambiciosa: lo quiere todo, y va camino de conseguirlo todo. Un último ejemplo: el anuncio de la apertura simultánea de 3.000 establecimientos Amazon Go (formatos de supermercados sin cajeros), que pueden tener un impacto “masivo” en la distribución norteamericana, según Forbes.

Amazon lidera el mercado de los altavoces inteligentes domésticos con su dispositivo Alexa. Los nuevos sistemas operativos digitales serán inmersivos, gestionados a través de la voz. Hablaremos con nuestras máquinas. Y nuestras máquinas nos escucharán. ¿No es inquietante pensar qué hace Amazon con las conversaciones del hogar captadas por la silenciosa Alexa, esa especie de cilindro metálico parlante que todos tendremos en casa dentro de muy pocos años?  Con Alexa, Amazon introduce una cuña digital inteligente en lo más profundo de nuestra intimidad cotidiana, y obtendrá información de ello. ¿Y si Alexa grabara lo que ocurre en casa? Surgirán apasionantes debates éticos sobre los usos de las nuevas plataformas conversacionales digitales. Alexa forma parte de la estrategia de Amazon para hacerse con el mercado del control domótico inteligente, diseñando electrodomésticos conversacionales como microondas, o amenazando directamente el paradigma de compra actual con sus dash buttons (botones electrónicos wi-fi que, pulsándolos, lanzan órdenes de compra de todo tipo de productos –detergentes, bebidas, sanitarios…-). Y Alexa también se expande a otros espacios: ya la podemos encontrar como asistente de voz en vehículos Toyota, o como conserje virtual en hoteles Marriott.

La innovación de la empresa de Seattle emerge por todas partes. Amenaza el segmento de la publicidad on-line, tras los pasos de Google y aprovechando la debilidad de Facebook (¿quién mejor para liderar ese segmento que el gran retailer por excelencia, Amazon?). El servicio AWS (Amazon Web Services, alquiler de espacio y capacidad de computación en la nube) es un negocio colateral de altísimo rendimiento. Empresas como BMW utilizan AWS para cubrir necesidades de computación en el desarrollo de vehículos autoconducidos. Teniendo en cuenta que Amazon es hoy la empresa más intensiva en el mundo en I+D, y sus brutales inversiones en inteligencia artificial, no sería descabellado pensar en un potencial salto de la empresa al segmento de vehículos autónomos. Nos falta tiempo para interpretar la avalancha de noticias que se suceden sobre los agresivos movimientos estratégicos de Amazon en todas partes: partenariados para el desarrollo de fármacos con Merck y Accenture, entrada en el sector de la distribución farmacéutica con la adquisición de PillPack, expansión en el desarrollo de ecosistema logístico de última milla con la compra de 20.000 furgonetas Mercedes. Pocos saben que Amazon Studios produce y distribuye sus propias series cinematográficas, compitiendo con Netflix. Sus servicios de vídeo por streaming atacan la televisión convencional, ofreciendo acontecimientos deportivos en directo. Por no hablar de la inesperada adquisición, en 2017, de la cadena de supermercados WholeFoods por 13 billones de dólares. Un movimiento que le asegura grandes plataformas de distribución propia en los centros de las grandes ciudades de EEUU: acceso directo a la mayor parte de la población americana en menos de una hora de tiempo de distribución. Nada parece detener a Amazon, ni siquiera los reguladores bancarios: con paciencia, voluntad de experimentar, y flujos masivos de datos, quizá pronto veamos incluso un Amazon Bank gestionando nuestros depósitos, como ya ocurre en algunas partes de India.

Amazon ha sido la segunda empresa en cruzar la frontera del trillón de dólares de valor en el mercado financiero, muy poco después que Apple. ¿Cuál de las dos liderará el futuro de la tecnología y las finanzas mundiales? En mi opinión, Amazon. Su crecimiento ha sido meteórico, y su voluntad expansiva en multiplicidad de sectores, y su habilidad experimentadora anticipan la aceleración del fenómeno Amazon. La creación de valor por parte de Amazon ha sido, en los últimos años, muy superior a la de Apple, y a la del mercadoLas acciones de Amazon han multiplicado por 30 su valor desde 2008, mientras que las de Apple lo han hecho sólo por 8, y las del NASDAQ, en media, por 4. Su multiestrategia y su escalabilidad (por su mayor componente en software) la hacen superior a Apple, empresa excesivamente integrada y dependiente del manufacturing físico. Amazon aprovechará su inversión en I+D para seguir expandiendo el negocio colateral del cloud. Utilizará su potencia en inteligencia artificial para invadir el segmento de la publicidad on-line (donde ya es tercera, tras Google y Facebook). Creará sus propias cadenas de valor farmacéuticas (donde ya ha puesto un pie). Apalancará sus capacidades como plataforma digital omnipresente para expandirse en el sector del entretenimiento (juegos y producciones cinematográficas). Su dominio de la logística y sus inversiones en cloud computing la posicionan de manera excelente en el mercado de vehículos autónomos. Y, tras convertirse en el interfaz mundial de distribución digital, consolidará su dominio con formatos físicos innovadores (Amazon 4 Stars, Amazon Go). Jeff Bezos acertó: su empresa se ha convertido en un gigante, como el Amazonas. ¿Quién parará a Amazon?

22 de septiembre de 2018

INDUSTRIALIZANDO EL EMPRENDIMIENTO

Según un reciente estudio , durante el último año, un total de 1.178 estudiantes de Stanford han conseguido una inversión de 28.000 M $ en un millar de proyectos empresariales. Ésta es una cantidad astronómica. Recordemos que la economía española, en su conjunto, invierte unos 15.000 M$ en I+D. Mil estudiantes de Stanford consiguen el doble de esa cantidad con sus proyectos emprendedores.
Stanford se convierte así en la universidad más atractiva para el capital riesgo. Tras ella, Harvard (25.000 millones en 799 proyectos), Massachussets Institute of Technology (MIT, 21.000 millones en 940 proyectos), o Berkeley (20.000 millones, 1.012 proyectos). En estas entidades de referencia, el emprendimiento se  ha industrializado y escalado a niveles globales: no nos encontramos ante un fenómeno de "garaje", como habitualmente creemos, sino ante una auténtica cadena productiva, industrializada, de emprendimiento de alto impacto. Una cadena que empieza con miles de alumnos sensibilizados para emprender, con procesos educativos y de apoyo capaces de dotar rápidamente esa materia prima (el talento) de formación, capacidades, y del capital económico y relacional necesarios para idear y escalar startups nacidas con vocación de conquistar los mercados globales. Una cadena productiva, además, que cada vez aprende más de su experiencia y se hace más eficiente en los outputs. A medida que pasa el tiempo, dispone de mayores casos de referencia, mayor experiencia y mayor criterio para seleccionar las buenas oportunidades. Una cadena que, a medida que engorda con nuevas startups prometedoras, es más atractiva para nuevos emprendedores e inversores, que se sienten estimulados a acercarse a la misma y complementar el ecosistema.
La plataformización digital de los negocios existentes, y la creación de nuevas plataformas está en la base de los modelos de negocio emergentes. La tecnología digital permite conectar colectivos, compartir experiencias, comparar atributos y transversalizar la información para todo tipo de segmentos de mercado. Allí donde hay un colectivo humano con necesidades específicas, aparecerá una plataforma para optimizar los intercambios y solucionar sus insatisfacciones ( "pain points "). Entre las últimas empresas más capitalizadas surgidas de estas universidades, hay iniciativas como MyHealthTeams (redes sociales para enfermos crónicos), o Lever (plataforma de selección de personal). Entre los grandes unicornios (empresas valoradas con más de 1000 millones de dólares) encontramos gran cantidad de plataformas digitales: Uber, Airbnb, Lyft, GrabTaxi, Pinterest ... En nuestro entorno cercano también aparecen iniciativas de conexión, que solucionan problemas cotidianos, se profesionalizan, y se convierten en grandes modelos de negocio: ¿necesita alguien que haga la limpieza en el hogar? Clintu le dará la respuesta, que antes encontraba en círculos de confianza informal. ¿Busca a alguien que repare algo en casa (el típico "manitas")? Tú & Co lo solventará. ¿Quiere una habitación de hotel por unas horas? Byhours se la ofrecerá.
En Barcelona tenemos un gran ejemplo de industrialización del emprendimiento. Tuve la oportunidad de volver a visitar Barcelona Tech City , asociación privada abierta al ecosistema tecnológico local e internacional, con sede en el inspirador edificio del Pier 1, en un emplazamiento emblemático del Puerto de Barcelona. Me dio la impresión de estar en una auténtica fábrica de emprendedores en serie, una catapulta industrial de startups de proyección global. Recuerdo cuando, hace más de quince años, surgían las primeras startups de e-commerce o (algunas) de base científica en Barcelona. Necesitábamos entornos nutridos de conocimiento emprendedor. Era difícil encontrar referentes, buenas prácticas o know-how del management emprendedor. Mucho más difícil, por supuesto, encontrar los contactos y circuitos de capital adecuado. Con nodos de conexión y aceleración como el Pier 1, los emprendedores entran de lleno en la cadena de valor industrializada del emprendimiento profesional, sin renunciar a la informalidad y al espíritu de libertad que los caracteriza. En Pier 1 pasan cosas, de forma acelerada y sistemática, que no pasarían en entornos no concentrados y especializados. Es un ejemplo de nuevo clúster del siglo XXI, con las ventajas del mismo: conocimiento sectorial, cooperación, anticipación de las estrategias de futuro, visualización del colectivo, transmisión rápida de buenas prácticas y acceso a recursos especializados.
El ecosistema se completa con grandes empresas, que han descubierto que no pueden renunciar a impulsar nuevas iniciativas emprendedoras, muchas de ellas disruptivas, pero que saben que en el interior de la corporación se disparará el sistema inmunológico del negocio clásico, que intentará matar la innovación. Una de las grandes paradojas del management moderno es por qué Uber no fue desarrollada por General Motors o Ford, por qué Airbnb no nace de Marriott, Instagram de Kodak o Amazon de Wallmart. Hoy, las grandes empresas ya no renuncian a hacer screenings sistemáticos de nuevas oportunidades disruptivas externas, y se sitúan en el corazón de la industria del emprendimiento. Mejor controlar tú mismo las claves del negocio del futuro (que pueden substituir al tuyo), que pecar por omisión y dejar que sean otros quienes las controlen. Por eso empresas como Seat, Damm, KPMG, Telefónica, Naturgy o CaixaBank son partners de clústeres emprendedores como BCN Tech City.
El reto pendiente: que la industrialización del emprendimiento y el conocimiento para escalar startups de éxito se consolide también en entornos universitarios, como ocurre en Stanford, Harvard o MIT. Éste es el campo abonado para las iniciativas más disruptivas. En este caso, la transferencia de conocimiento para construir cadenas de valor industriales de emprendimiento va en dirección inversa a la tradicional: de la empresa a la universidad.
Artículo publicado originalmente en ViaEmpresa

16 de septiembre de 2018

GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO


Las ventajas competitivas se sostienen de forma creciente en dimensiones intangibles: I+D, creación de marca, nuevas experiencias de usuario, diseño de producto, despliegue de nuevas fórmulas organizativas y estilos de liderazgo, o modelos de negocio disruptivos. Dimensiones intensivas en talento humano. Dimensiones difícilmente reemplazables por máquinas. Conceptos fuertemente dependientes de las personas, cuyo papel crece significativamente en un contexto empresarial dinámico que aún se percibe como de línea productiva estática, mecánica y repetitiva. La antigua función de Recursos Humanos, a menudo excesivamente volcada en la administración (nóminas y contratos) emerge como una nueva fuerza de gran peso estratégico: Gestión del Talento, cuya misión es maximizar el desarrollo del talento individual de las personas que integran la organización y alinearlo con la estrategia corporativa. 

Una empresa es una red de talento. Una red social tensionada por la necesidad de conseguir objetivos, que crecerá si y sólo si es capaz de desarrollar su talento interno y crecer acompasadamente con el mismo. Antiguos paradigmas son puestos en duda. Si la experiencia era un grado (y los mecanismos de retribución y promoción estaban asociados a ella, entendiendo que ese era el camino de la excelencia), hoy la experiencia pierde peso frente a la capacidad adaptativa, la velocidad de cambio, y al aprendizaje constante. Las organizaciones deben tener ansia infinita de aprendizaje. Recientemente, un directivo de una empresa tecnológica, líder incontestable durante dos décadas, dijo “somos una empresa que creíamos saberlo todo… Ahora queremos aprenderlo todo”. El management ha perseguido durante un siglo la estabilidad, la estandarización y el error cero. ¿Cómo se premia la singularidad, la creatividad y la experimentación? Cuando las ventajas competitivas, y la propia supervivencia dependen de la rapidez en idear y llevar al mercado nuevas propuestas de valor, ¿cómo se fomenta y retribuye la innovación al nivel de la unidad mínima de análisis organizativo: el individuo? La innovación comporta riesgos, así que, ¿quién desea formar parte de equipos de innovación, si la salida de la zona de confort puede comportar quedar en evidencia o perder status-quo? Pero la economía es una ciencia de incentivos. ¿Su empresa no innova? Diseñe un sistema de incentivos para ello. Pruebe a detectar los perfiles más creativos y predispuestos al cambio. Potencie líderes emergentes. Propóngales retos y póngalos al frente de equipos de innovación. Deles autonomía. Deje que tome decisiones quien más información tiene, en primera línea del proyecto innovador, no quien más jerarquía y experiencia ostenta en el núcleo de negocio. Reconózcalos y haga que participen económicamente del nuevo valor creado. Y fórmelos permanentemente. Las posiciones de management deberían ser transitorias, para diluir las viejas fronteras departamentales. Un directivo debería ser asignado a un proyecto (que tiene principio y fin), en lugar de a una posición estructural (por defecto, permanente). Se le debería encomendar un reto temporal, no un departamento estable. La sociología de las organizaciones sabe que una organización sometida a rutina excesiva, suele derivar en coaliciones de intereses parciales. ¿Nos suenan las organizaciones-silo, divididas en departamentos-búnker, que generan sub-culturas corporativas? En demasiadas ocasiones, el enemigo está en casa. Sin dinámicas de cambio, los departamentos se fosilizan, y las personas con proyección sufren aburrimiento y entran en obsolescencia. En esta situación, el mejor talento se irá. Un talento que tampoco desea trabajar en organizaciones baratas. Cuando la forma de competir se basa en la reducción sistemática de costes, sin factores diferenciales, el talento huye, atraído por organizaciones innovadoras, capaces de crear contextos inspiradores y creativos, de aprendizaje continuo. 

Toda la cadena de valor de generación y gestión del talento está sufriendo una severa transformación. También el sistema educativo. En medio de una vorágine tecnológica, parece claro que muchos de los empleos en los que trabajarán nuestros hijos todavía no existen. ¿Cómo preparar profesionales para tareas que no podemos ni imaginar? Probablemente consolidando capacidades, más que transmitiendo contenidos. Los temarios caducan, las capacidades permanecen. Según el World Economic Forum, las habilidades necesarias en el futuro próximo son: la solución de problemas complejos (la capacidad de conseguir objetivos en entornos dinámicos y multivariantes), el pensamiento crítico (la evaluación y análisis de una situación para generar un juicio objetivo), y la creatividad (capacidad de alumbrar nuevas ideas o conceptos, o nuevas relaciones entre ellos, que producen soluciones originales). McKinsey augura un auge en la demanda de talento tecnológico (dominio de sistemas de información y de tratamiento de datos, y capacidades matemáticas), pero también de inteligencia social y emocional (comunicación, negociación, empatía), y de inteligencia cognitiva relacionada con la creatividad y las humanidades. Al final, en un mundo de cambio constante, todo confluye en cinco factores clave de éxito personal y corporativo: aprender a aprender (desarrollar estrategias eficientes de aprendizaje continuo), aprender a emprender (ser proactivo y positivo: orientarse a la iniciativa y a la acción permanente para superar cualquier reto), aprender a innovar (buscar soluciones novedosas y originales a los problemas), aprender a investigar (basarse objetivamente en los datos, recoger evidencias y sacar conclusiones en consecuencia), y, sobre todo, aprender a olvidar (reinventarse, reiniciarse, dejar atrás hábitos y rutinas obsoletos sin aferrarse a realidades que ya no existen).  


Artículo publicado en La Vanguardia el 09/09/18

9 de septiembre de 2018

CICLO DE GARTNER 2018



La consultora Gartner ha publicado su versión anual del “hype cycle” de las tecnologías emergentes. Recordemos que éste es un modelo que anualmente sitúa tecnologías teóricamente disruptivas en algún punto de su ciclo de vida: emergiendo, en sobreexpectativa, en la pendiente de desilusión, en recuperación o en fase de estabilidad. El modelo, además, se arriesga a predecir en cuánto tiempo esas tecnologías eclosionarán en el mercado.

Éste año ha sido un año de abundancia tecnológica, coronado con las noticias recientes que dos gigantes tecnológicos (Apple y Amazon) han cruzado la frontera del trillón de dólares de capitalización bursátil con menos de un mes de diferencia. Las empresas digitales llegan a tamaños colosales, e invierten cantidades nunca vistas en I+D en la frontera del conocimiento digital. Ya comentamos que Amazon ha conquistado también la cima mundial de inversión en I+D, llegando a los 16 billones de dólares (el conjunto de la economía española invierte un poco menos, 15 billones). El flujo económico destinado al desarrollo de tecnología digital alcanza cantidades que rondan la macroeconomía (empresas que se comportan como naciones). Y, por primera vez también, se realizan conexiones a gran escala entre ellas y grupos de investigación universitarios de ciencias fundamentales.

Sin embargo, las predicciones de Gartner tienen este año un cierto tono pesimista: algunos de los trends topics tecnológicos de los últimos meses parecen estar cayendo en la pendiente de la desilusión (sus resultados e impacto son inferiores a los esperados). De hecho, esta dinámica forma parte de la lógica del modelo: se ha hablado tanto de ellos que han generado sobreexpectativas, y a la mínima que alguno de sus desarrollos no ha cumplido plazos, ha mostrado errores (no olvidemos que son tecnologías inmaduras), o no ha penetrado a la velocidad esperada, se ha generado una ola de escepticismo en el mercado. Entre esos trend topics tenemos las plataformas de internet de las cosas (IoT), los asistentes virtuales, el hogar conectado, blockchain y la conducción autónoma. En mi opinión, las razones de la desilusión son diferentes. No veo motivos de preocupación en las plataformas IoT (se extenderán capilarmente creando ecosistemas propios: en la medida en que hablamos de sensorización distribuida y aplicada a infinidad de usos industriales, su penetración tendrá forma de mancha de aceite). En cuanto a los asistentes virtuales, su atractivo mediático es mayor (“humanos digitales”), y la expectativa generada, muy superior. Pero los avances en tecnologías como Amazon Echo –Alexa evidencian que el nuevo sistema operativo digital será inmersivo (estaremos inmersos en entornos conversacionales digitales). Blockchain, en mi opinión, es más complicado. He hablado poco de esta tecnología porque me genera muchas dudas. Básicamente, blockchain tiene barreras de entrada debidas a su propia naturaleza. Sus fortalezas son sus debilidades. En la medida en que es una tecnología ideológicamente distribuida y que pretende escapar a cualquier control central ¿quién garantiza la continuidad de los datos ante una futura disrupción (cambio de plataformas tecnológicas)? ¿Quién se responsabiliza, en última instancia, de las aplicaciones? En mi opinión, blockchain derivará en soluciones corporativas (nuevos protocolos extendidos de ERP y supply chain, por ejemplo). Y, en cuanto a la conducción autónoma, aunque no lo percibamos y obviamente sufra incontables problemas de adopción (coronados por los accidentes de vehículos autónomos de Uber, Tesla o Apple), su desarrollo avanza imparable, especialmente en EEUU, donde se están configurando auténticos living labs y clústers de conducción autónoma en territorios first-mover como Arizona

25 de agosto de 2018

LA SOCIEDAD DEL ACCESO


Hace pocos días aparecía en Bloomberg un interesante artículo del economista Tyler Cowen, Americans own less stuff, and that’s a reason to be nervous (“Los americanos poseen menos cosas, y esto es un motivo para ponerse nervioso”). Enrique Dans se hacía eco del mismo en su blog, con el post El declive de la propiedad individual. Ambos se suman a una corriente creciente de pensadores que se cuestionan cuál es el futuro de la propiedad en un mundo de acceso digital generalizado e inmediato. Entre ellos, Astro Teller, de Google X (ver el artículo Delivery drones  will mean the end of ownership), o el explícito libro The End of Ownership de los profesores de derecho digital Perzanowski y Schultz (New York University).

¿Estamos pasando de una sociedad basada en la propiedad individual a una sociedad basada en el acceso inmediato y puntual, donde progresivamente renunciaremos a la propiedad de los bienes? Y, si esto es así, ¿qué implicaciones personales, económicas y legales comportaría? Parece claro que existe una corriente de fondo substitutiva de la tradicional propiedad de los bienes: si un proveedor digital nos garantiza un vehículo autoconducido de última generación, en zona urbana, en 60 segundos, optimizando la ruta que vamos a seguir (y pagando estrictamente por kilómetro recorrido), ¿para qué vamos a comprarnos un automóvil? Teniendo en cuenta que ese es uno de los activos más costosos que suele poseer un individuo (y más infrautilizados: un coche privado suele usarse, en media, un 4% de su tiempo útil). En un mundo de acceso inmediato a servicios de movilidad, ¿qué sentido tiene la posesión individual de un automóvil? Igual que hemos dejado atrás la posesión de libros físicos (personalmente, he vaciado todas mis estanterías de libros, a la vez que he saturado mi Amazon Kindle), ¿no iremos renunciando progresivamente a numerosos objetos físicos substituidos por sus imágenes digitales?

Ya no acumulamos CDs: accedemos a música digital y, en todo caso, la almacenamos en memorias electrónicas. Ya no tenemos vídeos: alquilamos temporalmente películas en Google Play, Netflix o servicios análogos. La sociedad digital es la sociedad del acceso optimizado y ultra-rápido. Accedemos inmediatamente a amigos de la infancia a través de Facebook. Accedemos a antiguos compañeros de trabajo, o a prometedores nuevos currículums a través de LinkedIn. Accedemos a conversaciones on-line gracias a Skype. Accedemos a movilidad mediante Uber o Lyft. Accedemos a servicios ofimáticos mediante licencias de MS Office. Accedemos a servicios financieros a través de plataformas digitales y mecanismos de pago on-line que anticipan el fin de la moneda física. Accedemos a espacio de memoria mediante Amazon Web Services u otros servicios cloud. Accedemos a habitaciones en cualquier lugar del mundo mediante Airbnb. ¿Poseeremos una nevera, dentro de unos años, o nos abonaremos a servicios integrados de compra y mantenimiento en frío de alimentos?

Cada vez más, accedemos cuando y donde queremos, y pagamos estrictamente por el uso, no por la propiedad. Las nuevas generaciones nacen y crecen bajo este paradigma, mucho más próximo a la economía colaborativa: quizá poseer un automóvil sea algo exótico o residual dentro de unos años. Quizá poseer una casa, también: los nuevos tiempos requerirán movilidad dinámica, quizá en entornos globales, y qué mejor que plataformas digitales de intercambio o alquiler de pisos para encontrar vivienda donde y cómo la necesitemos.

Todo ello nos lleva a nuevos escenarios que generan numerosas preguntas:

En primer lugar, ¿cómo se gestionan los derechos individuales relativos al patrimonio digital? ¿Qué ocurriría, supongamos, si por error, o por cualquier otra circunstancia, Amazon borra remotamente las copias electrónicas compradas de sus libros? (como parece pasó hace unos años con el libro 1984, de George Orwell, por una disputa con el editor, según publicó New York Times). O, ¿qué pasa con un determinado patrimonio digital (libros, vídeos, música), una vez su propietario fallece? ¿Se deberían transmitir los derechos de uso a sus herederos?

En segundo lugar, la exigencia creciente de inmediatez crea una nueva variable competitiva. El aquí, el ahora y el pago por uso exacto se extenderán y serán habituales. No será necesario, por ejemplo, comprar un martillo (que utilizamos una millonésima de su tiempo útil), sino que (quizá mediante drones) alguien nos traerá un martillo cuando y donde lo necesitemos. Con ello, los productos se convertirán masivamente en servicios. La economía se hiper-servitizará y avanzará hacia paradigmas mucho más eficientes (compartir, por ejemplo, un martillo, o un coche, entre miles -o cientos de miles- de usuarios, significa una extraordinaria optimización de recursos -también a efectos de drenaje de recursos naturales).

Finalmente, ¿nos enfrentamos a un futuro distópico (anti-utópico) donde también los activos humanos o activos productivos se cedan por una suerte de “derechos de uso temporales”? La economía podría uberizarse al extremo: imaginemos que las actuales cadenas de valor se fragmentan en unidades productivas “marca blanca”, similares a los actuales contract manufacturers dotadas de tecnologías digitales (impresión 3D, por ejemplo), distribuidas por el mundo y accesibles mediante plataformas on-line. Un fabricante de productos podría escoger digitalmente sus proveedores (con elevada competencia en calidad, precio y rapidez de servicio), enviar los planos digitales de la pieza, y configurar una cadena de valor virtual desde su PC -incorporando el proveedor logístico-. Y el acceso a recursos productivos podría extenderse a recursos humanos: escoger digitalmente el talento necesario, ofertado en una plataforma digital, en el momento necesario, y por el trabajo que sea estrictamente necesario. ¿Se uberizará así el mercado de trabajo? ¿Seremos todos free-lances ofrecidos en plataformas digitales?

Sea como sea, parece que el futuro será de los creadores de contenidos y de los creadores de plataformas…


20 de agosto de 2018

LA ESTRATEGIA SIGUE A LA ESTRUCTURA


Alfred Chandler, profesor de Harvard y pionero del management moderno postuló en los 60 una famosa tesis tras estudiar en profundidad la evolución de compañías como Du Pont, General Motors, Standard Oil o Sears. Su tesis se concretó en una frase: structure follows strategy, que se ha convertido en un pilar fundamental de la práctica del management en las últimas décadas. La estructura sigue a la estrategia. Toda decisión estructural (adquisición de maquinaria, contratación de personal, planificación de la producción, inversiones en activos, etc.) debe supeditarse a un plan maestro, a una estrategia concretada en una visión de futuro. Algunos investigadores, como Hall y Saias intentaron rebatir la tesis con una antítesis: la estrategia está condicionada por la estructura. Efectivamente, no existen infinitos grados de libertad en la toma de decisiones estratégicas: en un mundo de recursos limitados, no todas la visiones pueden concretarse en una realidad tangible. Sólo son factibles aquellas que cuenten con recursos estructurales preexistentes (instalaciones productivas, talento, disponibilidad de capital…). La estructura condiciona, pues, la estrategia. El debate se cerró con las aportaciones de Mintzberg: ambos constructos (estrategia y estructura) son interdependientes. Para Mintzberg, “la estructura debe seguir a la estrategia, como el pie izquierdo sigue al derecho”. En un ciclo de negocios convencional, la estructura depende de la estrategia diseñada, pero una vez desplegada una estructura determinada, ésta limitará el futuro estratégico de la empresa.

Sin embargo, en un mundo de disrupción tecnológica gana peso la antítesis de Hall: la estrategia sigue a la estructura. Cuando la competición global está dominada de forma creciente por la tecnología, las ventajas competitivas emanan de la misma, y la estrategia se desarrolla a partir del conocimiento puesto en acción, a partir de la tecnología (que es un elemento estructural). La tecnología habilita, cuando no define, la estrategia. Afirmar esto en voz alta puede parecer una herejía para los ortodoxos del management, pero estoy convencido que es así, y cada vez será más así. De hecho, en el mundo del emprendimiento, la definición de la estrategia a partir de elementos estructurales ya es un hábito convencional. Lo han bautizado como “pivotar”, y es una de las palabras de moda en los ecosistemas emprendedores. Los equipos emprendedores “pivotan” de forma dinámica, redefinen su espacio estratégico, cuando la realidad contradice sus previsiones de crecimiento y se ven forzados a cambiar su modelo de negocio. Y lo hacen sobre sus capacidades esenciales, sobre aquello que les hace únicos, exclusivos e inimitables. Lo hacen sobre su estructura. Si son emprendedores de base tecnológica, lo hacen sobre su tecnología, buscando mercados y aplicaciones para los cuales esa tecnología genere valor único.

La exuberancia tecnológica está marcando un punto de inflexión en los principios del management, que no son inmutables como las leyes físicas. De una dinámica histórica market-pull se pasa a una creciente dinámica tech-push. De un escenario de escasez tecnológica, se pasa a otro de abundancia tecnológica. La disposición de nuevas tecnologías en todos los campos ofrece posibilidades casi infinitas de creación de nuevos productos y servicios. La historia de los negocios, hoy, es la historia de un tsunami tecnológico, de una hiper-oferta de conocimiento a la búsqueda de problemas que resolver. Tecnologías que buscan su camino al mercado, creando espacios de valor estratégicos a su alrededor. Tecnologías disponibles para las cuales hay que diseñar una estrategia de llegada al mercado. Estructuras que buscan su estrategia.

Una start-up que haya desarrollado algoritmos de última generación de aprendizaje de máquina podrá, posiblemente, utilizarlos para predicción de ventas en sectores de gran consumo, o para optimización de la producción en plantas industriales. Dependerá de qué mercado tenga mayor interés estratégico para la compañía, y de la cantidad y calidad de datos que cada aplicación pueda proporcionarle para ser entrenada. Una empresa con tecnología especializada en reconocimiento de imágenes podrá buscar aplicaciones en análisis de campañas publicitarias, o en reconocimiento facial para sectores de seguridad. Una empresa con algoritmos únicos de criptografía deberá decidir si su espacio estratégico está en la seguridad en procesos de elecciones, o en protección de protocolos de conducción autónoma. Un equipo emprendedor con una patente de un nuevo material inteligente podrá enfocarse al sector del automóvil o al de la construcción. Amazon, en base a su inigualable estructura tecnológica decidió comercializar espacio de memoria y computación en la nube, dando lugar a Amazon Web Services, una de sus unidades de negocio más rentables, alejada de su estrategia original (retailing on-line), que se origina pivotando sobre su estructura. Netflix pivota sobre su estructura para integrarse verticalmente y empezar a producir sus propias series y contenidos. Y todas las grandes plataformas (Google, Amazon, Apple, Microsoft, Uber, Facebook, Netflix) expanden su espacio estratégico pivotando sobre sus capacidades tecnológicas. La estrategia en un mundo tech-push se configura sobre la estructura. Depende, cada vez más, de la fortaleza y la diferenciación estructural. Y, especialmente, de la fortaleza y diferenciación tecnológica.