27 de enero de 2017

¿ECOSISTEMAS O EGOSISTEMAS?

La “triple hélice” es un concepto acuñado a principios de los 90 por el profesor Henry Etzkowitz, de la Universidad de Stanford. Se refiere a la necesidad de integrar tres ámbitos clave en el mundo de la innovación: la empresa, la universidad y la administración, a fin de generar sistemas nacionales de innovación capaces de competir globalmente. Inspirado en la forma de hélice del ADN, Etzkowitz postuló la sincronización de dichos ámbitos, con el fin de crear conglomerados territoriales de agentes capaces de generar, de forma sistemática, empresas de alto potencial de crecimiento y escala global. El destino me ha llevado a conocer con bastante profundidad cada una de las aspas de esa hélice: he pasado unos cuantos años de mi vida profesional en la industria (como ingeniero de producción), unos cuantos más en la administración (intentando diseñar y desplegar políticas de innovación), y otros tantos en la universidad, inmerso en la vida académica. Desafortunadamente, he podido constatar que no tenemos una sola hélice con tres aspas, como demandaba Etzkowitz, sino tres hélices con vida propia. Hélices a menudo agarrotadas y desalineadas. Las bloquean una serie de trampas que describo a continuación:

La empresa está atrapada por una trampa de capacidades. Este concepto es muy conocido en management: las empresas, y los individuos que las componen, tienden a hacer aquello que dominan, aquello en lo que tienen destreza. Tienden a operar en sus mercados tradicionales, con sus tecnologías y clientes de siempre. Explotan sus capacidades. Salir del perímetro de lo conocido es salir de zona de confort. Además, existe una red de valor que, como una telaraña, acaba de inmovilizar a la empresa e impide que innove. Red en la cual figuran sus propias inversiones del pasado (que deben ser amortizadas), sus proveedores (que les disuadirán de cualquier cambio en la cadena de valor –se quedarían sin negocio-), sus clientes (que jamás les pedirán innovación substancial, sólo calidad, reducción de costes y mejor servicio), y sus accionistas (que les instarán a seguir exprimiendo el modelo de negocio que les ha generado beneficios en el pasado).

La universidad está atrapada por una trampa de publicaciones. El marco institucional y los incentivos existentes llevan al profesor universitario a ser, ante todo, un investigador/publicador. Debe, prioritariamente, generar conocimiento. La excelencia docente ha quedado olvidada en el camino que lleva a los méritos de publicación. El sistema no exige excelencia en el aula con el ansia con que exige publicaciones. Publish or perish. Demasiados profesores se han obsesionado por encontrar un nicho que les permitiera publicar en revistas de impacto, y han perdido el mundo de vista. La cadena de valor del conocimiento (y del reconocimiento académico) pasa por ahí: revistas con doble revisión externa (peer review). Publicar se ha convertido en un fin en sí mismo, en muchas ocasiones extremadamente alejado de la realidad. Se trata de conseguir publicar algo (eso sí, con el máximo rigor científico en el proceso). Aunque el producto de conocimiento resultante esté a años luz de lo que precisa con mayor urgencia el entorno socioeconómico (y la famosa triple hélice). Así, poco a poco, gran número de científicos se van cerrando en sí mismos, compitiendo ferozmente contra sus propios colegas en la carrera de la publicación: quien más publicaciones acumule, de máximo impacto académico (no necesariamente impacto real) más posibilidades de promoción y consolidación tiene. El ecosistema, como dijo Gerd Leonhard, es de hecho un egosistema. ¿Y el impacto en el tejido económico?  Sólo un dato: el sistema universitario español genera unas 600 patentes por año. Un sistema que da servicio a 1,5 millones de estudiantes, invierte unos 1.500 millones de euros anuales en I+D y publica unos 70.000 artículos científicos sólo genera 600 patentes anuales. Como referencia, sólo IBM generó 8.000 patentes en 2016. China registra más de 700.000 cada año.

Y la administración está atrapada por una trampa de improvisaciones. ¿Cómo puede una administración tener visión estratégica si responde a ciclos políticos de, como máximo, cuatro años? Cada cuatro años (en el mejor de los casos), se instala un nuevo equipo de gestión en puestos clave de ciencia, tecnología, innovación y competitividad. Equipo que normalmente proviene de ámbitos segmentados (empresa, administración o universidad), pero no tiene por qué saber nada de fallos de mercado, externalidades, clústers, ecosistemas, efecto adicional, o transferencia de tecnología. Al menos, nada en profundidad. Raramente tienen visión de conjunto o han reflexionado sobre la dinámica sistémica de la innovación. Normalmente, congelan, marginan o desmantelan las políticas y estructuras anteriores. Cada cuatro años, el contador se pone a cero, el conocimiento adquirido se lanza a la papelera, y se inicia un nuevo ciclo de benchmarks. Cuando se deciden las nuevas iniciativas, la legislatura ya está a la mitad. Y el último año, se trata de comunicar y rentabilizar los éxitos, aunque no hay mecanismo que garantice su continuidad en el siguiente ciclo. En los años de austeridad escuchamos hasta la saciedad que “la administración debe funcionar como una empresa”, ahorrando y (si era posible) generando ingresos. Entonces ¿dónde quedan las inversiones estratégicas a largo plazo? Si sólo hay que invertir en cosas rentables, por ejemplo, ¿nadie debería invertir en carreteras secundarias que conduzcan a poblaciones de menos de 5.000 habitantes? ¿Las dejamos aisladas? (seguro que esas inversiones no son “rentables” en el sentido empresarial del término). Si la lógica de la administración debe ser empresarial, ¿Amancio Ortega sería el mejor arquitecto de políticas de competitividad en Galicia? Lo veremos pronto: Trump es un empresario de éxito en el sector inmobiliario. No sé si llevará la innovación americana a buen puerto. Keynes decía que “no se trata que la administración haga mejor aquello que ya hace el mercado, sino que haga posible aquello que en el mercado es imposible”.


Trampas de capacidades, de publicaciones y de improvisaciones. ¿Ecosistemas o egosistemas? Olvidemos la Triple Hélice mientras no salgamos de estas trampas endogámicas.

20 de enero de 2017

NUNCA TE FÍES DE UN INSIDER

Últimamente encuentro mucha gente que se niega a aceptar los cambios radicales de paradigma que está imponiendo la tecnología. Gente que manifiesta que, "aunque Google o Facebook entren en banca, siempre seguirán existiendo las entidades bancarias tradicionales". O que afirma que "los coches nunca serán autoconducidos: es demasiado inseguro” ...  Muchas veces, son los insiders (personas que trabajan el sector, y que son grandes especialistas en el mismo) los que con mayor firmeza defienden posiciones inmovilistas. Es lógico: los insiders están atrapados por el paradigma actual. No es su misión imaginarse un nuevo orden de cosas. Y, en el fondo, no quieren imaginarlo, pues pueden quedar en situaciones comprometidas, en evidencia, o perder status-quo. Pero el cambio es imparable, y si algo podemos afirmar, es que en los próximos años asistiremos a unos niveles de transformación de la realidad económica sin precedentes. 

Las grandes plataformas digitales (Google, Amazon, Facebook, Apple y Microsoft, y tras ellas, IBM y Uber entre otras) están colonizando todos se nichos económicos, y dando paso a una avalancha de jóvenes start-ups digitales que tienen características similares: potencial de expansión exponencial, costes marginales nulos, economías de escala casi infinitas, y marca reconocida. Esta tipología de empresas tienen dos atributos que serán claves en la estrategia competitiva de los próximos años: control segmentado de la interfase de usuario  y potentísimos motores de proceso de bases de datos masivas. Si Facebook, como se ha anunciado recientemente, quiere entrar en banca, puede llegar de forma absolutamente personalizada a usuario, a su casa, trazando un perfil psicológico preciso del mismo (evaluando renta per cápita, propensión al riesgo, salud, rasgos de personalidad, tipologia de relaciones, etc, en base a sus movimientos en la red social). Puede gestionar los ahorros de esta persona con potentes motores de inteligencia artificial, invirtiendo dinámicamente los recursos en los lugares más eficientes del mundo a la velocidad de la luz... Y todo ello sin un solo empleado. Quien no quiere imaginarse un futuro de vehículos compartidos y autoconducidos dice que "serían muy peligrosos" sin pensar en el cambio de paradigma que se avecina: los coches, virtualmente, hablarían entre ellos, formando parte de un sistema de movilidad coordinado, de una comunidad inteligente; y la conexión de todos los vehículos en una red común, gobernada por programas informáticos avanzados, haría casi imposible un accidente.

Sin embargo, los insiders siguen diciendo que "eso no puede ser". Como cuando Olivetti pensaba que siempre, todas las oficinas del mundo, necesitarían máquinas de escribir. O cuando Steve Ballmer, presidente de Microsoft afirmó hace diez años que "no hay ninguna opción de que el iPhone signifique un cambio sustancial en el mercado de móviles, pues es una insensatez vender un teléfono a 500 dólares". Claro, que Ken Olson, un gran especialista en el sector informático vaticinó en 1977 (cuando era presidente de Digital Equipment) que "nunca, nadie, por ningún motivo, necesitará en su casa un ordenador". O cuando, años antes, Thomas Watson (IBM) predecía que "el mercado potencial de los ordenadores será de unas 5 unidades anuales en todo el mundo" (1947). En la misma época, Darryl Zanuck, directivo de la 20th Century Fox manifestaba que "la televisión no tiene futuro, nadie estará sentado ante esta caja cada noche". Un gran experto en explosivos, el almirante William Lehay le dijo al presidente Truman, a principios del 1945, que "una bomba basada en energía nuclear era absolutamente imposible". Y no hablemos de los expertos financieros: a principios del siglo XX el presidente de Michigan Saving Bank aconsejaba a sus clientes no invertir en Ford Motors, pues "lo que es seguro es que los caballos existirán siempre, el automóvil no es más que un invento dudoso "

No os fiéis de los insiders: no quieren ver el futuro.


17 de enero de 2017

LA INVASIÓN DE LOS ROBOTS Y EL DESEMPLEO MASIVO

Imaginemos una escena similar a las de La Guerra de Los Mundos, el clásico de ciencia-ficción de Orson Welles: un día, inesperadamente, todas las ciudades del mundo se despiertan con grandes naves espaciales en sus cielos. De ellas descienden miles de alienígenas. Afortunadamente, las autoridades de los países de la Tierra constatan que los extraterrestres no son agresivos. Al contrario, son seres extremadamente dóciles que responden a las órdenes de los humanos, y que tienen una extraña conciencia social y cooperativa, similar a la de las hormigas. No consumen recursos. No beben ni comen. No tienen ningún interés intelectual. No conocen los conceptos de hogar, familia propiedad privada o riqueza, ni les interesan. Para vivir, sorprendentemente, sólo requieren una cosa: trabajar sin descanso. Su extraña naturaleza biológica les obliga a trabajar las 24 horas del día, en cualquier tarea que se les asigne, sin pedir nada a cambio. No descansan ni se quejan. Además, aprenden de su propia experiencia. Son capaces de absorber millones de datos, que no olvidan nunca y, si cometen un error, no lo repiten jamás. De hecho, una extraña conexión telepática hace que aquello que aprende uno de ellos, automáticamente es asimilado por toda la especie. A medida que trabajan, cada vez son más productivos, más inteligentes y más capaces de tomar decisiones autónomas. Inmediatamente, las empresas empiezan a incorporarlos a sus estructuras productivas. Aquéllas que desconfiaban, inevitablemente, pierden competitividad frente a las que les ofrecen trabajo. Así que de forma masiva van siendo absorbidos por todo tipo de corporaciones. Incluso, por gobiernos, sistemas sanitarios, despachos profesionales e instituciones de investigación. En todas partes son bienvenidos. Y se reproducen en progresión geométrica. En pocos años, llegan a ser más de 70 millones esparcidos por todo el globo. La productividad de la economía crece también rápidamente a medida que los insaciables alienígenas son más y más utilizados, y asumen tareas más complejas. Empresarios e inversores están encantados de su relación con una raza tan generosa. Los gobiernos respiran aliviados al comprobar que, efectivamente, las extrañas criaturas son totalmente pacíficas, obedientes y colaboradoras. Vienen a ayudarnos a progresar. Sin embargo, la invasión de los laboriosos ultracuerpos tiene un efecto crítico: en poco tiempo, millones de trabajadores son innecesarios, desplazados de sus puestos de trabajo, y se quedan sin ingresos. La pobreza se extiende imparable por el planeta. Y los alienígenas tienen un defecto mortífero, que inicialmente había pasado desapercibido: no consumen. No compran nada. Los precarios exempleados, expulsados del mercado de trabajo, tampoco pueden consumir. Así que los incrementos de productividad iniciales se tornan progresivamente en caídas dramáticas del consumo mundial en unos pocos años, y en un colapso absoluto de la economía internacional. Cuando los líderes internacionales se dieron cuenta, los aliens habían carcomido los fundamentos económicos del sistema capitalista, y condenado a la miseria a millones de personas.

La fantasiosa fábula aparece en el magnífico libro The Rise of Robots: technology and the threat of mass unemployment (La Emergencia de los Robots: tecnología y amenaza de desempleo masivo), New York Times best-seller, y ganador de los premios Financial Times y McKinsey al mejor libro de negocios. Los alienígenas ya están aquí. Son dispositivos electrónicos automatizados, interactivos y con inteligencia creciente. Son plataformas digitales. Son robots. No vienen del espacio exterior, sino que proceden de laboratorios de ingeniería, mecatrónica y ciencias de la computación. Y el proceso está pasando en tiempo real.

Existe un profundo debate económico sobre los efectos de la automatización. Imaginemos que algo similar sea posible. Imaginemos que cada  empleo humano sea progresivamente sustituido por un robot o un algoritmo. Muchos economistas dicen que “los expulsados del mercado de  trabajo serán reabsorbidos por otros sectores”. Ya, pero esto no es una ley natural. ¿Y si no pasa? En 1998, en EEUU se computaron 194 billones de horas de trabajo. Quince años más tarde (2013), el cómputo de horas invertido por el conjunto de empleados en la economía americana era exactamente el mismo (194 billones de horas). Pero el valor de los productos y servicios generados se había incrementado en 3,5 trillones de dólares (un 42% superior al de 1998), a la vez que la población americana había crecido en 40 millones de personas. Desde 1972, la productividad americana ha aumentado en un 240% (principalmente, gracias a la introducción de nuevas tecnologías). Mientras, los salarios se han mantenido al mismo nivel, con un crecimiento real de sólo el 7% desde entonces. ¿Quién capturó los evidentes incrementos de productividad? Aparentemente, sólo las rentas del capital, no las del trabajo (el principal medio de distribución de la riqueza). La riqueza se crea, se captura por unos pocos afortunados, y cada vez se distribuye menos mediante salarios.

Según las evidencias que presenta el autor del libro, Martin Ford, La recuperación post-crisis en Estados Unidos se debe al consumo de una pequeña élite económica (5% de consumidores) que demanda una fracción cada vez mayor de la producción económica total, mientras que el 95% restante carece de recursos para seguir consumiendo al ritmo pre-crisis, o debe endeudarse substancialmente para ello. Los directivos de márketing americanos saben que los únicos segmentos atractivos hoy son los de lujo. Cualquier acción de crecimiento está orientada a productos reservados a la población más opulenta. Mientras, los grandes distribuidores de descuento, como Walmart, despiden a centenares de trabajadores a la vez que comprueban cómo las compras se concentran en los momentos inmediatamente posteriores al pago por el gobierno de las pensiones o subsidios sociales, mientras que descienden dramáticamente a final de mes, cuando las familias ya han agotado su liquidez.  Estados Unidos parece derivar hacia una peligrosa plutocracia, una sociedad partida, empobrecida y dirigida por un selecto grupo de personas extremadamente ricas. Detrás vienen el Reino Unido, Europa, y China.


En el mundo, el 1% de la población ya acumula tanta riqueza como el 99% restante… La invasión masiva de los robots puede redundar en desempleo masivo, desigualdad desbocada y, finalmente, colapso económico por caída dramática de la demanda.  Esta vez no se trata de invasores extraterrestres que puedan ser derrotados por un virus, como relató Orson Wells en su famosa Guerra de los Mundos, que aterrorizó a los americanos que escucharon su versión adaptada radiofónicamente en 1938, al confundirla con noticias reales. No son alienígenas, pero la intensiva digitalización está creando distorsiones importantes en la economía. Los robots son una fuente de progreso y competitividad. Sin embargo, necesitaremos líderes sólidos, visión de futuro, y un nuevo paradigma social de redistribución de la riqueza para hacer frente de forma serena y sensata a la amenaza de un nuevo feudalismo tecnológico.

Artículo original publicado en Sintetia el 15/01/2017

15 de enero de 2017

INNOVACIÓN: ¿POR DÓNDE EMPEZAMOS?

Durante los últimos tiempos he ido sofisticando los mensajes de mis clases y conferencias. Empecé hace ya casi 20 años hablando de sistemas de gestión de la innovación, a principios de los 2000, cuando el mundo del management estaba todavía inmerso en las técnicas de gestión de la calidad (TQM, Total Quality Management) y en el reto de la integración de la cadena de suministro (Supply Chain Management). En aquellos momentos, Europa se había conjurado para “convertirse en la economía más competitiva del mundo, basada en conocimiento”. ¡Qué lejanas quedan ya aquellas voluntades, viendo la triste evolución del sueño europeo en los años posteriores! Con el tiempo, en mi discurso sobre la innovación, fui incorporando más matices tecnológicos, a medida que nos dábamos cuenta del impacto capital de la tecnología en la competitividad de las empresas y de los países. Hablaba de forma creciente de I+D. También fui evolucionando hacia la estrategia: a fin de cuentas, la innovación es el mecanismo que tienen las organizaciones para conseguir una diferenciación estratégica que las haga exclusivas, y de la cual deriven márgenes suficientes. De ahí, salté a estudiar las competencias clave, aquél conjunto de atributos únicos, insubstituibles e inimitables que constituyen las fuentes de ventaja competitiva de las organizaciones. Sólo definiendo, creando y protegiendo factores diferenciales, las empresas construyen ventajas competitivas. Midiendo el conjunto de usuarios interesados en estos factores diferenciales, descubriremos nuestro mercado potencial, y de ahí podremos determinar nuestro business plan.

A medida que pasaba el tiempo, la innovación iba ganando más y más importancia en el mundo del management. Aparecieron nuevas y rompedoras metodologías: Design Thinking, Lean Startup, Open Innovation y Canvas Business Model, entre ellas, configurando el más moderno toolkit de innovación. En los últimos tiempos, a este conjunto de conceptos, hemos sumado el de tecnologías exponenciales, ecosistemas y entornos VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous) para caracterizar el contexto competitivo, construir escenarios de futuro parecidos ya a la ciencia ficción, y olvidar definitivamente los viejos paradigmas de producción en masa, organización vertical y estandarización de procesos.

Sin embargo, cuando tengo la oportunidad de exponer todo ello, especialmente ante colectivos de pequeñas y medianas empresas, me doy cuenta que el mensaje se ha sofisticado, en ocasiones, excesivamente. Entonces vuelvo a los orígenes, y sigo utilizando mis viejos modelos de gestión de la innovación. Modelos sintetizados a partir del Manual de Oslo de la OCDE, que también he retocado ligeramente, y que vuelvo a recordar en este post. Para que una empresa innove, necesita nuevas ideas, que pueden sustentarse en nuevo conocimiento (entonces hablaríamos de innovación tecnológica), y que pueden provenir del mercado (aunque entonces suelen ser más incrementales), de la propia organización, o de su entorno. Los modelos surgidos del Manual de Oslo son sistémicos: contemplan la empresa como un sistema de funciones, donde un cambio en una de ellas puede afectar al conjunto.

¿En qué ámbitos podemos innovar? (Yo aconsejo que las empresas realicen ejercicios de creatividad y generación de ideas/ oportunidades en cada uno de estos ámbitos, como primer paso para construir una cartera de proyectos de innovación):

Experiencia de consumidor: ¿Es posible entregar al cliente la misma solución con otro modelo de servicio? ¿Es posible generar nuevos modelos de negocio con nuestro producto? Hoy emerge con fuerza el concepto de servitización: convertir un producto en un servicio. La introducción en el mercado de las fotocopiadoras se realizó ofreciendo una nueva experiencia de consumidor: se cedía la fotocopiadora (el cliente no pagaba por ella), y se cobraba por copia realizada (redundado, al final, en un negocio muy superior en el largo plazo). Starbucks o Nespresso ofrecen nuevas experiencias de consumidor en sectores tan maduros como el café. Uber hace lo propio en el mundo del taxi, o Amazon en la distribución (inicialmente, de libros).

Innovación en producto: Forma clásica de innovar, que significa una acción ofensiva sobre el mercado. El iPad o el Tesla 3 son modalidades radicales de introducción de nuevos productos, que incorporan avances significativos sobre las gamas anteriores de tablets o de vehículos eléctricos. En algunos casos, el producto significa una irrupción en el mercado sin previo aviso (sin que exista una necesidad previa latente). Entonces hablamos de innovación disruptiva. El Walkman de Sony, el iPhone o la Nintendo Wii fueron ejemplos de disrupción.

Innovación en organización: Es otro modo clásico de innovar, en este caso de forma defensiva. Hacemos lo mismo, de maneras diferentes, esperando generar mayores márgenes. Un cambio de tecnología en proceso, o un nuevo modo de organizar la generación del mismo son muestras de este tipo de innovación. Whole Foods es un ejemplo de organización radical del trabajo: una empresa sin planificación central, gestionada mediante células autoorganizadas llevadas al extremo, donde las decisiones se toman por mayoría. Las células tienen autonomía absoluta, y todo es flexible excepto los resultados.

Innovación comercial/ de márketing: ¿Podemos comunicar de forma diferente lo que hacemos? ¿Nuevos canales? ¿Nuevos mensajes? Benetton es un ejemplo clásico de cómo una empresa puede obtener notoriedad mediante campañas comunicativas radicales, al ritmo de acontecimientos de impacto internacional, sin explicar ni mostrar explícitamente su producto.

Innovación tecnológica: De peso creciente en toda organización. La tecnología genera ventajas competitivas superiores, con incrementos de productividad no lineales y fuertes barreras de entrada a la competencia. ¿Nuestras tecnologías se pueden explotar en otros sectores? ¿Podemos pivotar hacia sectores con mayores márgenes? ¿Desarrollamos actividades de I+D? ¿En qué nivel, comparativamente a la competencia? ¿Tenemos un modelo de innovación abierta al ecosistema local e internacional, o somos una empresa cerrada en nosotros mismos? ¿Qué tecnologías nos pueden impactar en el futuro (pueden generar una disrupción en nuestro sector)?


¿Cómo empezar a innovar? Tomemos estos sub-procesos y, de forma organizada, empecemos a generar oportunidades sobre ellos.

8 de enero de 2017

LA BELLEZA ESTRATÉGICA DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL

El Go es un juego de estrategia oriental, nacido en algún punto de China hace más de 2.500 años. En un tablero de 19x19 posiciones, dos jugadores se enfrentan con el objetivo de envolver más terreno que el adversario. Pese a su aparente sencillez, es un juego mucho más complejo que el ajedrez. Si en éste el número de posibilidades en cada jugada es de unos 30 movimientos, en el Go las variaciones ascienden a más de 200, lo que al final redunda en un total de combinaciones posibles de partida superior al número de átomos en el universo visible.

El pasado 2016, el campeón del mundo de Go, Lee Sedol, fue batido por AlphaGo, un algoritmo inteligente creado por ingenieros de Google DeepMind, en una épica serie de partidas celebradas en el hotel Four Seasons de Seúl. En el movimiento 37 de la segunda partida, en un momento de gran  intensidad estratégica, con concentración de piezas en algunos ángulos del tablero, AlphaGo, sorprendentemente, decidió colocar una de sus fichas en una zona abierta del otro extremo. En medio de la nada. Un movimiento que dejó atónitos a gran parte de los más de 60 millones de espectadores que seguían la partida on-line, básicamente en Corea, China y Japón. La jugada desconcertó al campeón humano, que abandonó el tablero para refrescarse, y, a la vuelta, reflexionó durante 15 minutos sobre el sentido de la misma antes de reiniciar el juego. Uno de los comentaristas de habla inglesa dijo que “podía haber sido un error de la máquina”. Pero no fue un error. Fue una jugada creativa, desconcertante y “extremadamente bella” según los análisis posteriores, en un momento álgido del juego, que permitió al algoritmo cambiar el centro de masas estratégico de la partida, tomar la iniciativa y, finalmente, derrotar a Lee Sedol. La jugada, definitivamente “no fue humana” en palabras de los expertos.

La inteligencia estratégica es también inteligencia creativa. A fin de cuentas, la verdadera formulación estratégica pasa por el diseño de propuestas de valor diferenciales, exclusivas y (por tanto), creativas. La belleza y la creatividad también están relacionadas: es bello aquello que se percibe como original, armónico y proporcionado, como un buen diseño formal, o un buen diseño estratégico. En  su magnífico libro Homo Deus: A brief history of tomorrow, Yuval Noah Harari, afirma que “según las ciencias de la vida, el arte no es el producto de un espíritu encantado o de algún alma metafísica, sino el resultado de algoritmos orgánicos que reconocen patrones matemáticos”. Si esto es cierto, no hay ningún obstáculo a que algoritmos electrónicos hagan arte. De hecho, un profesor de musicología de la Universidad de California ha desarrollado programas informáticos capaces de componer melodías. El sistema, llamado EMI (Experiments in Musical Intelligence) aprendió los patrones de Bach, y, una vez reconocidos los mismos, fue capaz de sintetizar 5000 corales originales, “a la Bach”, en un solo día. Algunas de ellas fueron interpretadas en un festival de música clásica en California, y, cuando los asistentes eran consultados, no sabían diferenciar la música real de Bach de la compuesta por EMI, la cual, en cualquier caso, era capaz de despertar las emociones más intensas en la audiencia. El sistema, posteriormente aprendió los patrones de Beethoven, Chopin, Rachmaninov y Stravinsky. Nuevas sinfonías de Beethoven pueden ser compuestas hoy, con la misma intensidad emocional y fuerza creativa que las del músico original, por algoritmos matemáticos. Sistemas similares son capaces de pintar con la técnica artística de Rembrandt, o de componer haikus (poemas cortos japoneses) escritos por algoritmos, como ya se pueden leer en el libro Comes the Fiery Nigth: 2000 Haiku by Man and Machine (donde se reta al lector a que compare la intensidad emotiva de los poemas creados por humanos o por máquinas, y a que intente distinguirlos)


A medida que progrese, la inteligencia artificial penetrará en campos creativos, artísticos y emocionales. En la toma de decisiones estratégicas y en el ascenso en posiciones de management, el proceso de substitución del humano por la máquina ya es un hecho. En mayo de 2014, la firma de capital riesgo Deep Knowledge Ventures (con base en Hong Kong) incorporó un sistema de inteligencia artificial a su consejo de administración. Como el resto de miembros del consejo, el algoritmo tiene derecho a voto para decidir en qué empresas invertirá la compañía. Fue un movimiento pionero. En la última semana, la firma japonesa de seguros Fokuku Mutual Life ha anunciado que substituirá 34 de sus analistas por el sistema Watson de IBM, y el mayor hedge fund del mundo,  Bridgewater Associated piensa reemplazar todo su management por un algoritmo inteligente. ¿Qué pasará si se demuestra que estos fondos baten sistemáticamente a su competencia humana?

1 de enero de 2017

TRES COSAS IMPACTANTES QUE NOS DEJA 2016

2016 ya forma parte de la historia. Pero, desde el punto de vista de la innovación ha sido un año de cambio de discurso. Creo que ha significado un punto de inflexión en la visión que tenemos de la innovación, básicamente porque ha sido un año de dolorosa constatación de que el actual modelo económico está agotado No sólo el modelo económico, sino el propio modo de pensar la economía debe ser revisado, dándole una clara dirección moral. Trump y el Bréxit son las pruebas del fallo sistémico que estamos sufriendo. La gente que votó estas opciones no son extremistas peligrosos, sino ciudadanos terriblemente desencantados con el presente y angustiados por el futuro. Un futuro que no parece sostenerse con el sistema actual si no introducimos decididos factores correctores. El brutal impacto del cambio tecnológico, como un rompehielos, está resquebrajando los fundamentos de la mayor parte de los sectores económicos. Tres cosas han emergido con fuerza este año de clara transición:

Desintegración de la cadena de valor del automóvil. Hace un año debatíamos la posibilidad de introducción del vehículo eléctrico. Uber nos ha demostrado en 2016 que el cambio en el automóvil no será sólo de base tecnológica, sino también de modelo de negocio. Y los avances en inteligencia artificial anticipan un futuro no muy lejano de vehículos eléctricos, autoconducidos y compartidos. Silicon Valley ha puesto sus máquinas a trabajar a todo trapo, y un enjambre de nuevas startups está empezando a colonizar todos los nichos de la cadena de valor del nuevo modelo de automóvil, como indica la revista CBInsights. El automóvil, uno de los activos individuales más caros e infrautilizados, se convertirá en un servicio. Trillones de metros cuadrados de párking serán innecesarios, según McKinsey. Los vehículos serán nodos móviles de internet, grandes smartphones con ruedas. ¿Inseguros? No habrá robovehículos cansados, bebidos o distraídos al volante. Por cierto, miren en el vídeo adjunto cómo los sistemas de seguridad de un Tesla son capaces de anticipar un accidente antes de que ocurra.

Inteligencia artificial. La prensa internacional nos trae cada día noticias sorprendentes sobre la agresiva velocidad de progresión de la inteligencia artificial. En 2016, sistemas de Microsoft consiguieron recrear un cuadro de Rembrandt, aprendiendo del estilo del famoso pintor holandés. La inteligencia artificial puede pintar Rembrandts o componer música al estilo de Bach. La inteligencia artificial de Google ya ha batido al campeón del mundo de Go, complejo juego oriental de estrategia. IBM ha comprado una de las firmas de consultoría más importantes de Wall Street para alimentar con sus datos su sistema Watson y convertirlo instantáneamente en un hiperexperto financiero. Y Bridgewaters Associates, el mayor hedge fund del mundo tiene un proyecto para substituir su personal por algoritmos inteligentes. ¿Qué pasará si este hedge fund bate al resto de fondos gestionados por humanos? 2016 nos deja la constatación que los algoritmos inteligentes pueden substituir a directivos, financieros, médicos, abogados o transportistas… A la vez que millones de robots invaden las cadenas de manufactura y substituyen a sus operarios. ¿Cuál es, pues, el futuro del trabajo? ¿Están perdiendo las personas su sentido económico?

Renta Básica Universal: Quizá es la respuesta a lo anterior. Seguramente sea la revolución social más grande de la historia. Ofrecer a todo ciudadano una renta que garantice sus mínimos, independientemente de sus ingresos. Está de acuerdo la izquierda política, que ve en ello un mecanismo de reducción de la desigualdad y eliminación de la pobreza. Y la derecha, que percibe en esta renta un instrumento de responsabilidad y autogestión que elimina y substituye muchos (y costosos) instrumentos preexistentes: pensiones, seguros de paro y redes asistenciales. En un mundo que ha visto empobrecerse peligrosamente a las clases medias de las economías avanzadas, y avanzar el populismo desenfrenado, ningún debate debe ser tabú o afrontado con apriorismos. ¿Qué efecto tendría en la economía una renta básica universal y, a la vez, un abaratamiento substancial del coste del despido? Y, ¿cómo financiarla? ¿Economía intensiva en conocimiento y fiscalidad sobre la tecnología?

En todo caso, nos espera un 2017 de nuevas e inesperadas disrupciones tecnológicas, que requerirán apasionantes debates. ¡Feliz año nuevo!