15 de enero de 2017

INNOVACIÓN: ¿POR DÓNDE EMPEZAMOS?

Durante los últimos tiempos he ido sofisticando los mensajes de mis clases y conferencias. Empecé hace ya casi 20 años hablando de sistemas de gestión de la innovación, a principios de los 2000, cuando el mundo del management estaba todavía inmerso en las técnicas de gestión de la calidad (TQM, Total Quality Management) y en el reto de la integración de la cadena de suministro (Supply Chain Management). En aquellos momentos, Europa se había conjurado para “convertirse en la economía más competitiva del mundo, basada en conocimiento”. ¡Qué lejanas quedan ya aquellas voluntades, viendo la triste evolución del sueño europeo en los años posteriores! Con el tiempo, en mi discurso sobre la innovación, fui incorporando más matices tecnológicos, a medida que nos dábamos cuenta del impacto capital de la tecnología en la competitividad de las empresas y de los países. Hablaba de forma creciente de I+D. También fui evolucionando hacia la estrategia: a fin de cuentas, la innovación es el mecanismo que tienen las organizaciones para conseguir una diferenciación estratégica que las haga exclusivas, y de la cual deriven márgenes suficientes. De ahí, salté a estudiar las competencias clave, aquél conjunto de atributos únicos, insubstituibles e inimitables que constituyen las fuentes de ventaja competitiva de las organizaciones. Sólo definiendo, creando y protegiendo factores diferenciales, las empresas construyen ventajas competitivas. Midiendo el conjunto de usuarios interesados en estos factores diferenciales, descubriremos nuestro mercado potencial, y de ahí podremos determinar nuestro business plan.

A medida que pasaba el tiempo, la innovación iba ganando más y más importancia en el mundo del management. Aparecieron nuevas y rompedoras metodologías: Design Thinking, Lean Startup, Open Innovation y Canvas Business Model, entre ellas, configurando el más moderno toolkit de innovación. En los últimos tiempos, a este conjunto de conceptos, hemos sumado el de tecnologías exponenciales, ecosistemas y entornos VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous) para caracterizar el contexto competitivo, construir escenarios de futuro parecidos ya a la ciencia ficción, y olvidar definitivamente los viejos paradigmas de producción en masa, organización vertical y estandarización de procesos.

Sin embargo, cuando tengo la oportunidad de exponer todo ello, especialmente ante colectivos de pequeñas y medianas empresas, me doy cuenta que el mensaje se ha sofisticado, en ocasiones, excesivamente. Entonces vuelvo a los orígenes, y sigo utilizando mis viejos modelos de gestión de la innovación. Modelos sintetizados a partir del Manual de Oslo de la OCDE, que también he retocado ligeramente, y que vuelvo a recordar en este post. Para que una empresa innove, necesita nuevas ideas, que pueden sustentarse en nuevo conocimiento (entonces hablaríamos de innovación tecnológica), y que pueden provenir del mercado (aunque entonces suelen ser más incrementales), de la propia organización, o de su entorno. Los modelos surgidos del Manual de Oslo son sistémicos: contemplan la empresa como un sistema de funciones, donde un cambio en una de ellas puede afectar al conjunto.

¿En qué ámbitos podemos innovar? (Yo aconsejo que las empresas realicen ejercicios de creatividad y generación de ideas/ oportunidades en cada uno de estos ámbitos, como primer paso para construir una cartera de proyectos de innovación):

Experiencia de consumidor: ¿Es posible entregar al cliente la misma solución con otro modelo de servicio? ¿Es posible generar nuevos modelos de negocio con nuestro producto? Hoy emerge con fuerza el concepto de servitización: convertir un producto en un servicio. La introducción en el mercado de las fotocopiadoras se realizó ofreciendo una nueva experiencia de consumidor: se cedía la fotocopiadora (el cliente no pagaba por ella), y se cobraba por copia realizada (redundado, al final, en un negocio muy superior en el largo plazo). Starbucks o Nespresso ofrecen nuevas experiencias de consumidor en sectores tan maduros como el café. Uber hace lo propio en el mundo del taxi, o Amazon en la distribución (inicialmente, de libros).

Innovación en producto: Forma clásica de innovar, que significa una acción ofensiva sobre el mercado. El iPad o el Tesla 3 son modalidades radicales de introducción de nuevos productos, que incorporan avances significativos sobre las gamas anteriores de tablets o de vehículos eléctricos. En algunos casos, el producto significa una irrupción en el mercado sin previo aviso (sin que exista una necesidad previa latente). Entonces hablamos de innovación disruptiva. El Walkman de Sony, el iPhone o la Nintendo Wii fueron ejemplos de disrupción.

Innovación en organización: Es otro modo clásico de innovar, en este caso de forma defensiva. Hacemos lo mismo, de maneras diferentes, esperando generar mayores márgenes. Un cambio de tecnología en proceso, o un nuevo modo de organizar la generación del mismo son muestras de este tipo de innovación. Whole Foods es un ejemplo de organización radical del trabajo: una empresa sin planificación central, gestionada mediante células autoorganizadas llevadas al extremo, donde las decisiones se toman por mayoría. Las células tienen autonomía absoluta, y todo es flexible excepto los resultados.

Innovación comercial/ de márketing: ¿Podemos comunicar de forma diferente lo que hacemos? ¿Nuevos canales? ¿Nuevos mensajes? Benetton es un ejemplo clásico de cómo una empresa puede obtener notoriedad mediante campañas comunicativas radicales, al ritmo de acontecimientos de impacto internacional, sin explicar ni mostrar explícitamente su producto.

Innovación tecnológica: De peso creciente en toda organización. La tecnología genera ventajas competitivas superiores, con incrementos de productividad no lineales y fuertes barreras de entrada a la competencia. ¿Nuestras tecnologías se pueden explotar en otros sectores? ¿Podemos pivotar hacia sectores con mayores márgenes? ¿Desarrollamos actividades de I+D? ¿En qué nivel, comparativamente a la competencia? ¿Tenemos un modelo de innovación abierta al ecosistema local e internacional, o somos una empresa cerrada en nosotros mismos? ¿Qué tecnologías nos pueden impactar en el futuro (pueden generar una disrupción en nuestro sector)?


¿Cómo empezar a innovar? Tomemos estos sub-procesos y, de forma organizada, empecemos a generar oportunidades sobre ellos.

2 comentarios:

  1. Xabier, como siempre, un post muy sugerente.

    Algunos que también llevamos años intentando persuadir de que la innovación debería de ser un estado natural en las Organizaciones y no una actividad para momentos concretos, no nos sentimos especialmente satisfechos con lo conseguido.

    Quizás hemos abusado demasiado de:
    a) Innovar es bueno para…
    b) Las Organizaciones que innova consiguen…
    c) Hay que innovar
    d) Se innova bien con estas metodologías/modelo y herramientas:…
    e) Para innovar hay que saber de…
    f) Para innovar hay que disponer de presupuesto adecuado

    …siempre bajo el paraguas del término MANAGEMENT, mediante el cual, unas personas que están por ahí arriba, saben lo que hay que hacer, son justas y sanas y debemos de confiar en ellas.

    Pero presiento que las barreras que la mayoría de los modelos de MANAGEMENT levantan a la innovación dentro de las Organizaciones, son mucho más altas que las herramientas que después se plantean para innovar.

    Creo que si lo modelos organizacionales y el manangement no crearan esas barreras, las personas innovarían por placer, igual que tras el trabajo, entrenan por placer para disputar una maratón, escriben un libro o colaboran con una ONG.

    Mejorar el margen comercial, transformar el conocimiento en P.I.B o ser líderes en su Sector, creo que son propósitos que no dan sentido al trabajo y a la vida de muchas personas.

    Tal vez, si orientáramos el trabajo hacia un propósito vital motivador, paradójicamente, obtendríamos como efecto colateral una mejora competitiva radical.

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  2. Coincido plenamente. Gracias por compartir tu reflexión y tu experiencia.

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