29 de agosto de 2016

500.000 ENTRADAS AL BLOG

Durante estos días hemos superado la barrera de las 500.000 entradas al blog. Os dejo el ránking de los posts más visitados:

1. NO TE PODRÁS JUBILAR. Un post directo y sensibilizador sobre el grave perjuicio económico que nos va a generar la falta de debate sobre el modelo competitivo del futuro, y la caída de la capacidad innovadora del país. No es sólo un tema de proteger fondos de pensiones. Es un tema de decadencia productiva e incapacidad de generar riqueza en un mundo global donde otros sí se han puesto las pilas.

2. ¿CÓMO SE MIDE LA INNOVACIÓN EN UNA EMPRESA? Un post práctico para establecer indicadores de innovación en una organización.

3. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO INNOVADOR. ¿Qué diferencia a un ejecutivo de un líder? ¿Qué diferencia a la gestión por confianza de la gestión por control? ¿Por qué un directivo excesivamente controlador se convierte en una auténtica fábrica de estúpidos?

4. LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO. ¿Qué sentido estratégico tiene la innovación? Este post detalla qué tipo de ventajas tiene el que se arriesga a ser first-mover, y cómo protegerlas.

5. VIVIR SIN TRABAJAR. El primero de una serie de posts que tratan los efectos de la substitución de humanos por máquinas. Se acerca un mundo sin trabajo. En este contexto, ¿tendría sentido una Renta Básica Universal?

6. LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL. ¿Evolucionamos hacia un nuevo modelo industrial digitalizado, hiperproductivo, y respetuoso con el medio ambiente? ¿De qué hablamos cuando hablamos de "Industria 4.0"?

7. LA INTELIGENCIA DE HANNIBAL LECTER. Tres perfiles psicológicos que responden a tres tipos de inteligencia: el genial matemático Grigori Perelman, el visionario emprendedor Steve Jobs, o el psicópata asesino Hannibal Lécter. ¿Quién es más inteligente?

8. QUÉ ES Y QUÉ NO ES LA ESTRATEGIA. Un post sobre management, que bucea en las claves profundas del concepto de estrategia.

9. INNOVACIÓN TOTAL EN EL SECTOR DEL AUTOMÓVIL. Invasión de nuevos entrantes en un sector-fortaleza. ¿Podrán asaltar Tesla, Google, Apple, Uber o Baidu la vieja industria del automóvil? ¿Resistirán el asalto las grandes marcas, atrincheradas en sus viejos modelos de negocio?

10. EL GRAN DESAJUSTE. La contradicción de la Era de la Disrupción: en un mundo en transformación positiva por el increíble cambio tecnológico, los mercados financieros optan por impulsar proyectos sin capacidad de generar empleo.

Estas 10 entradas acumulan más de 60.000 visitas. Las 281 entradas restantes, suman 440.000 visitas. Un 32% de ellas provienen de la Península. Un 24%, de EEUU, un 10% de México y Colombia. Un 3'6 % de Chile y de Perú, y un 3'2%, de Francia. 

La verdad es que es un verdadero privilegio profundizar en el fenómeno de la innovación y contribuir a su difusión, con la finalidad de concienciar sobre las oportunidades que ofrecen la tecnología y los nuevos modelos de negocio. Con ello, podemos crear organizaciones y territorios competitivos, que generen crecimiento económico inclusivo. Esta, seguramente, es la mejor vía para crear un mundo mejor.

22 de agosto de 2016

AUTOMÓVIL, GAME OVER

El automóvil, “la máquina que cambió el mundo” según un histórico libro del MIT, está llegando al final de su ciclo de vida tan como lo conocemos. A lo mejor, 100 años después de su nacimiento, por primera vez haga honor real a su nombre y se convierta en un verdadero “auto-móvil”  (móvil autónomo). Porque parece que el nuevo paradigma de vehículo autoconducido va de veras.

En pocos años, usted se abonará a una compañía (la Uber del futuro, a la que sin duda le surgirán múltiples competidoras) y programará sus necesidades de movilidad. Cada día, a primera hora, un vehículo autoconducido (sin conductor) le pasará a buscar puntualmente por su casa. En su tarifa, usted decidirá si quiere ir solo (tarifa premium) o acompañado (low cost). Potentes algoritmos integrados decidirán la ruta para asegurar que llega puntual a su destino. El centro de control de su empresa de movilidad le asignará un slot de salida y una ruta, como si se tratase de tráfico aéreo. Los atascos dejarán de existir, pues los programas informáticos de control los podrán anticipar y evitar, descongestionando las zonas problemáticas. También dejaremos de ver semáforos en las calles, dado que los robots no necesitan interpretar visualmente luces verdes o rojas: bastará un bit activado por el centro de control (¿vemos semáforos en las pistas de despegue de aviones?). 

Despreocúpese también de pinchazos. En caso de avería, otro vehículo de la flota será movilizado inmediatamente para recogerle y continuar cómodamente su trayecto (ya se encargará el sistema de mantenimiento corporativo de rescatar y reparar el antiguo). Si llega tarde a su destino, recibirá una bonificación. Y, a final de mes, le llegará una factura a su domicilio de consumo de movilidad en función de los kilómetros recorridos.

El nuevo paradigma será mucho más eficiente medioambientalmente y en la gestión de recursos. No será necesario comprar un automóvil. Bastará con subscribirse a un servicio de movilidad. Eso significará que, progresivamente, dejaremos de ver vehículos propios en las calles, y cada vez más veremos automóviles corporativos autoconducidos. Hasta el punto que, en unos años, sólo circularán estos últimos. Flotas de robotáxis sin conductor serán los únicos coches que veremos en las carreteras. Cuando desee desplazarse, a través una app móvil comunicará su trayecto y, en unos minutos, el robotaxi disponible más cercano le vendrá a recoger. La dinámica del sector será de unas pocas grandes compañías con inmensas flotas, compitiendo en velocidad y calidad de servicio por el usuario. Pero la desaparición del vehículo como instrumento de propiedad individual tendrá otras repercusiones: muchos menos vehículos a nivel agregado, con la descongestión que eso significa. De hecho, el coche personal suele ser un activo de muy poco uso medio. Algunos especialistas ya anticipan caídas masivas de las ventas. Veremos flotas ultra-optimizadas informáticamente (en un nuevo ejemplo de la emergente sharing economy – economía colaborativa), y la liberación de inmensos espacios urbanos (¡se acabaron también los párkings!).

Las tecnologías clave del sector serán otras. Los vehículos serán similares a grandes ordenadores móviles, dotados de baterías eléctricas y completamente softwarizados. Que tiemblen las petroleras. Países como Holanda y Noruega se plantean ya prohibir la circulación de coches de combustión hacia 2030. La ola de destrucción creativa amenaza a las gasolineras y, quizá, a las autoescuelas. ¿Desaparecerán los permisos de conducir, si los robots conducen por usted? ¿Terrorífico? Quizá no tanto, al fin y al cabo un autómata no bebe alcohol ni revisa sus e-mails mientras conduce. Tampoco se dará licencia a robots de 80 años, ni habá novatos en la carretera. Además, sistemas de seguridad redundantes (con medidas superpuestas a través de radar, láser y ultrasonidos) garantizarán la seguridad en la conducción.  Si algo no se podrán permitir los líderes del nuevo modelo será un fallo de seguridad. Cientos de millones de dólares de capital riesgo dependerán de ello. El efecto en el prestigio de la marca sería mediáticamente tan catastrófico como un accidente de aviación. Los sistemas de seguros cubrirán la compañía de servicios con garantías astronómicas, multimillonarias, en caso de fallo informático. El modelo significará también un revulsivo para los sistemas de transporte público. ¿Serán necesarios? Probablemente se conviertan en una extensión a bajo coste de los servicios privados.

Uber está lanzando ya un proyecto piloto del nuevo modelo en Pittsburg, con vehículos sin conductor. Entramos en una era de efervescencia en un sector tan aparentemente sólido y estable como el del automóvil. Un sector que ha sido piedra angular de la industrialización de las naciones avanzadas, y una gran escuela de buenas prácticas. Pero hoy las grandes marcas de automoción deben conquistar urgentemente el control de dos factores clave para su competitividad: las tecnologías de guiado y  posicionamiento que dominarán el futuro, y las nuevas interfaces digitales de usuario. Factores que pueden estar en manos de nuevos entrantes como Tesla o Uber. El fin de automóvil como lo conocemos reconfigurará el ecosistema de movilidad, arrastrando fabricantes, proveedores,  cadenas de distribución de combustible, talleres auxiliares, aseguradoras y servicios de párking, entre otros. El dominio de la movilidad de usuario puede favorecer el asalto de todo el sector logístico y de transporte de bienes en una segunda fase.

Si pregunta a especialistas del sector, le dirán que este escenario es imposible. Precisamente porque son  especialistas (insiders) del modelo actual, y jamás han visto (ni pueden imaginar) otra realidad. Las rupturas tecnológicas nunca son anticipadas con facilidad. Nadie podía imaginar en 1980 la revolución de PC. Ni en 1990 la de internet. Ni en 2000 la de los smartphones. Y si cree que este radical cambio de paradigma jamás será aceptado espere a tener que tomar la decisión de comprar un nuevo vehículo y ver que a su vecino cada día le pasa a buscar un automóvil robotizado de última generación, ultraconfortable, autoconducido, con espacio de business center interno para que pueda revisar la prensa o sus e-mails mientras va al trabajo por una tarifa plana de 50 € mensuales. 

Iremos directos al nuevo modelo. El paso intermedio que nos imaginamos, el vehículo eléctrico propio, tiene una debilidad fundamental que se ha comentado muy poco: ¿podría una ciudad como Barcelona (o Tokio, o Nueva York) recargar por las noches, a la vez, un parque de millones de automóviles propios enchufados en los garajes? No habría energía suficiente, así que se requiere un cambio de modelo económico. El modelo Uber puede significar al automóvil lo que el PC a la máquina de escribir, la fotografía digital a Kodak, el iPhone a la telefonía móvil o Amazon a Noble & Barnes. 

Como un rápido sprint olímpico de 100 metros, actualmente, nada menos que 19 grandes empresas avanzan a toda prisa para dominar el nuevo escenario. Nuestros nietos quizá se sorprendan y crean que era una insólita práctica neolítica el hecho de que sus abuelos compraran ruidosos automóviles de gasolina y los guardaran en extraños habitáculos adyacentes a su casa.


18 de agosto de 2016

OUTSIDERS E INSIDERS

Los manuales clásicos de estrategia empresarial hablaban de tres formas básicas de crecimiento: expansión geográfica, diversificación de producto e integración vertical. Pero no es cierto que una empresa pueda crecer sólo en esas dimensiones. Es su core business (conjunto de procesos de negocio actuales) el que puede expandirse colateralmente ganando nuevos mercados mediante internacionalización, lanzando nuevas gamas de producto, o adquiriendo actividades de proveedores o de clientes para ganar economías de escala. Sin embargo, esas formas de crecer continúan ancladas al viejo paradigma. Siguen prisioneras del ADN fundamental de toda empresa: su estrategia, su marca, sus valores, sus procesos, sus productos, sus sistemas y sus personas.

Innovar es una forma de crecer más allá del core business. Un core business que se comporta como un gran planeta, ejerciendo una violenta fuerza gravitatoria sobre cualquier actividad que se sitúe fuera de su órbita. Y, especialmente sobre cualquier recurso humano o económico que escape a la fuerza mecanicista del core. O lo atrae verticalmente y lo captura, o se activa el sistema inmunológico de la empresa e intenta liquidar esa iniciativa. La innovación genera potentes anticuerpos en el status-quo. La novedad crea incertidumbre. La incertidumbre, inquietud. Y la inquietud, miedo. Así que empleados, middle-managers y directivos van a temer verse cuestionados ante un cambio que les pueda afectar: o pueden quedar descolocados o pueden perder estatus. Por tanto, mejor dejarlo todo como está.

Por ello es fundamental gestionar la estrategia empresarial (no ya la innovación: hablamos de estrategia) como un proceso de desarrollo de oportunidades estratégicas. En un mundo de cambio permanente, las organizaciones aprenden por experimentación. Y sólo podemos experimentar tanteando qué hay más allá del core business. Explorando la tierra ignota de nuevas combinaciones de producto/ tecnología y mercado. Por dos razones fundamentales: a) nuestro core business va a quedar obsoleto sí o sí, y b) si no exploramos nosotros y desarrollamos nuevas oportunidades, otros lo van a hacer por nosotros.

Y es cuando operamos más allá de la estratosfera del núcleo de negocio actual, cuando exploramos tierra ignota, cuando debemos utilizar las lógicas que hemos ido aprendiendo en los últimos años sobre innovación. Es tan inadecuado utilizar lean start-up sobre un mercado conocido y ultramaduro, como lanzar pomposas visiones estratégicas a cinco años sobre tecnologías y mercados emergentes. Es tan ineficiente intentar resolver problemas cotidianos del core business con outsiders (individuos de otros sectores y procedencias) como intentar que los insiders (empleados y directivos del core business) generen y desarrollen ideas rupturistas (estarán prisioneros del viejo modelo). Es tan absurdo intentar introducir cambios exponenciales en el modelo de negocio actual como aplicar pensamiento lineal y basado en la experiencia a proyectos de innovación disruptiva. Los proyectos que se sitúan fuera de la ceiling glass del núcleo de negocio necesitan liderazgo diferencial, equipos emprendedores, y metodologías específicas. Propuestas no convencionales requieren management no convencional.


Forma parte de las decisiones estratégicas de toda compañía decidir cómo gestionar su portafolio de proyectos, su cartera de oportunidades estratégicas (léase, cartera de proyectos de innovación). Múltiples estudios en management concluyen que los proyectos situados en el núcleo (core business), aunque suelen significar más del 90% de los recursos destinados, tienen un impacto real en beneficios prácticamente nulo (suelen ser proyectos de conservación). Mientras que el 10% restante origina el 90% de los beneficios de los próximos años.  Y es que, si usted tiene muchos proyectos en el interior del core business, considere que esos proyectos no son estratégicos: son puramente operativos (de mejora continua). Es su obligación buscar la excelencia en el core. En cambio, explorar y crecer de forma no lineal fuera del core es una opción estratégica (y, por tanto, paradójicamente, voluntaria).

5 de agosto de 2016

RETHINKING CAPITALISM

En noviembre de 2008, justo tras la explosión de la gran crisis global, la reina Isabel de Inglaterra visitó la London School of Economics, uno de los centros académicos de mayor prestigio mundial en el campo de la economía. Iba a inaugurar un nuevo edificio, pero estaba más interesada en los profesores e investigadores congregados allí para el evento. Dada la escala de los acontecimientos de esos días, inesperadamente les espetó: “¿cómo es posible que ninguno de vosotros haya previsto lo que está pasando”.

Así empieza el nuevo libro de Mariana Mazzucato, Rethinking Capitalism: Economics and Policy for Sustainable and Inclusive Growth. Una extraordinaria revisión crítica de los mitos académicos, ideológicos y políticos que llevaron al colapso del capitalismo occidental en 2008, y a una crisis de la cual no nos hemos recuperado una década después. El crash financiero, la precaria recuperación posterior y la extrema desigualdad resultante, inédita desde el siglo XIX, certifican que el modelo de capitalismo imperante es incapaz de generar crecimiento estable a largo plazo. Los axiomas sobre los que se asienta deben ser seriamente cuestionados, y esto es lo que precisamente hace Mazzucato en este extraordinario libro, junto con un grupo de preeminentes economistas (Michael Jacobs, Carlota Pérez y Joseph Stiglitz, entre otros).

El libro cuestiona en profundidad las políticas de austeridad como respuesta a la crisis. Mientras el argumento oficial ha sido que el déficit público (y, por ende, una mala gestión pública generalizada) disparó la crisis, los autores argumentan que, de hecho, fue al revés: la crisis financiera debida a un entorno institucional que fomentaba los incentivos cortoplacistas y la especulación (en lugar de las inversiones productivas de largo plazo) disparó un tsunami de desendeudamiento, desempleo y ahorro forzado en las familias que provocó una disminución de demanda y un incremento vertiginoso de déficit en el sector público (que vio reducidos sus ingresos e incrementadas sus obligaciones de protección social). Al fin y al cabo, uno de los mantras del management precrisis era que “la función de las empresas es maximizar el beneficio generado a sus accionistas”. Y así nos fue. Entidades bancarias y empresas constructoras la cumplieron a pies juntillas, comprando y vendiendo activos en una suicida pirámide especulativa. Se culpó del agujero a sectores públicos irresponsables, y se recetó el aceite de ricino de la austeridad. Pero la austeridad y las cuentas públicas saneadas son sólo un factor higiénico (necesario con contención, insuficiente para crecer). Los países que confunden la austeridad con su estrategia de competitividad olvidan una fuente básica de creación de riqueza: las inversiones de largo plazo en políticas industriales sólidas. Centrar las políticas económicas en la reducción del déficit lleva a una trampa mortal: una de las partidas políticamente más cómodas de recortar en toda cuenta pública es la inversión en innovación, comprometiendo el crecimiento en el medio plazo. La desindustrialización de Europa de fe de ello.

Mazzucato cuestiona duramente las teorías económicas clásicas. La economía clásica se ha inspirado en modelos de competencia perfecta. Modelos “improductivos”, pues la competencia perfecta excluye por definición la innovación, la estrategia y el emprendimiento (que, precisamente, son esfuerzos creativos y singulares para generar diferenciación competitiva, exclusividad y productividad). Miles de economistas, que han ocupado puestos clave en la administración, la política y la academia, se han formado en la fascinación por los modelos matemáticos, de gran belleza conceptual. Pero inaplicables o imposibles de replicar en diferentes contextos sociales o históricos. Miles de economistas han construido su realidad económica y su trayectoria profesional sobre la hipótesis que las empresas son como átomos en gases perfectos, iguales, homogéneos y cuyos comportamientos responden a inviolables leyes físicas.  Pero cada empresa es diferente. Cada empresa tiene su propia estrategia, su cultura, sus procesos, su tecnología, y responde de forma diferente a estímulos similares.

La clásica visión del mercado como mecanismo perfecto de asignación de recursos, y de la administración como entorno institucional de control, cuya máxima prioridad debe ser no interferir (“apartar piedras del camino”) es también seriamente cuestionada. Frente a los supuestos de substitución (“crowd out”) de capital privado inteligente por estúpido capital público, Mazzucato demuestra cómo capital público inteligente, con visión a largo plazo, puede apalancar o multiplicar inversiones privadas (“crowd in”) en áreas estratégicas en las que el mercado jamás invertiría de forma autónoma. De hecho, los autores evidencian cómo las inversiones públicas dan lugar a completas áreas de mercado emergentes (crean nuevos e inesperados mercados), como demuestra internet o el sector biotecnológico: el 75% de los nuevos medicamentos en USA hunden sus raíces en inversiones públicas de los National Institutes of Health. Sector en el cual el mítico capital riesgo sólo entra 20 años después de las grandes inversiones públicas en las fases más intensivas en capital y de mayor riesgo. Ya dijo Keynes que “el rol de los gobiernos no es hacer un poco mejor o peor lo que ya hacen los individuos, sino hacer posibles aquellas cosas que nadie está haciendo”.

El axioma tradicional reza que jamás oscuros funcionarios públicos serán capaces de adivinar el futuro y acertar en su apuesta por determinados sectores (“picking winners”). Sin embargo, Mazzucato aboga por una concentración de recursos y un esfuerzo público-privado específico en ámbitos que soporten el bienestar y la competitividad de las naciones. El sentido común debe superar la oxidada ideología. ¿Alguien duda que nos equivocaríamos si apostáramos por la Manufactura Avanzada, el Cambio Climático o el Envejecimiento (“mission-oriented innovation”)? La función de los gobiernos no es sólo generar “bienes públicos” (como la ciencia básica), sino concentrar masa crítica e impulsar rápidamente las inversiones estratégicas en ámbitos fundamentales para el crecimiento inclusivo e inteligente, desde la ciencia básica hasta la creación de empresas de alta tecnología, fertilizando así la economía en esos campos de futuro. La alternativa: esperar hasta el día del juicio final a que esto pase espontáneamente, y evitar tomar decisiones, con el peligro de desparramar recursos entre infinitas disciplinas o concentrar los mismos en disciplinas no relacionadas con el crecimiento. Hay que priorizar. Con todos los respetos, ¿no es mejor invertir decididamente en investigación e innovación en Industria 4.0 que en filología semítica?


El sistema capitalista debe ser renovado o, al menos, repensado en profundidad. Las evidencias aparecen por doquier: en 28 de los 33 países de la OCDE el paro supera los niveles pre-crisis. En los países en que se ha logrado generar empleo, los salarios han disminuido a niveles alarmantes. En el Reino Unido, la caída del poder adquisitivo ha sido la más intensa desde que existen registros (cosa que ha disparado el populismo y, en última instancia, el Brexit). En USA, los ingresos familiares han caído al nivel de 1990, aunque la productividad se ha incrementado en un 78% desde entonces.  La precariedad que se extiende por el planeta exige nuevas aproximaciones de política económica, una revisión en profundidad de los modelos teóricos sobre los que se basa el pensamiento económico ortodoxo. Y cuentas públicas saneadas, pero sin renunciar a las dotaciones suficientes para innovación estratégica y orientada.