27 de febrero de 2016

DUALIDAD: EL YIN Y EL YANG DE LA EMPRESA

En la filosofía china, el yin y el yang describen cómo fuerzas opuestas actúan e interactúan para crear un todo coherente y complementario, y cómo el fin de cada una de ellas significa el principio de la contraria, creando finalmente un sistema armónico, paradójicamente sustentado en la contradicción. Noche y día, vida y muerte, masculino y femenino, son principios contrapuestos que sólo se explican en la medida en que existe su opuesto.  La dualidad está en el principio de la ciencia, la dialéctica y la medicina china Esta semana, la tesis doctoral del amigo Joan Badrinas, sobre innovación radical, me ha hecho pensar en cómo las empresas gestionan su yin y yang.

Efectivamente, existe un yin y un yang empresarial, un equilibrio que he podido encontrar en diferentes manifestaciones del pensamiento de management:

En primer lugar, pensemos en la famosa matriz del Boston Consulting Group. Desde el márketing, sabemos que existen productos o modelos de negocio “vacas lecheras” (cash cows), y productos o modelos de negocio “interrogante”. Los primeros son aquéllos en que mantenemos una cuota de mercado alta, pero el mercado no va a crecer. Los segundos (sus opuestos en la matriz) son aquellos en que no tenemos una cuota de mercado significativa, pero el mercado es expansivo. Una estrategia aconsejable es mantener la vaca lechera, ordeñándola hasta que muera, pero no invertir en ella, porque ya es vieja. Deberíamos invertir en productos o modelos de negocio “interrogantes” o “estrellas” (aquéllos que se sitúan en mercados en crecimiento).

En segundo lugar, recordemos el clásico dilema rentabilidad-riesgo. En las decisiones empresariales existe una correlación lógica entre rentabilidad y riesgo. Podemos optar por situar nuestros recursos en zonas de bajo riesgo (proyectos de continuidad, incrementales), en mercados y contextos conocidos (pero, generalmente obtendremos ventajas competitivas limitadas). O podemos optar por diferenciarnos en riesgo invirtiendo, por ejemplo, en el desarrollo de nuevas tecnologías (I+D). El desarrollo tecnológico es especialmente arriesgado per precisar, generalmente, inversiones substanciales orientadas a generar conocimiento aplicado (que, en primera instancia, no podemos asegurar que tenga éxito en el mercado). Tanto es así que, en ámbitos de desarrollo económico, la I+D más alejada del mercado se considera “actividad no económica” y, por ello (por no distorsionar la libre competencia pero ser beneficiosa para el desarrollo de las sociedades) es susceptible de programas de ayuda pública.

En tercer lugar, Clayton Christensen (padre del concepto de “innovación disruptiva”) describe diferentes tipos de innovación: las sustaining innovations (de sostenibilidad) o las efficiency innovations (de eficiencia) son aquellas que generan substituciones de gamas de producto o cambios en el proceso, llevando a un nuevo estadio de suma cero en la economía (destruyendo o, como máximo, conservando empleos). La empowering innovation, por el contrario, es un tipo de innovación caracterizada por la introducción de nuevas tecnologías o formas organizativas que generan nuevos e inesperados mercados. Crean valor neto en la economía. El Ford-T, el walkman de Sony, internet o los drones son ejemplos de este tipo de innovación.

En cuarto lugar, las teorías de innovación abierta y redes nos hablan de “lazos fuertes” y “lazos débiles”. En una red estable (una empresa, por ejemplo), los lazos de relación fuerte (consolidados, históricos, formalizados) generan rutina y mejora en los procesos. Para adquirir nuevas competencias reales hay que romper la endogamia, abrir los lazos, generando conexiones externas, más débiles por naturaleza, pero más ricas en la incorporación de ideas y nuevos conocimientos. La empresa aprende cuando abre su red.  

Por último, Tushman y O’Reilly, profesores de Stanford, popularizaron hace unos años el concepto de “empresa ambidextra”: una empresa es ambidextra cuando es capaz de gestionar con igual eficiencia las operaciones del día a día (explotación del negocio clásico) y la innovación (exploración de nuevas oportunidades).

El yin empresarial está relacionado con la cash-cow, el bajo riesgo, la innovación incremental, los lazos fuertes de optimización de procesos, la capacidad ejecutiva, la jerarquía, la gestión detallada, la estandarización, la tendencia al error cero, el corto plazo, y la búsqueda de la excelencia en las operaciones. El yang tiene que ver con la esfera estratégica de la organización, la asunción de riesgos, la búsqueda de ventajas competitivas superiores, la investigación y el desarrollo,  la exploración de nuevas oportunidades, el liderazgo visionario, el largo plazo, la generación de lazos de aprendizaje, la innovación abierta y disruptiva, y la creación de nuevas competencias.


Una empresa se mantiene con el yin y evoluciona con el yang. Mejora con el yin y aprende con el yang. Busca la excelencia con el yin, y evita la obsolescencia con el yang. El dilema de la innovación es el conflicto permanente, pero imprescindible, entre el yin y el yang. Gestionar organizaciones es saber jugar con esa dualidad.

21 de febrero de 2016

PENSAMIENTO NO CONVENCIONAL E INNOVACIÓN ABIERTA

Cuenta la leyenda que al sabio griego Arquímedes, mientras tomaba un plácido baño, le sobrevino súbitamente idea de que el volumen sumergido de su cuerpo en la bañera desplazaba una masa equivalente de agua. De ese modo, podía calcular exactamente el volumen de cualquier sólido, problema irresoluble en ese momento. Se dice que pronunció entonces su famosa frase “¡Eureka!” (“¡Lo encontré!”). Quizá por ese motivo, todavía hoy perdura el tópico de que las mejores ideas aparecen bajo la ducha. Pero no es un tópico. Es un hecho contrastado que gran parte de las buenas ideas surgen mientras nos duchamos. O, de forma más genérica, en momentos de relax. Y, precisamente, por la mañana.

¿A qué se debe este extraño fenómeno? Los modernos avances en neurociencia nos ofrecen algunas explicaciones. Mientras vivimos y acumulamos experiencias, el cerebro se comporta de forma similar a una memoria electrónica: forma conexiones físicas de grupos neuronales. Nuestros recuerdos no son más que  conjuntos de neuronas conectados de una determinada forma por el cerebro.  Acceder a ellos crea la memoria.

Cuando afrontamos un problema (por ejemplo, en el trabajo) el cerebro conecta “racionalmente” grupos neuronales. De forma lógica. Es decir, conecta aquellos que están previamente relacionados de un modo u otro. Como un músculo, el pensamiento actúa activando automáticamente conjuntos de neuronas que el cerebro interpreta como similares. Como olas en las rocas, los circuitos nerviosos activados chocan mecánicamente, una y otra vez, contra el problema intentando resolverlo.

Sin embargo, en ocasiones, la resolución de problemas no es mecánica ni aparentemente lógica. A veces se precisan alternativas singulares y creativas. Entonces deben conectarse circuitos nerviosos y grupos neuronales no previamente conectados. De hecho, no relacionados. Eso pasa espontáneamente en algunas ocasiones. Por ejemplo, cuando dormimos. Los sueños son pensamientos aberrantes, originados por recuerdos que se superponen de forma aleatoria, conectando clústeres de neuronas sin relación ni lógica previa.

Por la mañana, al despertarnos, los circuitos nerviosos se reconfiguran. En ese momento aún no están prefijados por el pensamiento convencional (lógico). Por eso, durante unos minutos, todavía existen flujos activos de pensamiento no convencional, de desinhibición cognitiva, y aparece el pensamiento creativo. De ahí el tópico de la idea bajo la ducha. El cerebro todavía no ha reconfigurado su sistema operativo racional. Restan conexiones no convencionales activas que generan un flujo de ideas originales.

Por la misma razón, para resolver problemas complejos, es bueno relajarse, desinhibirse. Romper las fijas conexiones nerviosas racionales, activar espontáneamente otros nodos. Difícilmente resolveremos un problema complejo sentados frente a nuestro ordenador en la oficina. O en una cerrada sala de reuniones del despacho. Las buenas ideas surgen cuando relajamos el cerebro paseando, haciendo footing o pintando un cuadro. De ahí el también tópico de la necesidad de espacios y entornos creativos para innovar.

Esta explicación tiene relación con las teorías de redes y con la necesidad de la innovación abierta. Una red cerrada (una empresa volcada en su core business, por ejemplo) es una máquina de optimización de sus propios procesos, pero difícilmente aprende cosas nuevas sin inputs externos, y mucho menos crea conceptos originales. Cuando se abre la red (accediendo a nuevas personas, con nuevas experiencias, en nuevos entornos), la empresa es capaz de obtener nueva información, aprender nuevas competencias y de dar a luz ideas creativas.


Si para innovar en una tabla de surf escogemos los mejores surfistas de Hawai, jamás pasaremos de la innovación incremental. Necesitaríamos abrir la red, incorporar alguien totalmente ajeno, como un alpinista, para darnos cuenta que también se puede hacer surf en la montaña. Si para innovar en nuestra empresa escogemos un equipo de directivos especializados en el core business tradicional, jamás innovaremos. No escaparemos a la fuerza gravitatoria del negocio convencional. En el mejor de los casos, mejoraremos incrementalmente el paradigma clásico. Daremos una aspirina a la vieja vaca lechera que nos mantiene, la cash cow de la matriz de Boston Consulting Group. Pero de esos equipos jamás nacerá la joven ternera que nos alimente los próximos años.

13 de febrero de 2016

EL GRAN DESAJUSTE

Hace pocos días tuve una interesante discusión con un grupo de alumnos: la innovación, ¿crea o destruye empleos? En mi opinión, la innovación disruptiva es una generadora neta de empleos, mientras que la innovación incremental destruye puestos de trabajo, al hacer más eficiente (con menos recursos) aquello que ya se hacía. Pero ¿ha creado o no empleos internet? ¿Ha generado o no crecimiento neto en la economía una tecnología disruptiva como las comunicaciones móviles? Clayton Christensen coincide bastante con esta aproximación.

Sin embargo, hoy he visto el gráfico adjunto en The Economist, y me he alarmado. El gráfico muestra el valor bursátil de las grandes empresas digitales americanas versus las mayores corporaciones manufactureras alemanas. Y, reflexionando sobre él, me ha surgido algún dato inquietante. Veamos. La suma de la cotización en bolsa de los 5 grandes monstruos digitales estadounidenses (Apple, Google, Microsoft, Amazon y Facebook) alcanza los 2,1 trillones (americanos) de dólares. Es decir, 2,1 millones de millones de dólares en métrica europea. Consultando cuántos empleos generan, estas empresas suman unos 522.000 puestos de trabajo. Es decir, el mercado financiero atrae (o, dicho de otro modo, precisa) 4 millones de dólares por cada empleo creado por las empresas informáticas.

Haciendo el análisis comparativo sobre las empresas manufactureras alemanas, los resultados son los siguientes: la suma del valor de Daimler, Siemens, BMW, Volkswagen y Continental alcanza los 400.000 millones de dólares (una cuarta parte del valor de los líderes digitales), pero generan 1.540.296  empleos (3 veces más que los americanos). Este cálculo resulta de una aproximación conservadora, pues las marcas alemanas manufactureras son grandes fabricantes de equipo original (Original Equipment Manufacturers), que suelen generar entre 3 y 5 empleos adicionales en sus cadenas de valor (proveedores) por cada empleo propio. En el caso alemán, el mercado financiero precisa (sólo)  260.000 dólares para crear un empleo.

Es decir, siendo conservador, según mis cálculos, la potencia generadora de empleo por dólar inyectado en el mercado financiero es de 1 a 16 a favor de la manufactura germana. Sin entrar a considerar que la tipología de empleo manufacturero es más sólida, más enraizada en el territorio y con mayor capacidad de distribución del valor en toda su cadena productiva. Las empresas manufactureras son más tangibles, de valoraciones más precisas, y dotadas de activos físicos reales. No en vano, Alemania ha construido un sistema tecnológico que es hoy la envidia del presidente Obama, del cual ya me hice eco hace algunos meses. Sólo cabe echar un vistazo a los extraordinarios resultados de la producción alemana versus la americana (gráfico siguiente)

Las gravísimas turbulencias económicas de los últimos días no son más que una “nueva normalidad” según Nouriel Roubini. Coincido con ello: la interconexión global generará una permanente dinámica de oscilación en los mercados financieros. El punto de inflexión en el modelo de crecimiento chino (que evoluciona rápidamente hacia una economía de alta intensidad tecnológica), la caída global de la demanda de petróleo y materias primas (alimentada por las políticas de austeridad) y la inestabilidad geopolítica en Oriente Medio  han disparado el último tsunami macroeconómico. Los mercados se recuperarán, aunque las tendencias alcistas a largo plazo dudo que se conserven. Lo realmente preocupante bajo el nuevo paradigma, no obstante, es esta desviación de recursos financieros masivos a grandes marcas globales cuyo potencial de generación de empleo, de constitución de cadenas de valor productivas en el territorio es muy escaso. Todo parece indicar que las grandes corporaciones digitales son menos capaces de generar empleo, y, especialmente, de generar empleo estable y de valor añadido como lo son los gigantes manufactureros, sustento de las clases medias y  de la democracia en los países avanzados durante el siglo XX.


Las grandes plataformas digitales se nos antojan más ineficientes en la creación de trabajo, menos distributivas en el reparto del valor creado en sus cadenas de valor, más volátiles y menos capaces de sustentar por ello sistemas democráticos sólidos. ¿Qué pasaría si las grandes masas financieras que hoy prestan atención preferente al mundo digital se desplazaran a la creación de trabajo en manufactura avanzada, en industria 4.0? Otro gallo cantaría en la economía global. Éste, posiblemente, sea el gran desajuste real que estamos sufriendo.

9 de febrero de 2016

STAR WARS: LA GUERRA DE PLATAFORMAS DIGITALES B2C

En los próximos años vamos a asistir a una encarnizada guerra por el control del comercio directo a consumidor (B2C) entre las ya llamadas “Big Four”: Google, Apple, Facebook y Amazon competirán a muerte por el control de los datos de usuario, y por ofrecer la oferta más ubicua, ergonómica y usable en clave de experiencia de consumidor para venderle todo lo que sea susceptible de ser vendido. Vamos hacia una economía de plataformas digitales, sustentadas en bases de datos masivas, inteligencia artificial y conectividad total. Provenientes del dominio en diferentes ámbitos (Google en software, Apple en hardware, Facebook en redes sociales o Amazon en venta digital de libros), las plataformas convergen en el intento de monopolizar el comercio mundial B2C. Otras les siguen detrás: Microsoft (que se niega a verse descabalgada de su antiguo liderazgo mundial), Uber, Netfix o eBay pueden también convertirse en plataformas globales que capturen cada nicho de márketing digital en todos los espacios de nuestra vida personal y profesional. Las ventas, en las próximas décadas, estarán dominadas por la industria interactiva de la tecnología de consumo.

A principios de los años 80, un gran número de marcas competían por hacerse con el incipiente mercado del ordenador personal. Los que tenemos una cierta edad todavía recordamos con cariño el Sinclair Spectrum, el Commodore 64 o el Amstrad. Extraños dispositivos competían por definir la arquitectura dominante de lo que iba a ser la máquina que cambiaría el mundo. El estándar emergió por prueba y error. Nadie podía anticipar qué significaría la tecnología de computación personal. “No hay ninguna razón por la cual nadie, jamás, desee un ordenador en su casa”, dijo Ken Olson, CEO de Digital Equipment cuando le preguntaron, en 1977, por las posibilidades reales de convertir el ordenador personal en un producto de consumo masivo. La irrupción del estándar de IBM (el PC, como lo conocemos hoy) hizo posible la democratización y la venta masiva de ordenadores, auténticos objetos de alta tecnología, como si de electrodomésticos se tratara. El mundo fue “PC-céntrico” durante más de dos décadas, hasta la llegada del iPhone en 2007, en que se convirtió en “Smartphone-céntrico”. Durante la última década hemos asistido a una nueva guerra de las galaxias en la alta tecnología: la guerra de los smartphones. Diferentes marcas han intentado imponer su estándar, como en los 80 ocurrió con el PC: Nokia Symbian, Blackberry, Windows Mobile, Google Android, y Apple iOS entre otras han luchado, algunas han muerto y otras han triunfado en el diseño del estándar inalámbrico global. La competición tenía un objetivo: el control de la puerta de acceso a internet, que se había tornado móvil. Con el negocio trillonario de publicidad on-line y ventas directas al consumidor que suponía.

Hoy estamos asistiendo al inicio de una nueva gran confrontación mundial que hará palidecer las anteriores: la guerra de plataformas. El mundo será “Platform-céntrico”. La resultante de la guerra de smartphones es hoy la lucha sin cuartel por el control de la experiencia del consumidor. No es una cuestión de hardware ni de software. Es una cuestión de marca, economías de escala y alcance, modelo de negocio, big data, márketing interactivo y experiencia de uso. Los competidores destacados: Amazon, Facebook, Google, y Apple. Grandes plataformas B2C (business to consumer) capaces de controlar el canal directo de venta digital al consumidor en todas sus facetas (desde los seguros médicos hasta floristería, desde libros hasta créditos bancarios, desde vídeos a noticias de actualidad, desde coches de última generación hasta accesorios para su mascota). Y, para ello, se introducirán en todas partes de nuestras vidas. Pedazos de código de Google estarán en cualquier software que utilicemos, captando datos de nuestros hábitos, de nuestros perfiles psicológicos, y de nuestras probabilidades de compra de productos (en función, por ejemplo, de las páginas web que visitemos), calculando cuál es la mejor oferta para nosotros y el mejor momento emocional para ofrecérnosla. Con la épica adquisición de Whatsapp por 19.000 millones de dólares, la inteligencia de Facebook está detrás de nuestros mensajes cotidianos, estudiando estratégicamente quiénes somos y cómo monetizar la información (¿ofertas de servicios concretos, de transportes –llamadas a Uber desde Whatsapp, reservas inmediatas de vuelos?). Facebook parece encaminado a convertirse en distribuidor de material multimedia, noticias, archivos y, ¿por qué no? nuevo player de la venta on-line y proveedor de internet. Amazon puede aniquilar la industria de la distribución con su Dash Button: un sencillo botón electrónico de reaprovisionamiento que estimula su compra más impulsiva. Cuando se le acabe el café, sus galletas preferidas, o sus hojas de afeitar, pulse el botón. Su móvil lanzará una orden de reaprovisionamiento inmediato a Amazon, que en unas horas le entregará en casa lo que le falte. Imagínense el Dash Button integrado de serie en sus electrodomésticos.


La revolución digital ha llegado al consumidor y a las técnicas de venta. Una combinación explosiva está gestándose: la capacidad de obtener y procesar en tiempo real cantidades ingentes de datos de usuario, la creación de interfases usables y ergonómicas en cualquier formato de dispositivo, y la emergencia de grandes marcas globales que se han convertido en plataformas de penetración digital en todos los segmentos de la realidad. Y no van a parar: invadirán espacios hasta ahora inéditos, como la gran distribución, la banca, los seguros, la farmacia, o la venta de automóviles. En los próximos años, posiblemente, contratará hipotecas, invertirá sus ahorros, comprará su próxima vivienda, su traje, sus zapatos, o escogerá el colegio para sus niños a través de una de las “Big Four”.

Artículo publicado en Sintetia el 07/02/2016