30 de enero de 2016

DE CLÚSTERS A ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN

Las concentraciones geográficas de empresas y agentes relacionados (clústers) han sido objeto de estudio en la literatura económica desde tiempos de Marshall  (1842-1924). En su monumental obra, Principles of Economics (1890) Marshall introdujo su concepto de distrito industrial  para describir áreas de aglomeración productiva, donde empresas y trabajadores se localizaban en zonas geográficas específicas. Marshall, uno de los fundadores de las teorías económicas neoclásicas, explicaba el origen de dichos fenómenos en las llamadas economías de aglomeración: la proximidad generaba especialización del trabajo, economías de escala y “desbordamientos” (spillovers) de conocimiento. Las empresas aglomeradas encontraban proveedores y trabajadores especializados, mejores costes fijos, y podían beneficiarse del conocimiento de otras empresas próximas.

La teoría económica neoclásica descansa en un fuerte sustrato de modelización matemática, que asume como punto de partida el paradigma de agentes que toman decisiones racionales, que buscan maximizar sus retornos, y se hallan en condiciones de competencia perfecta (gran número de competidores, con productos homogéneos y acceso a recursos e información similares). Sin embargo, el mundo real es asimétrico. Las empresas no son cajas negras indiferenciadas, sino que disponen de capacidades singulares (o pueden crearlas internamente). Su proceso de toma de decisiones no es siempre racional (en ocasiones, es emocional), y  puede llevar a la maximización de su beneficio en diferentes horizontes estratégicos (corto, medio o largo plazo). Las empresas, en definitiva, aspiran a generar monopolios temporales (en producto, en modelo de negocio, en tecnología), buscando competencia imperfecta, persiguiendo deliberadamente una situación asimétrica y preferente en el mercado.

Estos condicionantes llevaron a la emergencia de las teorías de organización industrial, y, posteriormente, a la dirección estratégica de organizaciones (strategic management). Según ellas, las empresas están dotadas de inteligencia individual que las lleva a buscar y a proteger posiciones competitivas superiores en el mercado, asimétricas por definición. Michael Porter contribuye decisivamente en el conocimiento de la dirección estratégica de organizaciones con sus postulados de opciones estratégicas (competir en coste -dar el mismo valor que el resto por menos precio- o competir en diferenciación -ofrecer un valor diferencial obteniendo por ello un plus de retorno-).

Para Porter, la competitividad de una empresa dependía de su estrategia individual y (también) de la calidad del entorno donde competía. Para analizar la calidad del entorno, introdujo el concepto de clúster (“concentración geográfica de empresas y agentes relacionados que compiten en un mismo sector de la economía”). Entendiendo la estructura de la industria (del clúster), la empresa disponía de instrumentos para decidir su estrategia.

Sin embargo, los modelos de Porter son eminentemente defensivos y estáticos. Dada una estructura de la industria, las empresas disponen de una serie de opciones estratégicas. Implícitamente, el conseguir una ventaja competitiva y obtener una mayor cuota de mercado o mejores rentabilidades, va en detrimento del resto de las empresas, en un juego final de suma cero. Pero la estructura de la industria puede cambiar dramáticamente con la emergencia de nuevas tecnologías o cambios substanciales en el contexto macroeconómico. Schumpeter nos enseñó que, incluso, estos cambios disruptivos podían provenir del interior del propio clúster, a través de la acción de emprendedores que introducen tecnologías radicales, generando olas de destrucción creativa. La fotografía digital, la impresión 3D, la internet de las cosas, la aparición de Google, la irrupción del iPhone, Tesla, Uber o Airbnb han transformado por completo los bloques constitutivos de sus respectivos sectores.


La dinámica schumpeteriana y la irrupción de acontecimientos inesperados alteran continuamente la estructura de las industrias. Ante esos cambios, los agentes reaccionan mediante variaciones (mutaciones, como en el mundo natural). Alinean su estrategia con las nuevas condiciones, reordenan su cartera de productos, crean nuevos espacios de valor (océanos azules) inexistentes anteriormente.  En definitiva, innovan. Con todo ello, las empresas se adaptan de forma dinámica, como los organismos vivos lo hacen en los ecosistemas biológicos. Las reglas del juego son darwinianas: survival of the fittest. Sobrevive el que mejor captura el valor del cambio. No el más grande, ni el más fuerte financieramente, ni el de mejores costes, ni el que dispone de marcas más reconocidas. Sobrevive el que mejor se adapta al entorno. Y no existe un punto final de equilibrio, una estructura dada de la industria, como postulaban las aproximaciones neoclásicas, sino un cambio sistemático y permanente en el conjunto de agentes, una coevolución interactiva del conjunto donde la capacidad de variar, de ofrecer nuevas soluciones y propuestas de valor (la capacidad de innovar) es crítica. Los clústers se han convertido así en ecosistemas de innovación.

20 de enero de 2016

LAS ECONOMÍAS MÁS INNOVADORAS DEL MUNDO

Bloomberg ha publicado su ránking 2016 de las economías más innovadoras del mundo. La puntuación de cada país se construye sobre 7 indicadores:

  • Intensidad de I+D: porcentaje de I+D sobre PIB.
  • Valor añadido de manufácturing, como porcentaje sobre el PIB per cápita.
  • Productividad: PIB por persona empleada.
  • Densidad de empresas high-tech: empresas cotizadas de alta tecnología (aerospacio, biotecnología, hardware, software, semiconductores, internet o energías renovables).
  • Eficiencia terciaria: porcentaje de titulados universitarios con estudios de 3er grado y nuevos doctores en ciencia, ingeniería y matemáticas como porcentaje del total de doctores.
  • Concentración de investigadores: porcentaje de postgraduados que realizan actividades de I+D sobre el total de la población.
  • Actividad de patentes: patentes registradas por millón de habitantes y como porcentaje del total mundial.

Bloomberg considera que estos indicadores determinan si un país será competitivo en el futuro. Todo país solvente debería situar un cuadro de indicadores como el descrito en el eje de sus objetivos y sus políticas económicas.



16 de enero de 2016

EL TIFÓN DEL MAR DE LA CHINA

Los huracanes que vienen  del Pacífico, por alguna extraña razón, se denominan “tifones”. Ha estallado una nueva tormenta financiera global con origen en un tifón chino. Parece que la inestabilidad en China se ha contagiado a todo el mundo. Creo que sólo es una evidencia más del fin de la economía financiera tal como la habíamos entendido hasta ahora. Desde la irrupción de internet, con la interconexión informática global, la economía se ha convertido en un auténtico sistema complejo, un sistema de imposible predicción y de rapidísima oscilación. Las caídas de la bolsa de los últimos días serán solo coyunturales. Pero la inestabilidad macroeconómica global es estructural: ha llegado para quedarse.

China anunciará probablemente esta semana que su crecimiento durante el último año ha sido de alrededor del 7%. Una cifra exigua para los crecimientos de dos dígitos a los que estamos acostumbrados. Una cifra que no cumple las expectativas de los mercados financieros, y por ello los desestabiliza.  Pero sigue siendo una cifra astronómica para nuestros estándares. Ciertamente, la demanda interna es débil, la inflación es muy baja y el endeudamiento crece peligrosamente en China. Con políticas monetarias laxas, China debería estimular el consumo y la inversión inyectando liquidez. Sin embargo, una devaluación del yuan incrementaría la deuda internacional de las empresas chinas. Ese es parte del dilema coyuntural. Y todo ello forma parte de la terminología macroeconómica al uso, de la cual corren toneladas de tinta en los periódicos.

Pero el cambio estructural en China se está produciendo de verdad. El país se encuentra en un punto de inflexión, en pleno salto entre un modelo económico manufacturero y de bajo coste a un modelo de economía basado en la innovación. Y esta es la tendencia que emergerá en el largo plazo. En un reciente comunicado de prensa de presentación de su estrategia económica para los cinco próximos años, el término “innovación” aparecía 71 veces.

Según la revista Techcrunch, pronto, 2/3 del crecimiento chino vendrá a través de proyectos innovadores. Con más de cuatro veces la población de USA, con uno de cada 7 habitantes del planeta, y más de 150 millones de empleos en manufactura, China va a elevar la innovación global a una escala sin precedentes. El conventional wisdom occidental, que percibe China como una especie de esponja copiadora de los avances tecnológicos occidentales está ya obsoleto. La potencia de las economías de escala y alcance chinas, aplicadas a la alta tecnología y a la manufactura avanzada hará palidecer los actuales líderes mundiales en innovación y dejará a media humanidad (entre ella, el Sur de Europa) a la intemperie económica. Sólo mostraré un par de gráficos como ejemplo: el ritmo industrial y exponencial de generación de patentes chino; y la generación de una nueva oleada de start-ups tecnológicas que nada tienen que envidiar a los proyectos de Silicon Valley.

¿Y la vieja Europa? En su mayor parte, durmiendo la siesta de la autocomplacencia. Sólo el corazón alemán y nórdico se prepara de verdad para el futuro. Aunque, ¿es tan difícil olvidar los tan europeos discursos filosóficos y macroeconómicos y prepararse de verdad para el futuro? No, no lo es: existe una fuerte correlación entre la capacidad innovadora de un país y el esfuerzo público que ese país realiza en innovación. El liderazgo público para apalancar recursos privados y vencer el fallo de mercado es absolutamente imprescindible. Pero no es un esfuerzo imposible. Los países líderes invierten menos del 1% de su PIB en I+D para mantener su liderazgo. ¡Un 1%! ¡Hablamos de cifras ridículas! Críticas, pero en el fondo ridículas y al alcance de cualquier país decente y dotado de estrategia. Ese 1% marcará la diferencia en el futuro. Los países que sean incapaces de entenderlo se verán, lentamente, sumidos en una tranquila y somnolienta miseria.


1 de enero de 2016

LAS IDEAS DEBEN TENER SEXO

Hasta hace poco más de 100 años, las familias en las sociedades occidentales tenían gran número de hijos. El motivo era que muchos de ellos morían al nacer, o durante la infancia. Los padres optaban por una estrategia probabilística: a mayor número de hijos, más probabilidad tenían de que alguno de ellos sobreviviera hasta la edad adulta. De hecho, creemos que la esperanza de vida en la Edad Antigua o en la Edad Media era muy inferior a la actual. Lo cierto es que la altísima mortalidad infantil sesga la estadística a la baja: una vez llegados a la edad adulta, los individuos podían alcanzar con facilidad los 50 o 60 años, pero pocos cruzaban la frontera de la adolescencia. Las necrópolis romanas están repletas de sepulcros infantiles. Fue con la irrupción de la medicina moderna, la penicilina, y la extensión de los protocolos de vacunación extensiva, después de la Primera Guerra Mundial, cuando la mortalidad infantil se redujo a niveles prácticamente residuales en Occidente.

En innovación, hay que retornar a estrategias probabilísticas. Es bueno tener muchas ideas, cuantas más, mejor, y someterlas a un entorno de selección severa para que sobrevivan sólo las mejores. Generalmente, optamos por la estrategia inversa: tenemos pocas ideas y las cuidamos, las mimamos como a un hijo único. Que, aunque sea un auténtico petardo, hacemos lo posible para que triunfe. De igual modo, las empresas, las universidades, o las incubadoras, en general van escasas de ideas y, las pocas que tienen, se empeñan en llevarlas al mercado contra viento y marea.

Como me explicó un buen amigo, “el deal flow (flujo de ideas) es la mano que mece la cuna de la innovación”. Esa persona, director de un fondo de capital riesgo de referencia, basa su éxito en la  construcción de un potente ecosistema de aportación de ideas y en someter dichas ideas a profundos tests. Cuestionarlas, torturarlas, probarlas, mezclarlas, construir sobre ellas… En ocasiones, “maltratar” al emprendedor o investigador que origina esa idea haciéndole notar sus debilidades. Justo lo contrario que suelen hacer empresas, universidades o incubadoras, que cuentan con una débil aportación de ideas y eso compromete todo su sistema de innovación. Sufren del síndrome del hijo único. Intentarán que malas ideas triunfen por todos los medios (y, en general, no lo van a hacer). Destinamos más recursos a intentar que nuestras pocas malas ideas tengan éxito, que a generar una gran base de buenas ideas.

Hace tiempo que intuyo que las metodologías de gestión de innovacion que durante casi dos décadas hemos preconizado, son erróneas. Hemos intentado que las empresas o grupos de investigación innoven desde dentro: son los empleados o equipos directivos de una empresa quienes proponen nuevas ideas. Pero su visión del mundo está filtrada por su propio paradigma de negocio actual. Ellos solos no van a pasar del incrementalismo. Tendrán pocas ideas, débiles, de bajo impacto y en la órbita usual del core business. De igual modo, cuando en un grupo de investigación es el científico el que propone una idea de mercado a su propio descubrimiento, perdemos la oportunidad de que sean individuos externos, del mercado, los que aporten ideas creativas de aplicación del conocimiento científico. El investigador es un profesional, generalmente hiperespecialista, que sabe muy poco del exterior. La probabilidad de que su visión de mercado sea certera es muy baja. Pero puede quedar cautivo de su idea y tratarla como a un hijo único.

En empresas, busquemos aportaciones externas. Henry Chesbrough ya nos explicó hace más de una década la importancia de la innovación abierta: analicemos tendencias, organicemos reuniones con consultores, directivos de otros sectores, clientes líderes, tecnólogos, diseñadores, individuos de otros países y contextos…. Dinamicemos sesiones creativas. Las ideas, en palabras del periodista científico Matt Ridley, deben “tener sexo”: unirse, aparearse, fertilizarse, cruzarse, hibridarse. Y, de los equipos de creatividad, generemos posteriormente metodologías de selección, matemos rápidamente aquellas ideas que presenten dudas, y organicemos equipos operativos de innovación (encargados de desarrollar las ideas y convertirlas en auténticas oportunidades de negocio) para implementarlas.

En grupos de investigación, cartografiemos las invenciones y las tecnologías disponibles y sometámoslas a opinión externa: profesionales de diferentes sectores, tecnólogos de otras disciplinas, analistas de tendencias, especialistas en márketing. Preguntémosles por su potencial uso. Ese nuevo material, ¿para qué podría servir en automoción? ¿Y en aeronáutica? ¿Y en gran consumo? ¿O quizá se podría utilizar en el hogar del futuro? Imaginemos esa tecnología en múltiples contextos. Generemos una cartera de ideas a partir de cada desarrollo y, sobretodo, no confiemos sólo en la visión de mercado del investigador. No importa cuán inteligentes sean los individuos, lo que cuenta es la potencia del cerebro colectivo que seamos capaces de organizar.

Por último, en incubadoras y centros de promoción empresarial, donde suele haber más emprendedores que buenas ideas, ofrezcamos un banco de ideas a esos emprendedores. Sistematicemos la búsqueda de ideas. Si es necesario, a nivel internacional. Importar modelos de servicio o de negocio de éxito en mercados más avanzados es muy, muy sencillo. Una excelente práctica es hacer un screening de oportunidades que han triunfado en otros lugares, y ofrecerlas a los potenciales emprendedores. Seguro que eso es mucho mejor que impulsar ideas únicas y malcriadas.