18 de agosto de 2016

OUTSIDERS E INSIDERS

Los manuales clásicos de estrategia empresarial hablaban de tres formas básicas de crecimiento: expansión geográfica, diversificación de producto e integración vertical. Pero no es cierto que una empresa pueda crecer sólo en esas dimensiones. Es su core business (conjunto de procesos de negocio actuales) el que puede expandirse colateralmente ganando nuevos mercados mediante internacionalización, lanzando nuevas gamas de producto, o adquiriendo actividades de proveedores o de clientes para ganar economías de escala. Sin embargo, esas formas de crecer continúan ancladas al viejo paradigma. Siguen prisioneras del ADN fundamental de toda empresa: su estrategia, su marca, sus valores, sus procesos, sus productos, sus sistemas y sus personas.

Innovar es una forma de crecer más allá del core business. Un core business que se comporta como un gran planeta, ejerciendo una violenta fuerza gravitatoria sobre cualquier actividad que se sitúe fuera de su órbita. Y, especialmente sobre cualquier recurso humano o económico que escape a la fuerza mecanicista del core. O lo atrae verticalmente y lo captura, o se activa el sistema inmunológico de la empresa e intenta liquidar esa iniciativa. La innovación genera potentes anticuerpos en el status-quo. La novedad crea incertidumbre. La incertidumbre, inquietud. Y la inquietud, miedo. Así que empleados, middle-managers y directivos van a temer verse cuestionados ante un cambio que les pueda afectar: o pueden quedar descolocados o pueden perder estatus. Por tanto, mejor dejarlo todo como está.

Por ello es fundamental gestionar la estrategia empresarial (no ya la innovación: hablamos de estrategia) como un proceso de desarrollo de oportunidades estratégicas. En un mundo de cambio permanente, las organizaciones aprenden por experimentación. Y sólo podemos experimentar tanteando qué hay más allá del core business. Explorando la tierra ignota de nuevas combinaciones de producto/ tecnología y mercado. Por dos razones fundamentales: a) nuestro core business va a quedar obsoleto sí o sí, y b) si no exploramos nosotros y desarrollamos nuevas oportunidades, otros lo van a hacer por nosotros.

Y es cuando operamos más allá de la estratosfera del núcleo de negocio actual, cuando exploramos tierra ignota, cuando debemos utilizar las lógicas que hemos ido aprendiendo en los últimos años sobre innovación. Es tan inadecuado utilizar lean start-up sobre un mercado conocido y ultramaduro, como lanzar pomposas visiones estratégicas a cinco años sobre tecnologías y mercados emergentes. Es tan ineficiente intentar resolver problemas cotidianos del core business con outsiders (individuos de otros sectores y procedencias) como intentar que los insiders (empleados y directivos del core business) generen y desarrollen ideas rupturistas (estarán prisioneros del viejo modelo). Es tan absurdo intentar introducir cambios exponenciales en el modelo de negocio actual como aplicar pensamiento lineal y basado en la experiencia a proyectos de innovación disruptiva. Los proyectos que se sitúan fuera de la ceiling glass del núcleo de negocio necesitan liderazgo diferencial, equipos emprendedores, y metodologías específicas. Propuestas no convencionales requieren management no convencional.


Forma parte de las decisiones estratégicas de toda compañía decidir cómo gestionar su portafolio de proyectos, su cartera de oportunidades estratégicas (léase, cartera de proyectos de innovación). Múltiples estudios en management concluyen que los proyectos situados en el núcleo (core business), aunque suelen significar más del 90% de los recursos destinados, tienen un impacto real en beneficios prácticamente nulo (suelen ser proyectos de conservación). Mientras que el 10% restante origina el 90% de los beneficios de los próximos años.  Y es que, si usted tiene muchos proyectos en el interior del core business, considere que esos proyectos no son estratégicos: son puramente operativos (de mejora continua). Es su obligación buscar la excelencia en el core. En cambio, explorar y crecer de forma no lineal fuera del core es una opción estratégica (y, por tanto, paradójicamente, voluntaria).

2 comentarios:

  1. Xavier.
    Estoy de acuerdo con lo que expones.
    Sin embargo es sintomático que en muchas ofertas de empleo en I+D o en innovación tienen como requisito "experiencia en el sector", con lo que a menudo vienen con los "paradigmas del sector" que dificultan la diaruptividad.
    Saludos

    Gian-Lluis

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  2. Coincido con Gian Lluis salvo en el tema de que lo de "experiencia" debe estar enfocado a formas de hacer más a a hacer.
    Saludos a ambos

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