15 de mayo de 2016

CORPORATE ENTREPRENEURSHIP

El emprendimiento corporativo (Corporate Entrepreneurship) es la nueva frontera de la innovación empresarial. Durante años hemos intentado que equipos directivos de empresas de todos los sectores idearan nuevos conceptos y gestionaran proyectos de innovación. Millones de ejecutivos se han cerrado en oficinas corporativas, han intentado realizar sesiones de brainstorming, filtrar ideas, dotarlas de recursos y crear equipos de acción innovadora. Pero el enfoque ha sido incorrecto: emergiendo desde las profundidades del core business, en las mismas salas grises corporativas en las que se firman contratos con proveedores, e intentando que fríos controllers alumbraran nuevas ideas, las oportunidades que aparecían jamás se apartaban del paradigma inicial. Ese modelo llevaba al puro incrementalismo. A la mejora continua, a satisfacer con mayor fidelidad al cliente original. A la eficiencia, a ofrecer el mismo valor con menos recursos de entrada. Pero difícilmente a la verdadera innovación.

La nueva aproximación, el Corporate Entrepreneurship, parte de otros principios: ¿y si una empresa actuara como un fondo de capital riesgo? ¿Y si fuera capaz de generar oportunidades radicales -o capturarlas externamente- que fueran sinérgicas pero no necesariamente emergieran de los equipos internos ni desde el modelo de negocio actual? ¿Y si esas oportunidades fueran incubadas y aceleradas por emprendedores –no necesariamente de la misma compañía- y financiadas de forma mixta –con fondos propios pero quizá también buscando socios financieros e industriales-? ¿Y si la empresa creciera inorgánicamente, como una bomba de creación y lanzamiento de start-ups, que pueden escindirse y desarrollarse externamente? Al fin y al cabo, qué mejor que una empresa “nodriza” para proporcionar a otra joven empresa "bebé" espacios empresariales, asesoramiento técnico, acceso a recursos de consultoría e I+D, mentores sénior y financiación primaria (en lugar de los clásicos organismos de promoción económica e instituciones públicas).

Según un estudio de Boston Consulting Group, hoy ya el 40% de las grandes empresas, de al menos siete sectores industriales intensivos en innovación (automoción, química, bienes de consumo, servicios financieros, medios audiovisuales y edición, y telecomunicaciones)  han adoptado este enfoque, y el 57% de las líderes en esos sectores utiliza activamente metodologías de emprendimiento corporativo. En USA, las inversiones en Corporate Entrepreneurship  crecen a un ritmo del 28% anual desde 2010. Y en China, el 5% de las inversiones de capital riesgo ya se ejecutan sobre iniciativas corporativas. Aceleradoras corporativas, incubadoras y laboratorios de innovación (innovation labs) se reproducen por doquier. Hoy, el 44% de las empresas analizadas en ese estudio ya ha implementado instrumentos de este tipo (frente a sólo el 2% en 2010).

Aceleradoras e incubadoras son los principales instrumentos del Corporate Entrepreneurship. Las incubadoras proveen de contextos de trabajo, mentores y acceso a recursos corporativos a las jóvenes start-ups patrocinadas por la empresa madre. Las incubadoras pueden incorporar laboratorios de innovación corporativos, espacios de prototipado rápido orientados a generar MVPs (mínimum viable products). Las aceleradoras son más que espacios físicos, programas intensivos de entrenamiento y prueba de nuevos modelos de negocio, utilizando las metodologías más novedosas para hallar rápidamente el camino de éxito al mercado (Lean Start-Up, Canvas, Design Thinking, Open Innovation…). Los programas de aceleración incorporan formación intensiva, viajes de benchmark, networking y contactos con proveedores estratégicos o usuarios avanzados (lead users)

Formas de crecer fuera del "Core" (Boston Consulting Group)
El Corporate Entrepreneurship (CE) no es substituto de la I+D corporativa. Al contrario, las evidencias muestran que las empresas que han implementado metodologías de CE han incrementado también su esfuerzo en I+D. Las start-ups corporativas pueden requerir proyectos de I+D adicionales. Pero también la creación de nuevos ecosistemas a partir de esas start-ups (contactos con grupos de investigación) refuerza la capacidad absortiva de la empresa. Y los esfuerzos en I+D corporativos , orientados al core business, incrementan su escala y alcance alimentando colateralmente al portafolio de start-ups.


No sólo Google o Samsung disponen de procesos de CE. También empresas como Telefónica (Wayra), Mercadona, Endesa o Fluidra han creado sus propias incubadoras. No sólo para incubar iniciativas internas, sino también para absorber y acelerar iniciativas externas que puedan ser sinérgicas o de interés para el core business o las core technologies de esas empresas. No necesariamente cerca de sus headquaters corporativos: quizá el mejor lugar para incubar nuevas oportunidades sea Berlín, New York o Seúl, donde vibran las comunidades emprendedoras (al fin y al cabo, la proximidad al core puede generar anticuerpos hacia las nuevas iniciativas). Y el fenómeno no sólo se da en grandes empresas: está descendiendo exponencialmente a empresas de tamaño mediano y pequeño, que se han dado cuenta que sus procesos de innovación son ya insuficientes y se quedan en las simples aproximaciones incrementales al modelo de negocio actual. El Corporate Entrepreneurship es the next big thing en gestión de la innovación.

Instrumentos de Corporate Entrepreneurship (Boston Consulting Group)

No hay comentarios:

Publicar un comentario en la entrada