27 de febrero de 2016

DUALIDAD: EL YIN Y EL YANG DE LA EMPRESA

En la filosofía china, el yin y el yang describen cómo fuerzas opuestas actúan e interactúan para crear un todo coherente y complementario, y cómo el fin de cada una de ellas significa el principio de la contraria, creando finalmente un sistema armónico, paradójicamente sustentado en la contradicción. Noche y día, vida y muerte, masculino y femenino, son principios contrapuestos que sólo se explican en la medida en que existe su opuesto.  La dualidad está en el principio de la ciencia, la dialéctica y la medicina china Esta semana, la tesis doctoral del amigo Joan Badrinas, sobre innovación radical, me ha hecho pensar en cómo las empresas gestionan su yin y yang.

Efectivamente, existe un yin y un yang empresarial, un equilibrio que he podido encontrar en diferentes manifestaciones del pensamiento de management:

En primer lugar, pensemos en la famosa matriz del Boston Consulting Group. Desde el márketing, sabemos que existen productos o modelos de negocio “vacas lecheras” (cash cows), y productos o modelos de negocio “interrogante”. Los primeros son aquéllos en que mantenemos una cuota de mercado alta, pero el mercado no va a crecer. Los segundos (sus opuestos en la matriz) son aquellos en que no tenemos una cuota de mercado significativa, pero el mercado es expansivo. Una estrategia aconsejable es mantener la vaca lechera, ordeñándola hasta que muera, pero no invertir en ella, porque ya es vieja. Deberíamos invertir en productos o modelos de negocio “interrogantes” o “estrellas” (aquéllos que se sitúan en mercados en crecimiento).

En segundo lugar, recordemos el clásico dilema rentabilidad-riesgo. En las decisiones empresariales existe una correlación lógica entre rentabilidad y riesgo. Podemos optar por situar nuestros recursos en zonas de bajo riesgo (proyectos de continuidad, incrementales), en mercados y contextos conocidos (pero, generalmente obtendremos ventajas competitivas limitadas). O podemos optar por diferenciarnos en riesgo invirtiendo, por ejemplo, en el desarrollo de nuevas tecnologías (I+D). El desarrollo tecnológico es especialmente arriesgado per precisar, generalmente, inversiones substanciales orientadas a generar conocimiento aplicado (que, en primera instancia, no podemos asegurar que tenga éxito en el mercado). Tanto es así que, en ámbitos de desarrollo económico, la I+D más alejada del mercado se considera “actividad no económica” y, por ello (por no distorsionar la libre competencia pero ser beneficiosa para el desarrollo de las sociedades) es susceptible de programas de ayuda pública.

En tercer lugar, Clayton Christensen (padre del concepto de “innovación disruptiva”) describe diferentes tipos de innovación: las sustaining innovations (de sostenibilidad) o las efficiency innovations (de eficiencia) son aquellas que generan substituciones de gamas de producto o cambios en el proceso, llevando a un nuevo estadio de suma cero en la economía (destruyendo o, como máximo, conservando empleos). La empowering innovation, por el contrario, es un tipo de innovación caracterizada por la introducción de nuevas tecnologías o formas organizativas que generan nuevos e inesperados mercados. Crean valor neto en la economía. El Ford-T, el walkman de Sony, internet o los drones son ejemplos de este tipo de innovación.

En cuarto lugar, las teorías de innovación abierta y redes nos hablan de “lazos fuertes” y “lazos débiles”. En una red estable (una empresa, por ejemplo), los lazos de relación fuerte (consolidados, históricos, formalizados) generan rutina y mejora en los procesos. Para adquirir nuevas competencias reales hay que romper la endogamia, abrir los lazos, generando conexiones externas, más débiles por naturaleza, pero más ricas en la incorporación de ideas y nuevos conocimientos. La empresa aprende cuando abre su red.  

Por último, Tushman y O’Reilly, profesores de Stanford, popularizaron hace unos años el concepto de “empresa ambidextra”: una empresa es ambidextra cuando es capaz de gestionar con igual eficiencia las operaciones del día a día (explotación del negocio clásico) y la innovación (exploración de nuevas oportunidades).

El yin empresarial está relacionado con la cash-cow, el bajo riesgo, la innovación incremental, los lazos fuertes de optimización de procesos, la capacidad ejecutiva, la jerarquía, la gestión detallada, la estandarización, la tendencia al error cero, el corto plazo, y la búsqueda de la excelencia en las operaciones. El yang tiene que ver con la esfera estratégica de la organización, la asunción de riesgos, la búsqueda de ventajas competitivas superiores, la investigación y el desarrollo,  la exploración de nuevas oportunidades, el liderazgo visionario, el largo plazo, la generación de lazos de aprendizaje, la innovación abierta y disruptiva, y la creación de nuevas competencias.


Una empresa se mantiene con el yin y evoluciona con el yang. Mejora con el yin y aprende con el yang. Busca la excelencia con el yin, y evita la obsolescencia con el yang. El dilema de la innovación es el conflicto permanente, pero imprescindible, entre el yin y el yang. Gestionar organizaciones es saber jugar con esa dualidad.

1 comentario:

  1. Un bon article, influït potser pel teu recent viatge a la Xina?

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