31 de octubre de 2015

INNOVACIÓN Y EXCELENCIA OPERATIVA EN EL CELLER DE CAN ROCA

El pasado martes, un buen amigo, Jaume Hugas, leyó su tesis doctoral (que tuve el privilegio de co-dirigir). La tesis, excelente, iba sobre nuevos formatos de programas de liderazgo directivo, un tema realmente apasionante. Pero el motivo del post no es la tesis en sí, sino la experiencia posterior: la cena en El Celler de Can Roca, donde Jaume tuvo a bien invitarnos, tras la defensa de la tesis, al tribunal y a los directores de la misma.

El Celler de Can Roca se situó de nuevo como el mejor restaurante del mundo en la lista The World’s 50 Best Restaurants, en julio pasado. ¿Cómo se puede competir con tanto éxito en un sector ultramaduro como el de la restauración? Los hermanos Roca pusieron en marcha el establecimiento en 1986, a partir de un antiguo restaurante de sus padres, en el barrio Sàbat en Talaià (Girona), junto a Sant Martí de Llémana, con una visión innovadora y diferencial inspirada en el mundo mágico de la nouvelle cuisine francesa de los 80, cuyos referentes eran cocineros de vanguardia como Jacques Pic o Georges Blanc. Los contactos con Ferran Adrià en la Escuela de Hostelería de Girona, hacia 1989; o la progresiva especialización de cada uno de los hermanos Roca (Josep, por ejemplo, en vinos, Joan en cocina salada, Jordi en postres) no son ajenas al despegue del Celler y a la obtención de su primera estrella Michelín en 1995, la segunda en 2002, y la tercera en 2009.

La alta cocina no es sólo genialidad. Es un extraordinario ejercicio sistemático de experimentación y búsqueda de nuevas texturas, sabores, colores y olores para ofrecer al cliente una experiencia sensorial superior. Es una obra maestra de customer experience. Y, a la vez, un magistral despliegue de operaciones complejas, sincronizadas y programadas con la precisión de un reloj suizo, construido sobre una cuidadosa especialización de procesos. Es un ejemplo de referencia de trabajo en equipo para ofrecer al cliente un flujo constante de platos formados por combinaciones casi infinitas de delicatessen de todo tipo: pistacho, cogollos, kombu, anémona, katsoubushi, haba de cacao, azafrán, comino, rosas, nubes de leche, helados de ajoblanco, y un sinfín de propuestas a cuál más innovadora. La experiencia total: una sucesión de tres horas de incesantes platos, cada uno de los cuales es una auténtica sorpresa sensorial.

Jaume Hugas escribió para ESADE el business case del Celler. Por eso, a la vez que cenamos, nos iba desgranando los secretos de las operaciones y la innovación que se escondían tras el fenómeno empresarial del restaurante. Con fuerte arraigo local (50% de clientes catalanes, 20% peninsulares, 30% internacionales), recibió alrededor de 120.000 correos o llamadas en las horas siguientes a ser elegidos nº1 en el ranking mundial. Dispone de 45.000 botellas de vino, de unas 3.300 referencias, en la bodega. Como en cualquier empresa,  las actividades del Celler se dividen en dos esferas: las operaciones (desde el diseño del establecimiento, el layout de cocina, la gestión de proveedores, la logística interna, o el control de la calidad) y la innovación. El proceso de innovación les ha llevado a experimentar incluso con biólogos especializados en plantas comestibles, hierbas saludables o setas de todo el mundo para descubrir nuevos sabores. En 2014, se lanzaron 62 nuevas creaciones culinarias. Los principios creativos del Celler se sustentan en los modelos de Dyer, Gergersen y Christensen de experimentación sistemática descritos en The Innovator’s DNA. La ambición por ampliar las experiencias sensoriales de sus clientes les llevó a avanzar en la combinación de sabores y olores con música y arte escénico, creando una ópera en doce platos representada en 2013 en el Centre d’Arts Santa Mònica. Y el proceso de innovación se expande mediante tours internacionales a la búsqueda de nuevas sensaciones sensoriales, y nuevos modelos de negocio (por ejemplo, patrocinios de grandes empresas de eventos con clientes, servidos por el Celler).


La experiencia en el Celler me recordó, en cierto modo, los espectáculos del Circo del Sol. Contra todo pronóstico, no hablamos de arte. Hablamos de tecnología organizativa, planificación y trabajo en equipo. En el Celler, la ambidextria organizativa está perfectamente plasmada: hay un motor de experimentación sistemático (¿liga la sardina con el yogur? ¿las rosas con el chocolate? ¿es posible un helado de aceituna, o de ajo?) que busca nuevas combinaciones originales de sabores, colores y olores; sumada a un despliegue logístico y operativo de absoluta excelencia internacional.

24 de octubre de 2015

11 FALSOS MITOS SOBRE INNOVACIÓN

En la Universidad de Vic - Universidad Central de Catalunya hemos elaborado un vídeo sobre 11 falsos mitos de la innovación. De hecho, es la versión audiovisual de un post homónimo de hace un tiempo. Os dejo el vídeo y la transcripción del post.

Yo no soy creativo. Falso. Todos nacemos con capacidades creativas, como todos nacemos con capacidades para leer y escribir. Todos los niños son terriblemente creativos. Se trata de desarrollar esas capacidades y no reprimirlas con miedos y falsos complejos.

El emprendedor nace, no se hace. Falso. El emprendedor se hace. Existen, por supuesto, capacidades innatas, y temperamentos más o menos proclives a la acción. Pero el entorno, la cultura y los referentes sociales y familiares fabrican emprendedores. Dicho de otro modo, entornos y culturas con aversión a la asunción de responsabilidades individuales, al riesgo y a la iniciativa personal, matan el espíritu emprendedor.

La innovación se produce aleatoriamente, y es un proceso impredecible. Falso. La innovación es un proceso organizativo que puede medirse y gestionarse. Las empresas pueden aprender a innovar, aprender de las mejores prácticas y aprender de su propia experimentación.

Para innovar, debo escuchar a mi cliente. Falso. El cliente será escuchado también por todos mis competidores. El cliente pedirá lo mismo más barato, más rápido o con más servicio, pero lo mismo. No es misión del cliente revolucionar la arquitectura dominante de un producto o modelo de negocio. Escuchar al cliente lleva a innovación incremental y evolutiva. Las grandes innovaciones crean nuevos espacios de valor, nuevas necesidades o nuevos mercados no demandados previamente.

Invertir en I+D, en la empresa, lleva al éxito de mercado. Falso. No hay ninguna correlación entre inversión en I+D y éxito de mercado a nivel de empresa. Invertir en I+D genera conocimiento, que puede o no ser útil para el mercado. Aun siendo útil, ese conocimiento debe convertirse en productos, procesos o modelos de negocio de éxito. Para aplicar nuevo conocimiento con éxito (para innovar) se requiere estrategia, organización, márketing y (a veces) I+D. El camino la la I+D al mercado es un camino tortuoso e incierto.

I+D es igual a innovación. Falso. La investigación y el desarrollo tecnológico pueden formar parte (o no) del proceso innovador. Hay innovación que no requiere I+D (nuevos modelos de negocio, nuevos canales comerciales, o nuevas formas de organizarse), e I+D que no revierte en innovación (pues jamás llega al mercado, o se estrella contra éste -no es aceptado por el mismo-).

Cualquier desarrollo tecnológico debe patentarse. Falso. Patentar tiene sus desventajas: hay que describir en profundidad en qué consiste ese desarrollo y registrarlo en un sistema público (visible por cualquier competidor). La administración concede derechos exclusivos sobre esa tecnología (una patente es una concesión legislativa de un monopolio temporal), pero la hace transparente a cualquiera. Algún competidor con habilidad legal podría detectar zonas ambiguas en la descripción de la patente y flanquearla, convirtiendo una batalla tecnológica en una batalla jurídica. Por otro lado, en sectores de rápido cambio tecnológico, la patente puede estar obsoleta una vez sea efectiva. Y, dependiendo de la dinámica de poder en el sector (concentración en uno o unos pocos clientes), éstos podrían requerir la cesión de la patente como condición de compra. Patentar debe supeditarse a una estrategia tecnológica bien diseñada.

La investigación es un proceso solitario. Falso. Se investiga en equipo, tanto en el sector público como en la industria. En investigación los genios solitarios se convierten en cuellos de botella. Los equipos de investigación eficientes detectan de forma creativa y colectiva nuevos gaps en la frontera del conocimiento, constituyen task forces para resolverlos, comparten información y subdividen las tareas de investigación para abordar proyectos más ambiciosos, de forma más rápida y sistemática.

La I+D ocurre en universidades y centros de investigación, y la innovación  en las empresas. Falso. Un país es competitivo cuando tiene industrias intensivas en I+D, se desarrolle éste internamente o se desarrolle de forma concertada con universidades y centros de investigación.

La inversión pública en I+D hace que los países sean más ricos. Falso. La URSS era un país líder en ciencia, sin que ésta se convirtiera en innovación ni en crecimiento económico. Para que un país sea rico debe innovar, además de investigar. Y para ello, debe conectar los sistemas científicos e industriales, mediante las políticas adecuadas.

En los países líderes en innovación, el sector público financia investigación básica, y la industria, espontáneamente, la convierte en crecimiento económico. Falso. Los países líderes en innovación lo son porque el sector público financia investigación básica, pero también, selectivamente, investigación consorciada con la industria, orientada a activar proyectos empresariales de alta tecnología.



22 de octubre de 2015

CURS D'EMPRENEDORIA PER A CIENTÍFICS A L'IRTA

Emprendre és una actitud vital. S'emprèn en la societat civil, en l'administració, a la universitat o al món econòmic. Emprendre requereix una combinació de creativitat, iniciativa i acció. Tot líder és emprenedor, encara que no tot emprenedor és líder. I un emprenedor no neix: es fa. Ho fa la cultura on està immers, els referents socials que ha absorbit, les experiències que ha tingut, i la metodologia que ha après. A la Universitat de Vic - Central de Catalunya estem treballant en models sistèmics d'emprenedoria: quan un conjunt de variables interrelacionades (emocions, característiques psicològiques, capacitats, incentius externs) s'activen a un nivell suficient, es desencadena el procés emprenedor. El camp de l'emprenedoria es sustenta en un cos de coneixement científic, que pertany a l'àmbit de les ciències socials i, concretament, al del management, o gestió d’organitzacions.

Amb la finalitat d'activar el procés emprenedor, i fomentar la creació d'empreses de base tecnològica i alt potencial de creixement, ahir la Universitat de Vic – Universitat Central de Catalunya va començar un curs de Creació d'Empreses de Base Científica per al col·lectiu d'investigadors de l'IRTA (Institut de Recerca en Tecnologies Agroalimentàries). Un curs amb continguts específics de Competitivitat i Economia Global, Estratègia, Innovació, Màrqueting, Planificació Financera i anàlisi de capacitats de lideratge. Continguts a mesura, dissenyats pel col·lectiu científic que, contra el que diu el “conventional wisdom”, té el mateix potencial emprenedor que qualsevol altre col·lectiu. Amb la diferència que és una prioritat estratègica de qualsevol país activar el desenvolupament d'empreses de base científica, per l’impacte econòmic que pot tenir un flux continuat de noves empreses tecnològiques. El curs, en el qual van participar uns 30 investigadors, incorpora processos d'anàlisi individualitzats de les capacitats emprenedores dels mateixos, juntament amb processos d'acompanyament per millorar-les, i d’assessorament per la creació i creixement de les seves iniciatives empresarials.

La primera jornada va ser vibrant, activa i d'alta participació. Els investigadors van tenir una sacsejada vital escoltant els reptes del món global, analitzant estratègies empresarials, veient projectes innovadors i estudiant la dinàmica de la innovació disruptiva. Introduir un conjunt d'investigadors pre i post doctorals en l'apassionant món de la innovació i l'emprenedoria va ser una autèntica experiència vital. L'IRTA, un dels centres d'investigació pertanyents a la Xarxa CERCA (Xarxa de Centres de Recerca de la Generalitat) és un centre pioner, també per la seva voluntat estratègica de fomentar la formació en creació d'empreses entre el col·lectiu d'investigadors. Si tenim sort, en uns anys veurem els fruits d'aquestes experiències en forma de noves i prometedores start-up's d'èxit.

Penso que qualsevol centre de recerca hauria d’incorporar cursos com aquest pels seus doctors i futurs doctors. I espero que la UVic-UCC reprodueixi el model en d’altres centres de recerca de Catalunya, de tot l’Estat, i d’altres països amb elevada qualitat científica.


18 de octubre de 2015

LA HAMBURGUESA MÁS CARA DEL MUNDO

Este verano se sirvió en Londres la primera hamburguesa creada en laboratorio, de un cultivo de células madre de ternera. Por primera vez, es posible generar productos de gran consumo, alimentos, sin la carga económica y medioambiental que representa la cadena de valor ganadera y de transformación de la carne. Ésta es, de hecho, la hamburguesa más cara del mundo (su crecimiento y ensamblado, fibra a fibra, sumergida en un gel biológico, costó 250.000 €). Sin embargo, la tecnología ha demostrado que generar hamburguesas en laboratorio (biológicamente idénticas a las auténticas) es posible.  Mirando hacia atrás, extrapolando lo que ha ocurrido con otras tecnologías experimentales, podemos anticipar que lo que viene ahora es una curva de mejora y reducción exponencial del coste de manufactura ¿Se imaginan qué puede significar la irrupción de esta nueva tecnología, una vez industrializada de forma masiva, a efectos de paliar el hambre en el mundo? Sumemos a este efecto (nuevos productos) el incremento de productividad que la tecnología ha aportado ya a la producción agrícola. Creo que podemos ser optimistas.

La famosa hamburguesa era sólo una primera prueba de concepto. Sabemos que tras una ola de innovación de producto, viene una ola de innovación de proceso, que permite reducir los costes de producción y extenderla a bases mayores de población. No sólo estamos asistiendo a crecimientos exponenciales de tecnología. También a reducciones exponenciales de sus costes, que permiten adopciones exponencialmente más rápidas por capas exponencialmente mayores de población. Si el coste de almacenar 1GB de memoria era de 10 millones de dólares en 1960, hoy es sólo de 0,1 dólar. Si el precio de producción de un watt de las células solares de silicio cristalino era de 80$ en 1977, hoy es de 0,7$. Si el coste de una hamburguesa de laboratorio es hoy de 250.000 €, dentro de diez años se generarán por 0,5 €.

Hace pocos días tuve el placer de invitar a una de mis clases al Dr. Nigel Fleming, uno de los más increíbles científicos y emprendedores del escenario biotech mundial, a quien tenemos la suerte de tener viviendo en Catalunya desde hace unos años. Nigel nos explicó su perspectiva sobre el crecimiento exponencial de la tecnología al cual estamos asistiendo, y las inimaginables oportunidades de nuevas iniciativas empresariales y sociales que nos confieren.

Nos habló del impacto del internet de las cosas (IoT), del Big Data o de la impresión 3D. Nos explicó el Human Microbiome Project: la caracterización de las comunidades de microorganismos que viven en asociación con el cuerpo humano (el cual incorpora bacterias en cantidades 10 veces superiores al número de células propias, 1000 veces superiores en número de genes, aunque representan sólo alrededor del 1% de nuestro peso corporal). La decodificación del microbioma (material genético de las bacterias, hongos, protozoos y virus que habitan nuestro organismo) puede proporcionar información sobre nuestro organismo en órdenes de magnitud superiores a la decodificación del propio genoma.

Pero quizá la parte más increíble de la charla fue la relativa a Craig Venter, el Steve Jobs de la genómica, y de sus avances en vida sintética. De cómo a partir de una combinación de líquidos y células neutras, vacías de ADN, Venter ha demostrado que es capaz de crear nuevos organismos con código genético programado, como si de software se tratase. La genómica como el software del siglo XXI. Podremos programar vida: bacterias que produzcan combustibles, nuevos medicamentos, o combatan el cambio climático absorbiendo CO2, entre millones de posibilidades. En 2014, Venter creó la empresa Human Longevity Inc, con la finalidad de extender indefinidamente la vida humana mediante el uso combinado de big data, genómica, microbiómica, proteómica y el uso de células madre. La empresa consiguió rápidamente 70 M$ de fondos de capital riesgo.


Avanzamos hacia una era fascinante dominada por la tecnología como formidable motor de progreso. ¿Seremos capaces de concentrar nuestros esfuerzos en I+D? ¿Seremos capaces de superar los extraordinarios dilemas éticos que nos va a crear? ¿Seremos capaces de extender sus beneficios a la totalidad de la humanidad?

11 de octubre de 2015

EL CEMENTERIO ESTÁ LLENO DE EMPRESAS EXCELENTES, MUERTAS DE OBSOLESCENCIA

“En Busca de la Excelencia” fue un best-seller publicado por primera vez en 1982. Su autor, Tom Peters, se convirtió en una de las grandes figuras del management del último cuarto de siglo. El libro marcó un hito en la cultura de gestión, y elevó a los altares empresariales una palabra sacrosanta en los años que seguirían: excelencia. La excelencia empresarial es una virtud de perfección, una cualidad excepcional que orienta la estructura de la empresa hacia la eliminación sistemática de toda anomalía, la estandarización de procesos, el error cero, y la satisfacción absoluta del cliente. La excelencia, encumbrada durante los 90 por la extensión de las técnicas de gestión de la calidad y sus estándares, como EFQM, se convirtió en el gran tótem de competitividad del final del siglo XX.

Sin embargo, el cementerio está lleno de empresas excelentes que han quedado obsoletas. Podríamos fabricar excelentes galeones para cruzar el Atlántico, pero hoy no venderíamos ni uno. Podríamos obstinarnos en perfeccionar al máximo la tecnología de CDs, pero iTunes y el MP3 los aniquilarían igual. Podríamos dominar el arte de la cerería, pero jamás una vela superará las prestaciones de una bombilla eléctrica, ni la bombilla es la evolución natural de la vela de cera.  El camino de la excelencia es el camino del refuerzo y la consagración del core business, del conjunto de tecnologías, procesos y mercados que conocemos y con los que estamos habituados a trabajar. Un camino que lleva inevitablemente a la obsolescencia, si no se combina con actividades paralelas de innovación. Efectivamente, este es uno de los grandes caballos de batalla del management moderno: cómo combinar la explotación del negocio clásico (en el cual es imprescindible buscar la excelencia) con la exploración de nuevas oportunidades. Y es tan erróneo prescindir de las actividades exploratorias (la innovación) como pretender innovar con la misma lógica con la que buscamos la excelencia en el core business.

Me explicaré: desde los años 50, las metodologías de gestión de la calidad se sofisticaron y extendieron por todo el tejido empresarial de los países avanzados. Impulsadas por los exigentes estándares de la industria del automóvil, surgidas de la cultura japonesa (habituada a competir con disciplina y escasez de recursos), y exigidas por el cliente (cosa que no pasará jamás con la innovación), las técnicas de calidad fueron profundamente interiorizadas en la estructura productiva de los países más competitivos. La culminación de los procesos de calidad era la búsqueda sistemática de la excelencia. Una vez la competencia se intensifica y se profundiza en el proceso globalizador, el cambio tecnológico se acelera y los ciclos de vida de producto, proceso y modelo de negocio se acortan dramáticamente. Gestionar la calidad, buscar la excelencia, es insuficiente: es imprescindible gestionar el cambio, conseguir la innovación permanente. Pero la aproximación no es válida: desde mediados de los 90, se intenta persistentemente gestionar la innovación con lógicas provenientes del mundo de la calidad. Se establecen estándares, se definen modelos y procesos a modo de checklist de buenas prácticas innovadoras. Y, especialmente, se comete un grave error: es el mismo equipo directivo que gestiona el core business, habituado a la cultura de la calidad y a la búsqueda de la excelencia, el que se responsabiliza y ejecuta los procesos de innovación.

Esta aproximación sólo lleva al incrementalismo. Durante años, yo mismo, me dediqué a apoyar incontables empresas en la implantación de sistemas de innovación inspirados en sistemas de calidad. Y la conclusión es que sólo llegaron a proponer y ejecutar proyectos de mejora continua e innovación incremental. Proyectos de pura gestión, pertenecientes a la esfera táctica. Proyectos operativos, muchos de ellos higiénicos (necesarios, pero insuficientes) Jamás alzaron la vista estratégicamente. Jamás escaparon de la fuerza gravitatoria del core business. Pensaban que innovaban, pero sólo buscaban la excelencia en aquello que ya hacían.


Para innovar de forma competitiva hay que vencer decididamente esa fuerza gravitatoria. Escapar a los esquemas, las visiones y las rutinas imperantes en el centro del negocio actual. Paradójicamente hoy, después de intentarlo durante años, les digo a los directivos y empresarios que se olviden de innovar. No podrán. Al menos, no podrán hacerlo solos, sin visiones externas que los descontaminen del core business.  Los directivos son buenos buscando la excelencia, pero quizá otros han de generar nuevas ideas e innovar por ellos (consultores, universidades, emprendedores externos, clientes sofisticados…). Mentes frescas, no contaminadas por el core. Con nuevas metodologías (Design Thinking, Lean Start-Up, Open Innovation, Canvas, Estrategia de Capacidades Dinámicas…). Y jamás han de innovar en el core, sino precisamente, huir de él. Mediante escisiones (spin-offs) de la estructura madre, separando geográficamente las diferentes unidades productivas, creando nuevas culturas empresariales, impulsando iniciativas intraemprendedoras con lógicas de capital riesgo corporativo. Esa, en mi opinión, es la nueva frontera de la innovación. 

Artículo publicado inicialmente en la revista electrónica Sintetia

7 de octubre de 2015

VOLKSWAGEN: ¿NUEVO LEHMAN BROTHERS?

La facturación de Volkswagen es equivalente al PIB de Catalunya, o al de Grecia. Una crisis del tamaño griego incrustada en el corazón industrial de Alemania. ¿Cómo ha podido suceder? Once millones de automóviles diésel trucados circulan por las carreteras del mundo, contaminando más de lo que sus sensores indican. Sensores que detectan cuándo el vehículo está pasando una inspección para falsear los datos de emisiones contaminantes. ¿Qué se va a hacer con ellos? ¿Se cambiarán simplemente los sensores? ¿Se cambiarán los sensores y se substituirán los motores por motores que contaminen por debajo del umbral permitido? ¿Se cambiarán sensores y motores y se indemnizará a los propietarios? ¿De once millones de vehículos? ¿Se afrontarán, además, demandas por responsabilidad civil e, incluso penal? Si lanzar residuos a un río supone una violación de la legislación que puede llevar penas de cárcel, ¿qué supone permitir que millones de automóviles circulen durante años intoxicando la atmósfera muy por encima de los límites permitidos? De momento, las multas esperadas superan los 18.000 millones de dólares.

Múltiples preguntas me vienen a la mente, además de cómo Volkswagen compensará a los afectados por este supuesto fraude. La primera es, crudamente, si la marca sobrevivirá. ¿Cómo puede Volkswagen recuperar la credibilidad después de este monumental despropósito? Posiblemente, sólo identificando muy bien las causas y responsables del error y comunicando claramente a la opinión pública qué ha pasado realmente. Esperemos que la alta dirección no tuviera constancia de esta manipulación. Si no, la propia subsistencia de la marca está en peligro. ¿Cómo recuperar el prestigio de la marca –y sus ventas- tras esta crisis?

La segunda es cómo afectará a la industria alemana. En un momento en que el mundo está volviendo a ganar confianza en la industria, y los países occidentales están lanzando agresivos programas de reindustrialización, la imagen de la industria (de toda la industria) puede quedar de nuevo comprometida ante la opinión pública. Debemos recuperar la confianza en ella. Volkswagen, como cientos de miles de empresas industriales pequeñas y grandes, son grandes generadores de valor, bienestar y empleo. No retomemos ahora el sentimiento de rechazo a la industria que existía antes de la crisis. ¿Y la imagen de Alemania? Uno de los iconos industriales europeos, la altiva industria germana, seriamente puesta en evidencia. Y quizá la solución sea, precisamente, que el gobierno alemán intervenga VW, como en su momento (y por otras razones) para evitar crisis sociales derivadas, tuvo que hacer Obama con Ford y General Motors.

La tercera es qué nivel de propagación tendrá esta crisis. No olvidemos que la industria del automóvil es la más globalizada del mundo. Una caída de ventas de un grupo como VW puede afectar a plantas industriales distribuidas por todo el globo. Y a las plantas de sus proveedores. ¿Y si las suspicacias alcanzan a otras marcas de automoción? ¿Y si resulta –esperemos que no- que falsear los datos de emisiones es una práctica más habitual de lo común? ¿Y si se multiplican los controles, se extienden a otras industrias –electrónica, electrodomésticos, química...- y aparecen nuevos casos? ¿Y si la crisis de VW provoca un efecto en cadena similar al que tuvo la caída de Lehman Brothers en septiembre del 2008, disparando la gran crisis financiera internacional? Dios no lo quiera, y no quiera que se congelen siquiera los planes de inversión previstos.

En cualquier caso, la industria del automóvil quedará seriamente tocada tras este episodio. Precisamente la industria que inventó y exportó al resto de sectores las técnicas de gestión de la calidad. Aquélla más exigente y sofisticada en la excelencia de sus procesos. También la más auditada y certificada. Y precisamente Volkswagen, la empresa con mayor inversión en I+D del mundo. Y precisamente una semana después de que Martin Winterkorn (ahora ya expresidente) anunciara en la Feria de Frankfurt los ambiciosos planes expansivos del grupo, especialmente en nuevos modelos eléctricos. Quizá la crisis de Volkswagen sea, justo, el gran boquete por donde se pueden colar rápidamente competidores disruptivos expertos en batería eléctrica, como Tesla, que provoquen una rápida substitución de la base tecnológica de la industria y un nuevo panorama competitivo.