30 de septiembre de 2015

LA DÉCADA PERDIDA

Como cada año, COTEC acaba de publicar su Informe sobre la Innovación en  España. El informe contiene datos que más o menos ya conocíamos. Enric Canela resume en su web algunos de ellos. Básicamente, se confirma la tendencia descendente que se registra desde 2009 en inversión en I+D, con 13.012 millones de euros en 2013 (un 2,8% menos que el año anterior). Nos situamos con esa cifra en datos similares a los del 2006, en euros constantes. Una década perdida por el efecto de la crisis y por la falta de políticas continuistas, contracíclicas y mínimamente dotadas presupuestariamente. El gasto total en I+D de las empresas españolas cayó por quinto año consecutivo durante el 2013, hasta los 6.906 millones de euros, un 2,6% menos que el año anterior, y un 14,5% desde los máximos de 2008. El total de ocupados en I+D se elevaba en España a 333.314 personas, un 2,6% menos que en 2012. El indicador compuesto que elabora COTEC detecta un deterioro alarmante en la disponibilidad de fondos públicos para la I+D, factor (junto con el peso decreciente de las políticas de fomento de la innovación) que destaca entre los que más preocupan a los expertos consultados.



Hay un exceso de ideología y una clamorosa falta de sensibilidad social en todo lo relativo a políticas de innovación. Sin políticas públicas estables, consecuentes, y bien dotadas, la innovación empresarial sólo seguirá trayectorias incrementales. Sin políticas de investigación e industria totalmente interconectadas, seguiremos fomentando subsistemas de I+D estancos (el público y el privado), sin efecto multiplicador en la creación de empleo. Sin confianza en un sector público bien dimensionado, profesionalizado y meritocrático, seguiremos dejando en manos del mercado algo tan sensible como la generación y difusión de tecnologías de ruptura que puedan cambiar las condiciones de vida de los ciudadanos. Y sin una sociedad que entienda y se responsabilice del problema, la innovación seguirá fuera de la agenda política y ausente en los medios de comunicación.

19 de septiembre de 2015

INSEAD GLOBAL INNOVATION INDEX 2015

The Economist se hacía eco esta semana de la publicación del Global Innovation Index 2015, análisis realizado por la prestigiosa escuela de negocios INSEAD, la Johnson Cornell University, y WIPO (World Intellectual Property Organization). El índice recoge datos de 141 economías en todo el mundo, usando 79 indicadores para evaluar la capacidad innovadora de los países. Para los autores del estudio, los países más innovadores del mundo serían Suiza, Reino Unido, Suecia, Holanda y Estados Unidos. En ellos, se han creado sólidos ecosistemas de agentes interconectados en los cuales la inversión en capital humano, combinada con la existencia de potentes infraestructuras de innovación, ha generado flujos de nuevos conocimientos, creatividad e ideas que se convierten sistemáticamente en nuevos productos y servicios globales.

Los líderes en innovación puntúan bien en los 25 indicadores relativos a sistemas de información, peso relativo de actividades relacionadas al conocimiento, existencia de conexiones entre agentes, y capacidad absortiva de conocimiento por parte de la industria. El índice  mide también la calidad del sistema. En particular, la calidad del sistema universitario en función del impacto de sus publicaciones académicas y el alcance global de sus patentes. USA, Reino Unido, Japón, Alemania y Suiza son los países mejor posicionados en calidad innovadora. La I+D es una de la áreas clave de la política pública, tanto en los países líderes como en aquellos que más crecimiento han experimentado en los últimos años, como China. Todos ellos dedican considerables esfuerzos no sólo a mantener e incrementar su base investigadora, sino a asegurar la absorción de la misma y la capacidad de uso de la tecnología por parte de las comunidades empresariales.

La capacidad de innovar es un factor clave de éxito en la economía del siglo XXI. Los países compiten como sistemas integrados en el mundo global. Existe una clara relación entre el índice de innovación de un país y su renta per cápita. En la gráfica se muestra dicha relación, diferenciando entre aquellos países que se comportan como eficientes sistemas innovadores o los que no. Dicha eficiencia se mide como la relación entre la puntuación de outputs e inputs en los sub-índices medidos. Los países azules obtienen buenas puntuaciones relativas en outputs, manteniendo ciertos niveles de inputs (y a la inversa, los países en rojo, comparativamente, están errando en sus políticas).



En el documento se encuentran numerosos casos de estudio y benchmarks, que llevan a una serie de recomendaciones para la implementación de políticas de competitividad. Una gran conclusión es que las políticas cuentan. La forma en que los diferentes países afrontan sus retos de innovación, la estrategia, la estabilidad en las aproximaciones, y los instrumentos utilizados son determinantes de la competitividad en el mundo global.


17 de septiembre de 2015

LA IMPORTANCIA DE LOS LEAD USERS (USUARIOS EXTREMOS)

El sociólogo Everett Rogers popularizó en 1962 su famoso modelo de difusión de las tecnologías. Dicho modelo constituye un interesante marco teórico sobre cómo una nueva tecnología es introducida en el mercado. Según él, diferentes grupos de usuarios van adoptando dicha tecnología progresivamente en el tiempo, conformando una especie de curva de distribución gaussiana (curva de Rogers) que explica el proceso según el cual esa tecnología es absorbida y difundida.

Los primeros en adquirir la nueva tecnología suelen ser colectivos minoritarios, muy específicos y sofisticados, que tienen fuertes incentivos (o fuertes presiones) para usarla. Son los innovators (en terminología de Rogers), lead users (usuarios líderes) o usuarios extremos. Dichos colectivos adoptan la tecnología por su novedad y exclusividad, porque tienen un fuerte interés natural en ella (techies, geeks, o nerds obsesionados por la tecnología per se) o porque están obligados y no tienen otra opción que utilizar nuevas tecnologías todavía por probar (como ha sucedido en el caso de dispositivos militares). 

A continuación llega una oleada de early adopters: usuarios muy sofisticados y generalmente insensibles al precio que, una vez verificada la tecnología por los primeros, la absorben por razones de calidad y fiabilidad (esa tecnología permite hacer cosas únicas, diferenciales, que otras no posibilitan, de una forma fiable, repetible y cualitativamente aceptable). Superado el colectivo early adopter, si se ha alcanzado a una mínima masa crítica en números absolutos, operan las economías de escala para extender el uso por precio. Los procesos de producción se empiezan a racionalizar, los costes disminuyen progresivamente y la tecnología se difunde y populariza. Una nueva oleada de consumidores es abordada: la early majority, que desea imitar a los early adopters, adoptando una tecnología ya suficientemente extendida y que ya pueden adquirir con una razonable relación calidad/precio. Una late majority llega posteriormente una vez cae la barrera del coste, cuando la tecnología es madura, y se ha vulgarizado, haciendo posible que más ofertantes entren el mercado, la competencia en el sector se intensifique y los precios caigan sustancialmente. Al final, un grupo de rezagados (laggards), reactivos e inadaptados, serán los últimos en adoptarla, cuando no haya más remedio.

Entender esta dinámica es esencial para desarrollar estrategias ganadoras en la introducción de tecnología, especialmente de tecnología disruptiva. Para afrontar mercados vírgenes, que no conocen ni imaginan esa tecnología de ruptura, es fundamental en primera instancia detectar quiénes son los lead users y los early adopters, y utilizarlos estratégicamente como canal de entrada, de prueba y de información temprana.

Los lead users del ordenador personal fueron los colectivos de geeks del Silicon Valley, que se reunían durante los 70 para intercambiar ideas e información sobre estrambóticos dispositivos electrónicos, los microprocesadores, que no tenían uso conocido. Sus early adopters fueron científicos e ingenieros que desarrollaban proyectos de investigación y desarrollo y necesitaban profesionalmente potencia individual de cálculo. La early majority, los centenares de miles de empresas que informatizaron sus departamentos contables, de planificación o de ingeniería a principios de los 90. La late majority, los millones de individuos que adquirieron PCs para todo tipo de usos (ocio, redes sociales, búsqueda de información), una vez el PC se commoditizó, se hizo asequible a cualquiera, y se convirtió en un aparato de uso doméstico. En el caso de la aviónica, los lead users fueron los pilotos de las incipientes fuerzas aéreas de la I Guerra Mundial. Jóvenes que no tenían más remedio que aprender a volar, y perfeccionar por prueba y error las aeronaves, o hundirse en el barro de las trincheras. Más de 15.000 murieron en vuelos de prueba en precarios aeroplanos. Una vez superados los cursos, su vida media era de poco más de un mes. No tenían más opción que ser inocentes conejillos de indias y sacrificarse en el esfuerzo bélico, pero permitieron alumbrar las modernas lineas aéreas.


Podríamos ir analizando, caso por caso, cómo diferentes tecnologías de ruptura se han introducido a través de canales lead user: ingeniería avanzada del automóvil probada en los circuitos de F1, telefonía móvil adoptada en primera instancia por altos ejecutivos de empresa, moutain bikes desarrolladas en circuitos de apasionados por la bicicleta en California (que buscaban nuevas sensaciones explorando caminos de montaña), infinidad de nuevos materiales probados por primera vez en misiones espaciales. Y, en algunas ocasiones, el canal lead user está formado por personajes ricos y famosos: Tesla introduce el vehículo eléctrico mediante caros modelos de lujo orientados a celebridades de Hollywood. George Clooney o Brad Pitt fueron algunos de sus primeros clientes. Steve Jobs fue un lead user de la terapia genética secuenciando su cáncer de páncreas para determinar la combinación química de medicamentos más efectiva. Angelina Jolie popularizó dichas terapias (y su tratamiento) cuando decidió someterse a una doble mastectomía preventiva a los 37 años, por su elevada probabilidad genética (87%) de contraer cáncer de mama, generando un importante efecto de sensibilización y arrastre en el colectivo femenino norteamericano.

Para introducir en el mercado productos muy nuevos, diferenciales o sofisticados, jamás ataque el mass market de entrada. Piense en quiénes son los usuarios extremos de su segmento de mercado. Si quiere idear nuevos productos innovadores, entreviste en profundidad a esos usuarios extremos. Seguro que le proporcionan ideas radicalmente nuevas, que se pueden convertir en tendencias de mercado masivas en pocos años.

12 de septiembre de 2015

DOMICILIE SU NÓMINA EN GOOGLE, O EL FIN DE LA BANCA TRADICIONAL

Poca gente tiene una visión positiva del sector financiero. Oficinas bancarias con empleados burocratizados, productos incomprensibles, contratos ilegibles y nefastas experiencias de consumidor. Imagen que ha empeorado sensiblemente desde el estallido de la crisis financiera de 2008. ¿Se ha reinventado la banca? Es indudable que a nivel mundial se ha producido una profunda reforma del sector financiero. Reforma forzada por la gran burbuja inmobiliaria previa, que hacía insostenible el modelo anterior. Se han producido grandes operaciones corporativas y procesos de racionalización sectorial. La banca se ha reestructurado. Pero no se ha reinventado.

Probablemente, se va a reinventar de golpe cuando alguno de los grandes players tecnológicos decida definitivamente abordar el sector. ¿Qué pasaría si Google empezara a ofrecer servicios financieros? ¿Pueden competir las entidades actuales con una empresa que acumula toda la información del mundo, que puede tratar como nadie bases de datos masivas, y ofrecer productos on-line a la carta, asistidos por potentes motores de inteligencia artificial? ¿Y si es Facebook, quien decide entrar? Nadie mejor que Facebook para determinar sus patrones de conducta social y prever su nivel de fiabilidad y riesgo, por ejemplo, en el retorno de un préstamo… ¿O Apple, con su incontestable capacidad de diseñar experiencias de consumidor superiores? ¿Y si iTunes ofreciera productos de inversión? O Amazon, que podría pasar de ser un gran supermercado digital de productos físicos a proveer servicios y financiar los mismos productos que vende, con un inigualable interfaz de márketing interactivo.

La banca comercial y de inversión, la que hemos conocido hasta ahora, está seriamente amenazada por la irrupción de la tecnología digital y los nuevos modelos de negocio asociados. De momento, sufre el ataque de un aluvión de pequeñas start-ups que se están introduciendo por todos los resquicios de la ineficiencia del viejo sector, proveyendo servicios segmentados y especializados: crowfunding (financiación a través de microaportaciones), préstamos persona a persona, nuevas formas de transacción (como bitcoin), asesoramiento en inversiones, seguros personalizados, nuevos métodos de pago y transacciones internacionales ultrarápidas. Se está viviendo una auténtica revolución, todavía invisible, pero que socavará las bases competitivas del mismo en los próximos años. Un fenómeno emergente, especialmente intenso en el mundo anglosajón, y para el cual las nuevas generaciones son especialmente sensibles. Esos son los lead users. Pero en diez años, la revolución se extenderá por el globo.

Siéntese ante su PC o tablet, busque alguna de las start-ups que empiezan a despuntar en este mundo financiero (Betterment, Wealthfront, FutureAdvisor, Nutmeg, Transferwise…), déjese asesorar por interfaces inteligentes que le propondrán dónde y cómo asignar sus recursos en base a su edad, ingresos, circunstancias personales y nivel de riesgo que desea asumir. Permita que le envíen agradables recomendaciones en tiempo real. Deje que planifiquen su jubilación y construyan sus escenarios de futuro. Opere a la velocidad de la luz por internet. Su asistente minimizará el impacto fiscal de sus inversiones, y analizará millones de datos, anticipando tendencias, para maximizar la rentabilidad de sus ahorros.


Se avecina una gran guerra en el mundo de los negocios digitales, similar a la guerra de smartphones que hemos visto en los últimos años. Grandes plataformas tecnológicas están convergiendo en el gran espacio B2C (business to consumer), todas ellas proviniendo de diferentes entornos: Google (software de proceso de datos), Facebook (redes sociales), Amazon (librería virtual), o Apple (hardware). Todas ellas se pueden convertir en espacios de consumo digital personalizado, en canales directos que irán a la vena del consumidor final. Todas competirán por acumular la máxima información sobre usted (hábitos, contactos personales, ingresos, salud). Todas intentarán capturar su número de cuenta corriente. Y todas podrán, si quieren, ofrecerle también servicios financieros. Quizá le pedirán que domicilie la nómina. Uno de los campos de batalla de esa gran guerra digital será el envejecido y desprestigiado sector de las finanzas. Ninguno como él para ser objeto de infidelidad por parte de sus clientes tradicionales. ¿Quién ganará? Aquél que disponga de la información más precisa, la tecnología más eficiente, los motores de procesado de datos más potentes, y la mejor experiencia interactiva de cliente. Y en esa guerra, los líderes actuales del sector, la gran banca tradicional, pese a sus esfuerzos en abrir canales on-line, no es, precisamente, la mejor posicionada.

(Artículo publicado originalmente en Sintetia)