27 de julio de 2015

CUATRO MODELOS DE COMPETITIVIDAD GLOBAL

Aunque nuestra visión de la competitividad internacional toma todavía como unidad de análisis la empresa individual, la dimensión país gana cada vez más relevancia: compiten empresas contra empresas, pero también, cadenas de valor contra cadenas de valor, ecosistemas nacionales de innovación contra ecosistemas nacionales de innovación y estrategias-país contra otras estrategias-país. No son las empresas chinas las que se lanzan a la competición global, es el modelo chino de competitividad el que invade la economía internacional. No son las start-ups americanas las que se convierten en fenómenos globales pocos años después de su nacimiento. Es el sistema norteamericano de generación y propulsión de  tecnología disruptiva el que lo facilita. No son las empresas alemanas las líderes internacionales en exportación de alta tecnología, es el sistema de impulso al Mittelstadt germánico (núcleo de PYMES innovadoras y exportadoras) el que lidera la creación de campeones globales como estrategia nacional.

Actualmente, se confrontan en la competición global, cuatro modelos de innovación nacional, perfectamente definidos y diferenciados:

Estados Unidos: Innovación disruptiva. Modelo caracterizado por un fuerte impulso público a la investigación académica de excelencia, muy competitiva, pero también a la generación sistemática de tecnologías disruptivas de aplicación industrial. Agencias como la NASA (Agencia Nacional para el Espacio y la Aeronáutica) o DARPA (Agencia de Proyectos Avanzados para Defensa) financian desarrollos de muy alta tecnología y muy alto riesgo que el mercado no financiaría jamás. Es incuestionable el efecto que las misiones espaciales, por ejemplo, han tenido en el liderazgo tecnológico e industrial americano desde la Segunda Guerra Mundial. Fenómenos como el Silicon Valley no son ajenos a estas políticas. DARPA originó internet. Sólo la NASA dispone de un presupuesto anual de I+D equiparable a toda la inversión pública y privada en I+D que se realiza en España cada año. Y esos desarrollos, pagados públicamente, para generar las últimas tecnologías en materiales, software, computación, o semiconductores, se convierten después en aplicaciones civiles comercializables internacionalmente. El sistema se completa con mercados financieros ultra-rápidos y eficientes que permiten el crecimiento de iniciativas de innovación disruptiva a la escala global en unos pocos años. Israel, el país más intensivo en tecnología del mundo sigue esta misma combinación de excelencia académica, soporte público al desarrollo industrial de tecnología de frontera, y mercados financieros de alta velocidad.

Asia: Planificación a la largo plazo. Desde hace varias décadas, el gobierno chino intenta convertir la economía china en líder global en tecnología e innovación mediante agresivos planes de inversión en I+D, atracción de centros de investigación internacionales y formación planificada de científicos e ingenieros. La etapa de convertirse en la gran fábrica de manufactura barata del mundo ha pasado a la historia. Recientemente, China ha lanzado un plan para desarrollar tecnología propia de semiconductores, dotado de 100.000 millones de dólares, en una iniciativa sin precedentes para seguir la estela de Japón, Taiwan o Corea del Sur. Dichos países han diseñado patrones de desarrollo estratégico impulsado por sus gobiernos, muy similares. Japón inmediatamente después de la II Guerra Mundial, Corea del Sur, Singapur o Taiwan hace 30 años, y, ahora, China. En una primera fase, se desarrollaron sectores auxiliares (normalmente alrededor de plantas de manufactura extranjeras atraídas por los bajos costes salariales). Acto seguido, dichos sectores empezaron a integrarse y a desarrollar sus propios productos (normalmente imitaciones de los extranjeros). Inmediatamente, sobre una cuidadosa planificación gubernamental y soporte presupuestario, esas empresas empezaron a desarrollar tecnología propia para independizarse del conocimiento externo, y a exportar. Y, en una última etapa, a partir de esos núcleos industriales, ya tecnificados y competitivos, se desarrollan capacidades científicas de última generación. Con este modelo, China ya supera a la UE en I+D/PIB, a Japón en I+D absoluta y a Estados Unidos en número total de patentes anuales.

Norte de Europa: Nuevo contrato social. En el siglo XVIII el filósofo ilustrado Jean-Jaques Rousseau postuló la idea de “contrato social”: los ciudadanos de un estado debían cumplir las leyes, a cambio de que ese estado les proveyera de seguridad y derechos. En el Norte de Europa, en el siglo XXI, implícitamente, se ha instaurado un nuevo contrato social por la innovación. Dado que el bienestar de las naciones se fundamenta en la generación y distribución de la riqueza, y dada la importancia del trabajo de calidad como estabilizador de clases medias y garante de la democracia, los estados del Norte se comprometen a financiar la I+D de sus empresas a cambio de que éstas crezcan y generen empleo de calidad. Finlandia financia (o, directamente, paga) la práctica totalidad de la I+D de sus pequeñas y medianas empresas. Alemania impulsa estratégicamente sus clústers industriales (su Mittelstadt, clave del éxito económico germano) mediante intermediarios institucionales de investigación industrial (centros tecnológicos, como los Fraunhofer) y constante financiación pública a proyectos de muy alta tecnología, orientados a consolidar, especializar y tecnificar sus PYMEs, especialmente en campos como la manufactura y la ingeniería. Por ello, las exportaciones alemanas de alta tecnología superan ya a las americanas (58% versus 42%). En España, el País Vasco es un ejemplo de modelo similar.

Sur de Europa: Desacoplamiento ciencia-industria. El Sur de Europa ha entendido el mensaje de la innovación sólo en clave científica. Las políticas públicas (en general, escasas y poco sensibles al tema) se han centrado en desarrollar capacidades científicas de corte académico, con la esperanza de que ese conocimiento se transfiera de forma natural a la industria. Esto no está pasando ni va a pasar. Ciencia e industria están desacopladas. No compiten como sistemas integrados en el mundo global. Se han desarrollado núcleos científicos, a menudo de excelencia, sin desarrollar de forma concurrente núcleos tecnológicos e industriales de excelencia. Se ha dejado al mercado la responsabilidad de esto último. Y el mercado no lo va a hacer sin estímulos, estabilidad y planificación pública. En España, con las honrosas excepciones de instituciones como ENISA o CDTI, muy infradotadas, no han existido políticas de compensación orientadas a inyectar ciencia a la industria.


En mi opinión, el modelo posible y necesario en el Sur de Europa es el del Norte de Europa. Se puede construir un modelo propio, Europeo, de competitividad global. Alemania lo ha hecho (no sólo controlando déficits, también diseñando e invirtiendo en un sistema integrado de ciencia y tecnología). Es urgente que tomemos nota.

19 de julio de 2015

LAS 7 FUERZAS DE PORTER

En 1979, Michael Porter publicó en Harvard Business Review su famoso modelo de las 5 fuerzas competitivas (How Competitive Forces Shape Strategy). Millones de estudiantes de Estrategia Competitiva han usado durante las últimas tres décadas dicho modelo para analizar si una determinada industria es o no atractiva. Un sector o negocio atractivo (con elevada rentabilidad media) será aquel en que dichas fuerzas sean, en general, positivas. Sintetizando, competir en un determinado sector o industria sumerge a una empresa en una dinámica que puede ser analizada bajo la óptica de las siguientes fuerzas:

Amenaza de nuevos entrantes: ¿Puede entrar algún nuevo player en mi sector, que me haga la competencia? ¿O, por el contrario, existen fuertes barreras de entrada (de capital, de conocimiento, regulatorias…) que impiden que otros jugadores entren en mi negocio? La existencia de economías de escala, de economías de aprendizaje por parte de los consumidores, o de costes de cambio a otros productos o estándares por parte de los mismos, hace mi sector atractivo, pues dificulta la entrada de nuevos competidores.

Amenaza de productos substitutivos: ¿Alguien puede desarrollar algo (un nuevo servicio o producto) que substituya mis servicios o productos? ¿Puede, por ejemplo, el automóvil ser sustituido por un nuevo paradigma, servicio o dispositivo (un producto substitutivo podría ser el transporte público, pero también bicicletas voladoras -no estamos tan lejos, ver Flike- o aparatos de teletransporte, si existieran) ¿Puede serlo el PC? (estamos viendo que sí, por el teléfono inteligente). Cuanto más susceptible sea de ser substituido mi servicio o producto, tanto menos atractivo es mi sector.

Poder de negociación de los clientes: ¿Pueden pedirme mis clientes rebajas de precio? ¿Pueden asociarse para exigirme descuentos en compras? ¿Están atomizados (muchos y pequeños), o por el contrario son pocos y muy grandes (oligopolio)? ¿Marco yo el precio (por déficit de oferta), o lo marcan ellos (por déficit de demanda)?

Poder de negociación de los proveedores: ¿Son pocos y muy especializados? ¿Me comprometen financiera y/o tecnológicamente? ¿Qué grado de dependencia tenemos de ellos? ¿Pueden integrarse hacia delante y acceder ellos, directamente, al cliente final?

Grado de rivalidad en la industria: ¿Cuántos competidores tenemos? ¿Cómo son? ¿Qué tamaño tienen? ¿Qué economías de escala? ¿Cuál es el crecimiento del mercado? Cuantos más competidores tengamos, y mayores sean éstos, mayor dinámica de reducción de precios inducirán, y peor comportamiento de nuestros márgenes.

En términos generales, el eje vertical (posibilidad de substitución o de entrada de nuevos competidores) indica si el valor de ese sector está o no protegido. El eje horizontal (poder de negociación de clientes y proveedores) indica quién captura mayoritariamente ese valor. Para Porter, la situación ideal es la de competir en un sector con pocas posibilidades de entrada o de substitución, con pocos competidores, y con bajo poder de negociación de clientes y proveedores.
Sin embargo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter es estático y conservador. No da pie a pensar en innovación o en crecimiento. Estático, porque los mercados son entidades fluidas y volátiles, y los sectores hoy están en fase de colisión unos contra otros. ¿No será el automóvil un subsector electrónico, en pocos años? ¿No será la televisión un subsector del PC? ¿Un fabricante de química industrial no podría fabricar cosméticos de belleza? ¿No se han mezclado las gasolineras con los supermercados? Y conservador, porque Porter lo enfocó desde la perspectiva de la protección. ¿Y, si, en lugar de pensar en quién nos puede invadir, pensáramos en a quién podemos invadir nosotros?

Propongo ampliar el modelo de las 5 fuerzas de Porter con otras 2 fuerzas:

Posibilidad de entrada en nuevos sectores (pivotar hacia nuevos sectores): Con nuestras tecnologías y nuestras habilidades clave, ¿en cuántos sectores podemos estar? Un proveedor de ingeniería para el sector del automóvil, ¿no tiene capacidades para desarrollar maquinaria de precisión en otros sectores –por ejemplo, fitness-, patentar sus desarrollos (como producto propio) y exportarlos internacionalmente? Tesla, recientemente, ha expandido su tecnología de batería eléctrica (desarrollada para el automóvil) hacia el mercado doméstico. Una marca de licores de gama alta, ¿no podría utilizar su propia marca –pivotar sobre ella- para vender perfumes? Un centro de atención especializada para disminuidos, ¿no podría expandirse a la atención especializada de otros colectivos desfavorecidos –ancianos, inmigrantes, excluidos sociales- pivotando sobre su capacidad esencial –atención a las personas-? Y, ¿no podría empezar a diseñar y explotar modelos de negocio asistencial, e incluso productos o tecnología específica para ello?

Posibilidad de substituir otros productos: ¿Qué productos o servicios actuales pueden ser substituidos por nuestros productos o servicios? ¿Qué acciones deberemos desarrollar para conseguir esa substitución? Twitter está substituyendo la prensa escrita. La formación on-line no reglada está substituyendo la formación presencial oficial. Google puede engullir la banca comercial tradicional si decide entrar en ese negocio. Un nuevo modelo de negocio (iTunes) substituyó traumáticamente un producto aún en fase de juventud (el CD). Internet substituye la práctica totalidad de la cadena de valor de las agencias de viajes. ¿A qué productos y servicios tenemos proximidad? ¿Qué podemos substituir con nuestras propuestas de valor?

La incorporación de estas dos nuevas fuerzas al marco teórico de Porter nos permite crear un nuevo marco mucho más dinámico, creativo, y propenso a sintetizar propuestas radicales de innovación y de emprendimiento corporativo.


9 de julio de 2015

GRECIA: ¿DÓNDE ESTÁ LA ESTRATEGIA?

Grecia ha dicho no. Es el primer caso de país europeo que se rebela contra el dictado de los organismos financieros internacionales. Europa está convulsa por la posible salida del país helénico de la zona Euro, debido al incumplimiento de sus compromisos de retorno de los préstamos y de reducción de deuda y déficit público pactados con el Banco Central Europeo, la Comisión Europea, y el Fondo Monetario Internacional (la famosa "Troika"). Estos agentes inyectaron más de 380 mil millones de euros desde 2010 para evitar la quiebra del Estado Griego, tras comprobar que el mismo tenía un déficit del 12,7% del PIB, más del doble del declarado hasta entonces, con el fin de inyectar urgentemente liquidez para evitar la suspensión de pagos del pequeño país.

Grecia no ha sido un alumno aplicado de la Eurozona. Falseó sus cuentas públicas, y dispone de una estructura económica ineficiente. El peso del sector público es excesivo, con más de 800.000 funcionarios sobre una población de 10,7 millones de habitantes. La receta de la austeridad, después de cinco años agónicos para la población griega, no ha hecho efecto: el PIB se ha contraído un 35% desde 2011 (aunque ha comenzado a crecer ligeramente desde 2014), el país sufre una severa deflación, el paro alcanza el 26% (60% para menores de 25 años), y la deuda pública sólo se ha reducido un 11% desde 2011, manteniéndose los últimos años en un desbordado 175% del PIB. La liquidez es escasa, hasta llegar al dramático "corralito" de los últimos días.

¿Quién tiene razón? ¿Los acreedores internacionales, que exigen los retornos puntuales de los fondos prestados, exactamente igual como han hecho otros países? ¿O el pueblo griego, encabezado por el partido radical Syriza, que se niega a devolver los pagos en los plazos exigidos, ante el terrible sufrimiento de la población griega?

En mi opinión, falta un actor clave en esta tragedia colectiva: la estrategia. ¿Donde está la estrategia? ¿Cuál es la estrategia de Grecia para convertirse en un país solvente y competitivo, y cuál es la estrategia de sus acreedores (especialmente de la CE) para hacer de Grecia un país solvente y competitivo? ¿O la CE está sólo preocupada por el retorno del préstamo, pensando que una nueva dosis de austeridad cambiará la cultura y la estructura económica griega?

En management conocemos bien la diferencia crítica entre estrategia y estructura. La estrategia es el plan maestro, el conjunto de actuaciones coherentes y consistentes que hacen competitiva una organización. La estructura es el conjunto de recursos desplegados en el servicio de esta estrategia. Michael Porter, profesor de Harvard, ya postuló a mediados de los 90 que "la eficiencia operativa no es estrategia". Efectivamente, en un entorno empresarial, ser eficiente a nivel operativo (conseguir objetivos con máxima economía de recursos) es un factor higiénico (necesario, pero insuficiente). Es una obligación directiva. Pero nunca puede ser una estrategia en sí. La estrategia viene definida por los factores de exclusividad que hacen diferente, y única una organización, y que constituyen sus fuentes de generación de riqueza. Si alguien en una empresa, al pedir por su estrategia, contesta "reducir costes" o "devolver los préstamos", el final de la misma está a la vista.

En el debate griego todo el mundo habla de estructura, nadie de estrategia. Las políticas de austeridad han tenido este defecto: los acreedores y los ideólogos de las mismas sólo han exigido reducciones de déficit y contención de gasto. Los países afectados han recortado todo lo que han tenido a mano, a menudo de forma lineal e indiscriminada. Algunos, como Grecia, probablemente aún no han eliminado toda la grasa pública sobrante antes de empezar a desmantelar dramáticamente las políticas sociales. Pero todo esto son actuaciones estructurales. Ni siquiera son reformas. Son sólo recortes improvisados a golpes de hacha, sin estrategia subyacente

Disponer de estructuras públicas eficientes y contener el déficit público son factores higiénicos, necesarios para países competitivos. Pero son insuficientes. Los países que ganarán el futuro son aquellos que dispongan también de sectores públicos potentes, con visión estratégica, que actúen, entre otras cosas, como grandes elementos tractores de la innovación y como garantes de la educación universal y de excelencia para sus ciudadanos . Las políticas de innovación y de educación son los auténticos factores estratégicos de las naciones, aquéllos que garantizan la emergencia de nuevas generaciones de personas y organizaciones con capacidad de liderar el futuro, y que crean las condiciones de contorno para la generación de riqueza y su posterior distribución. ¿Por qué no exige y supervisa la UE, además de ajetreados recortes, un riguroso plan de reformas, con políticas de medio y largo plazo, orientadas a situar Grecia en el siglo XXI?  ¿Por qué no exige también inversiones estratégicas que incrementen el nivel de la educación, el peso de los sectores de alta tecnología y la calidad de las exportaciones griegas? Devolver los créditos es algo operativo y estructural. Urgente, pero táctico. Recuperar los mecanismos de creación de riqueza nacional es una cuestión estratégica.

El problema no es sólo cómo devolvemos créditos hoy, sino cómo construimos los verdaderos fundamentos de una economía competitiva para el futuro. De eso no habla Syriza, ni la CE, ni el FMI, ni el Banco Central Europeo. Si no se centra la atención en este objetivo, solucionar la crisis de estos días (siga Grecia dentro del Euro o no) es sólo el preludio de la próxima gran crisis griega.

(Article publicat ahir a ViaEmpresa: 
http://www.viaempresa.cat/ca/notices/2015/07/grecia-on-es-l-estrategia-13735.php)