20 de noviembre de 2015

RECURSOS INHUMANOS

Seré transgresor: en muchas organizaciones la función “Recursos Humanos” es totalmente prescindible. O, mejor dicho, es subcontratable. En demasiadas ocasiones, Recursos Humanos es poco más que una gestoría administrativa de contrataciones, despidos y tramitación de nóminas. ¿Les suena? Si es así, sería más eficiente externalizarla. En muy pocos casos se percibe como una función estratégica (pese a las bonitas presentaciones corporativas). Es estratégico el Márketing, las Ventas o, si se quiere, la Calidad. Pero, ¿Recursos Humanos? Alguien dijo que no somos recursos humanos, sino humanos con recursos. Efectivamente, en el management del siglo XXI si algo hay absolutamente estratégico es la gestión de los recursos humanos corporativos (o, dicho de otro modo, la gestión del talento). Sin embargo, si hay alguna función reactiva a la innovación, todavía, esa es la de recursos humanos.

La innovación se introdujo en el mundo económico como un proceso tech-push, cuando Schumpeter, hace un siglo, describió sus “olas de destrucción creativa”. Una nueva tecnología penetra en el mercado, destruyendo lo preexistente y creando un orden de cosas superior. La innovación se inicia, históricamente, en los departamentos de I+D. Con el incipiente fenómeno globalizador y la intensificación de la competencia, la innovación se balancea hacia las áreas de márketing. Márketing también hace suyo el proceso innovador. Y dos fuerzas cooperan y compiten en las organizaciones: la dinámica tech-push y la market-pull. Con ellas, progresivamente, la innovación se expande a todos los departamentos de la cadena de valor: gestión de proveedores, desarrollo de producto, manufacturing y logística. Incluso los controllers financieros, al final entienden la innovación (como inversión y como sujeto de deducción fiscal). Pero, ¿todos los departamentos participan de la innovación? ¡No, todos no! En un recóndito lugar de muchas empresas todavía hay un departamento que suele resistir la cultura innovadora: nóminas, despidos y contrataciones (perdón, ¡Recursos Humanos!).

Efectivamente, Recursos Humanos no ha conquistado el lugar que le pertenece en toda organización moderna ni ha asumido su verdadero rol: la gran responsabilidad de la gestión estratégica del talento. El diseño de un sistema de incentivos que premie la experimentación, la creatividad y la toma de iniciativas. La instrumentación de coaching profesional y ejecutivo. La creación de una cultura (conjunto de creencias y de comportamientos corporativos) favorable al cambio permanente. El planteamiento de estrategias de rotación entre los ejecutivos. La gestión por retos profesionales. La planificación de capacidades y desarrollo formativo. La eliminación sistemática de las anquilosadas escaleras verticales de promoción. La detección y supresión de los focos internos de inmovilismo excesivo (las sociología de las organizaciones sabe que toda estructura estable durante demasiado tiempo –un departamento, una división, un área- deriva en coaliciones de intereses parciales). La substitución de la experiencia, como factor de mérito predominante, por la multidisciplinariedad, la flexibilidad o la capacidad adaptativa. La detección, atracción y promoción del talento. El desarrollo constante personal y profesional… Todas ellas son las auténticas misiones críticas de la función de Recursos Humanos. Misiones, por otro lado, apasionantes.

Cuando un directivo es designado para un nuevo cargo (Director de Operaciones, Director de Márketing…) por defecto es nombrado por un tiempo indefinido. ¡Qué error! Todo directivo debería ser designado para un proyecto acotado, que tendrá un principio y un fin (y unos objetivos determinados). De ese modo iremos diluyendo la vieja organización napoleónica y construyendo una organización más transversal y orientada a mercado, esté éste donde esté (porque el mercado fluctuará en todo momento). Cuando un buen directivo lleva demasiado tiempo en un cargo, empieza a sufrir aburrimiento profesional, o a sufrir obsolescencia. O alguien provoca el cambio, o esa persona se irá o quedará desactualizada. Generar sistemáticamente el cambio interno es una gran práctica de gestión. O una empresa cambia internamente a la misma velocidad que su entorno, o el final está a la vista…

Cambiar genera aprendizaje personal y organizativo. Instalarse en la zona de confort fosiliza a cualquier profesional. Y es misión de Recursos Humanos actualizar el talento y planificar, provocar y gestionar de forma estratégica ese cambio constante en cualquier organización.

Artículo publicado en Sintetia el 11/11/2015


2 comentarios:

  1. Efectivamente, se percibe el cambio desde una organización de tipo piramidal a una horizontal o transversal, abordando el trabajo por proyectos donde no existirá el líder y sus seguidores , sino un equipo de líderes en distintos aspectos de éste: financieros, tecnológicos, legales, empresariales, etc. y los que tengan relación con el tipo de proyecto. Pues no existen líderes y no líderes, cada persona es un líder en el área acorde a su talento, y desde donde aborda su objetivo vital.
    Las tareas repetitivas y rutinarias las hará la tecnología.

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  2. Estimado Xavier. Yo también voy a ser algo transgresor, teniendo en cuenta, que no trabajo en un un departamento de RRHH sino que trabajo como proveedor para los Departamentos de RRHH. Soy de ventas y los vendedores también gozamos de una reputación "dudosa", con lo que comprendo perfectamente lo que escribes. Estoy de acuerdo contigo en gran parte pero en otra, he de decirte que desde mi humilde perspectiva, creo que no está alineada. Efectivamente las direcciones de Recursos Humanos tienen la misión, cada día más, de consolidarse como posiciones estratégicas de una compañía. Las misiones que enumeras, todas ellas relacionadas con el talento, desde luego son importantísimas. Pero echo en falta en tu extraordinario artículo hablar de la estrategia "cuantitativa" de una Dirección de Recursos Humanos. Te doy un dato (el dato lo es todo): En los últimos 10 años los Directores de RRHH que depende del Dtor. General han pasado de una relación de 25 a 10. Por el contrario, los que dependen del Dtor. Financiero han pasado de 5 a 20. Esto saca a relucir una verdad absoluta: se va a analizar con lupa el rendimiento y el retorno de inversión de los departamentos de Recursos Humanos.

    Te dejo el extracto completo de este artículo que publiqué en Linkedin hace ya varios meses:

    https://www.linkedin.com/pulse/un-departamento-de-rrhh-estrat%C3%A9gico-y-con-m%C3%A1s-peso-en-alonso-d%C3%ADaz?trk=prof-post

    Si te encontrases a tu CEO en un ascensor y tuvieses 5 minutos para hablarle en su "idioma" de la repercusión en el negocio que la Dirección de Recursos Humanos tiene en la compañía, ¿le hablarías de Talento? ¿O le hablarías de como has contribuido en un determinado % en la cuenta de resultados adoptando mejores políticas retributivas y/o reduciendo la tasa de absentismo? Creo que aquí está la clave del verdadero desempeño de la Dirección de RRHH en los próximos años. De puertas para adentro del departamento, la gestión del talento es y será clave. De puertas para fuera si la Dirección quiere considerarse estratégica en un comité de Dirección no tendrá más remedio que datificar sus resultados y aportar ROI a la organización. Dando por hecho que las tareas administrativas de RRHH, entendiéndose como administrativas, todas las referidas a la nómina y la administración de personal. deben estar externalizadas ya que no dan ningún tipo de valor al negocio, los Departamentos de RRHH no sólo deben focalizarse en la gestión del talento sino en el manejo de toda la información de este trabajo administrativo anteriormente externalizado. Siento ser tan franco pero es mi perspectiva de lo que veo en todas las Direcciones de RRHH que visito y que, afortunadamente, son muchas al cabo de año.

    Un fuerte abrazo.

    Carlos Alonso

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