30 de agosto de 2015

VUCA: AMENAZAS AMBIGUAS

En febrero de 2003, el mundo contempló con horror cómo el transbordador espacial Columbia explotaba en el aire sobre el cielo de Texas al volver a entrar en la atmósfera terrestre tras una misión que tenía como objetivo llevar a cabo experimentos científicos en ingravidez. 16 días antes, durante el despegue, una pequeña pieza de espuma aislante se había desprendido del chasis exterior. Este era un ejemplo de amenaza ambigua: nadie podía determinar con certeza qué efecto podía tener. Los ingenieros de la NASA sabían que se había desprendido esa pieza de recubrimiento, pero consideraron que el efecto sería negligible, pues en anteriores misiones espaciales habían sucedido incidentes similares. Sin embargo, ni el tamaño, ni la forma, ni la situación de la pieza, ni la trayectoria  del vehículo era la misma que en las experiencias anteriores. Y el resultado final, como sabemos, fue trágico: el Columbia explotó en el aire, matando a sus siete tripulantes, al entrar en la atmósfera a 18 veces la velocidad del sonido. La fricción provocó temperaturas de más de 3000 ºC en la zona desprotegida de aislante, generando el fatal desenlace. Hoy, el entorno competitivo está repleto de amenazas ambiguas.  Pequeños efectos provocan grandes perturbaciones. Pero no sólo nos movemos en contextos de ambigüedad. La frontera de lo que conocemos hoy en Dirección Estratégica se encuentra en los llamados entornos “VUCA” (Volatilty, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).

Hace poco, en un agradable almuerzo en Barcelona, Jaime Alonso, Decano de la San Diego Business School, me hizo notar la importancia creciente de VUCA en estrategia moderna. El concepto VUCA fue introducido por el U.S. Army War College para describir el contexto de toma de decisiones en la Guerra Fría, y cobró notoriedad a partir de los ataques del 11 de Septiembre de 2001. VUCA fue adoptado por los líderes empresariales para describir el entorno caótico, turbulento, impredecible y de cambio acelerado en el cual estaban condenados a competir. La agilidad, la iniciativa constante y la adaptación al cambio son capacidades que deben desarrollar los nuevos líderes para navegar en el competitivo y borroso  mundo del siglo XXI. Las empresas que generen ventajas adaptativas serán las que triunfarán en este nuevo entorno.

Las características VUCA son las siguientes:

Volatility: Las condiciones de contorno no se mantienen en el tiempo. Aquéllo que hoy es cierto, mañana puede no serlo. Lo que damos por seguro, puede cambiar de forma dramática. Continuos acontecimientos inesperados irrumpen en el escenario, modificando los patrones de toma de decisión. El entorno es extremadamente dinámico.

Uncertainty: Imposibilidad de realizar predicciones con certeza. El futuro no es una simple extrapolación del presente. No se puede anticipar, con pensamiento lineal, cuáles son los siguientes escenarios.

Complexity: El número de variables en juego es demasiado elevado, y sus interrelaciones demasiado fuertes para crear modelos simples de fácil comprensión. Multiplicidad de fuerzas se superponen y se realimentan entre ellas, creando sensación de caos. Las variables están acopladas: es difícil aislar una de ellas del resto. Las interdependencias cambian dinámicamente.

Ambiguity: Pequeños efectos pueden tener grandes consecuencias. Pequeñas señales externas pueden ser el anticipo de grandes cambios imprevistos. Pese a disponer de experiencias pasadas, una nueva perturbación puede tener consecuencias finales radicalmente diferentes. La estrategia wait and see puede ser letal en estas situaciones, pues los cambios transformadores pueden llegar con gran potencia y velocidad, como en el caso de tecnologías disruptivas.

En situaciones VUCA, generalmente no se dispone de evidencias suficientes para tomar decisiones con seguridad. Las decisiones se toman en entornos borrosos. Los ingenieros de la NASA, en el accidente del Columbia, demandaron más datos, simulaciones y evidencias para tomar medidas extraordinarias, pero carecían del tiempo y de los recursos para obtenerlos. Siguieron los protocolos de vuelo, basados en anteriores experiencias, hasta el desastre final.  El management convencional suele caer en este letal círculo vicioso: ante una señal de peligro (descenso de la cuota de mercado, irrupción de nuevas tecnologías, cambios socieoconómicos), se requieren pruebas contundentes de la necesidad de cambio para destinar recursos a ese cambio. Pruebas que a menudo son tan sutiles que sólo aparecen de forma evidente si previamente hay recursos para buscarlas.

Sobrevivir en entornos VUCA requiere un nuevo mindset organizativo, orientado a la experimentación y al aprendizaje inmediato. La volatilidad se combate con visiones inspiradoras, más necesarias en tiempos de turbulencia, creando nuestros propios escenarios competitivos (Blue Ocean Strategy es una buena metodología para ello). La incertidumbre se atenúa con información extraída (también) de la primera línea (empleados, clientes, expertos), no sólo de fríos reports corporativos. La complejidad se amortigua con liderazgo y estrategia (reduciendo y absorbiendo los niveles de la misma por parte del senior management). Y la ambigüedad se supera con agilidad, experimentación, y orientación a la iniciativa y a la acción controlada e inmediata.


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