15 de febrero de 2015

DE LA TRANSFERENCIA A LA CONCURRENCIA TECNOLÓGICA

Ignacio López de Arriortúa fue un directivo vasco del sector del automóvil que se hizo mundialmente famoso a principios de los 90. Como Director de Compras de General Motors, ahorró más de 4.000 millones de dólares en el periodo 1992-1994 mediante agresivas técnicas de negociación con proveedores. Su éxito económico creó una escuela de gestión en management,  y le llevó a la vicepresidencia de Volkswagen (no exenta de polémica por supuesto robo de documentos confidenciales de General Motors). En todo caso, mediante la gestión de compras, consiguió acabar con una de las mayores crisis de la historia de General Motors, y sacó a Volkswagen de los números rojos en sólo dos años.

Pero Superlópez, el “zar de las compras” olvidó algo: parte de la I+D estratégica del automóvil la realizaban sus proveedores. Sus métodos de reducción drástica de costes mediante subastas competitivas, y largos plazos de pago, forzaba a los proveedores a reducir dramáticamente sus márgenes, eliminando todas las actividades de largo plazo, especialmente la I+D. A finales de los 90 su escuela de gestión estaba totalmente cuestionada por una caída generalizada de la calidad y del nivel tecnológico de la industria del automóvil.

Y es que la relación con proveedores, especialmente aquellos que son estratégicos a largo plazo por su provisión de conocimiento al producto, no se puede reducir a una mesa de negociación, a un precio (el menor posible), y a un contrato mercantil a corto plazo. Hoy sabemos que la gestión de proveedores estratégicos requiere entornos colaborativos y relaciones de confianza. Entornos colaborativos que, en el caso de procesos de innovación, suelen exigir integración de sistemas de información (para, por ejemplo, desarrollar proyectos complejos de forma concurrente) y, a menudo, integración de cadena de suministro. Para ello, es imprescindible la creación de relaciones de confianza (“desarrollar clústers es construir relaciones de confianza”, en palabras de Ifor Fwoc-Williams, uno de los mejores especialistas mundiales en clústers). Y ello solo se puede lograr en el largo plazo.

Superlópez no había leído a Peter Kraljic, quien ya en 1983 publicó en Harvard Business Review un artículo donde postulaba una famosa matriz de segmentación de proveedores. El aprovisionamiento puede ser de alto o bajo riesgo financiero, y de alto o bajo riesgo de escasez. No es lo mismo negociar con proveedores de productos o servicios baratos, de los cuales existan multiplicidad (por ejemplo, comprar lápices), que negociar con proveedores de productos o servicios de alto coste, que además sean exclusivos (por ejemplo, semiconductores). En medio, existen productos de alto riesgo financiero, pero sin riesgo de escasez de proveedores (ejemplo: construcción edificios), para los cuales una subasta competitiva es el mecanismo de gestión más oportuno, o productos “cuello de botella”, que representan poco impacto en la cuenta de resultados, pero son escasos (en este caso, es aconsejable llegar a acuerdos preferentes con los proveedores). No es igual, en definitiva, comprar lápices, construir edificios o adquirir semiconductores críticos. En este último caso (compras estratégicas), es incluso aconsejable hacer I+D conjunto. Este es el caso de las universidades y centros de investigación, que deben ser proveedores estratégicos.

El modelo de transferencia tecnológica ha fracasado. No es eficiente, ni a menudo posible, generar conocimiento y posteriormente “colocarlo” en alguna parte. En casos de innovación disruptiva, dicho conocimiento puede transferirse al entorno socioeconómico mediante una start-up, pero ¡cuidado! Hay una burbuja de start-ups. El emprendedor-científico no puede hacerlo todo. A menudo, es más eficiente licenciar una patente a una empresa consolidada que ya disponga de estructura productiva, marca, y canales de distribución.

¿Hacia dónde vamos, pues, para resolver el tema de la transferencia de tecnología? Existe un problema de enfoque: las empresas tienden a comportarse como Superlópez, y buscan en las universidades y centros de investigación contratos de corto plazo para servicios puntuales, preferentemente a bajo coste. Según la matriz de Kraljic, tratan a proveedores estratégicos como proveedores rutinarios. Las universidades o centros de investigación no tienen procesos de venta, de desarrollo de producto ni de entrega similares a los empresariales. Su función no es resolver problemas de corto plazo, con orientación a la especificación detallada (todo proyecto de I+D es incierto por naturaleza) y a la minimización de márgenes económicos. La universidad no puede caer en la tentación de verse a sí misma como proveedor low-cost de soluciones existentes en el mercado. Su función es, como proveedor estratégico, generar I+D conjunta con la empresa, con visión a medio y largo plazo, para preparar la próxima generación de productos. Crear capacidades exclusivas para la empresa. No se trata de un problema de transferencia, sino de concurrencia en la generación de conocimiento (creación de conocimiento conjunto). Las empresas tienen, en general, horizontes estratégicos que se miden en meses (especialmente las pequeñas). Las universidades o centros de investigación, en años e incluso en décadas. Los grupos de investigación trabajan con conocimiento emergente, que puede incorporarse al mercado a varios años vista. Intentar que un centro de investigación de frontera resuelva un problema puntual para una empresa que ha conocido en un cátering es un error de enfoque monumental, que sólo puede llevar a la frustración mutua.

La solución: crear pacientemente ecosistemas empresariales alrededor de las universidades y centros de investigación. Seleccionar aquéllas empresas con capacidades directivas y tecnológicas suficientes. Generar fuertes lazos de confianza. Trazar roadmaps tecnológicos conjuntos en el medio y largo plazo. Empezar a realizar investigación estratégica consorciada, aprendiendo unos de los otros, modulando progresivamente la investigación para hacerla más orientada. Diseñar conjuntamente las nuevas generaciones de productos. Integrar en esta lógica los doctorados industriales. Permeabilizar las fronteras y facilitar las "revolving doors" (puertas de entrada y salida de personal de la empresa hacia la universidad y viceversa). E intentar que existan políticas públicas que ayuden a acelerar el proceso, mediante fiscalidad favorable, financiación preferente y ayudas directas a las empresas que decidan seguir este camino. 

Vamos tarde, pero algún día tendremos que empezar…

9 comentarios:

  1. Hola. esperemos que se empiece ya con este tipo de apuestas. Es necesario que las universidades y centros de investigación estén pegados a la realidad de las empresas y que ambas interactuen para aprovechar los recursos al máximo. No se debe escatimar en los centros de investigación si utilizar los recursos al margen de la realidad social. Seguimos en contacto

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  2. Xavier, ¿existe evidencia empírica que apoya tu argumento que la transferencia tecnológica ha fracasado?

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  3. En los lugares que ha triunfado, lo ha hecho no porque el proceso esté bien definido, sino porque se dan las condiciones de contorno para que exista esa transferencia (co-diseño de la investigación entre empresa y universidad, y/o cobertura pública del riesgo empresarial inherente al desarrollo tecnológico).

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    1. De acuerdo, me resulta muy creible lo que comentas, pero preguntaba si hay un análisis empírico con datos que demuestran eso. Si es así, ¿lo compartes por favor? Gracias y a seguir con este blog tan interesante!

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    2. Es una hipótesis que estamos contrastando con investigación propia en UVic. Espero publicar algún paper en este sentido bien pronto, pues, aunque parece evidente, hay que estudiar bien el caso...

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