25 de octubre de 2014

11 FALSOS MITOS EN INNOVACIÓN


Yo no soy creativo. Falso. Todos nacemos con capacidades creativas, como todos nacemos con capacidades para leer y escribir. Todos los niños son terriblemente creativos. Se trata de desarrollar esas capacidades y no reprimirlas con miedos y falsos complejos.

El emprendedor nace, no se hace. Falso. El emprendedor se hace. Existen, por supuesto, capacidades innatas, y temperamentos más o menos proclives a la acción. Pero el entorno, la cultura y los referentes sociales y familiares fabrican emprendedores. Dicho de otro modo, entornos y culturas con aversión a la asunción de responsabilidades individuales, al riesgo y a la iniciativa personal, matan el espíritu emprendedor.

La innovación se produce aleatoriamente, y es un proceso impredecible. Falso. La innovación es un proceso organizativo que puede medirse y gestionarse. Las empresas pueden aprender a innovar, aprender de las mejores prácticas y aprender de su propia experimentación.

Para innovar, debo escuchar a mi cliente. Falso. El cliente será escuchado también por todos mis competidores. El cliente pedirá lo mismo más barato, más rápido o con más servicio, pero lo mismo. No es misión del cliente revolucionar la arquitectura dominante de un producto o modelo de negocio. Escuchar al cliente lleva a innovación incremental y evolutiva. Las grandes innovaciones crean nuevos espacios de valor, nuevas necesidades o nuevos mercados no demandados previamente.

Invertir en I+D, en la empresa, lleva al éxito de mercado. Falso. No hay ninguna correlación entre inversión en I+D y éxito de mercado a nivel de empresa. Invertir en I+D genera conocimiento, que puede o no ser útil para el mercado. Aun siendo útil, ese conocimiento debe convertirse en productos, procesos o modelos de negocio de éxito. Para aplicar nuevo conocimiento con éxito (para innovar) se requiere estrategia, organización, márketing y (a veces) I+D. El camino la la I+D al mercado es un camino tortuoso e incierto.

I+D es igual a innovación. Falso. La investigación y el desarrollo tecnológico pueden formar parte (o no) del proceso innovador. Hay innovación que no requiere I+D (nuevos modelos de negocio, nuevos canales comerciales, o nuevas formas de organizarse), e I+D que no revierte en innovación (pues jamás llega al mercado, o se estrella contra éste -no es aceptado por el mismo-).

Cualquier desarrollo tecnológico debe patentarse. Falso. Patentar tiene sus desventajas: hay que describir en profundidad en qué consiste ese desarrollo y registrarlo en un sistema público (visible por cualquier competidor). La administración concede derechos exclusivos sobre esa tecnología (una patente es una concesión legislativa de un monopolio temporal), pero la hace transparente a cualquiera. Algún competidor con habilidad legal podría detectar zonas ambiguas en la descripción de la patente y flanquearla, convirtiendo una batalla tecnológica en una batalla jurídica. Por otro lado, en sectores de rápido cambio tecnológico, la patente puede estar obsoleta una vez sea efectiva. Y, dependiendo de la dinámica de poder en el sector (concentración en uno o unos pocos clientes), éstos podrían requerir la cesión de la patente como condición de compra. Patentar debe supeditarse a una estrategia tecnológica bien diseñada.

La investigación es un proceso solitario. Falso. Se investiga en equipo, tanto en el sector público como en la industria. En investigación los genios solitarios se convierten en cuellos de botella. Los equipos de investigación eficientes detectan de forma creativa y colectiva nuevos gaps en la frontera del conocimiento, constituyen task forces para resolverlos, comparten información y subdividen las tareas de investigación para abordar proyectos más ambiciosos, de forma más rápida y sistemática.

La I+D ocurre en universidades y centros de investigación, y la innovación  en las empresas. Falso. Un país es competitivo cuando tiene industrias intensivas en I+D, se desarrolle éste internamente o se desarrolle de forma concertada con universidades y centros de investigación.

La inversión pública en I+D hace que los países sean más ricos. Falso. La URSS era un país líder en ciencia, sin que ésta se convirtiera en innovación ni en crecimiento económico. Para que un país sea rico debe innovar, además de investigar. Y para ello, debe conectar los sistemas científicos e industriales, mediante las políticas adecuadas.

En los países líderes en innovación, el sector público financia investigación básica, y la industria, espontáneamente, la convierte en crecimiento económico. Falso. Los países líderes en innovación lo son porque el sector público financia investigación básica, pero también, selectivamente, investigación consorciada con la industria, orientada a activar proyectos empresariales de alta tecnología.


18 de octubre de 2014

¿ES LA ECONOMÍA UNA CIENCIA?

¿Qué es la ciencia? Una búsqueda rápida en Google nos ofrece múltiples descripciones procedentes de diferentes diccionarios: “la actividad intelectual y práctica que implica el estudio sistemático de la estructura y el comportamiento del mundo natural y físico a través de observación y experimentación”. “Una actividad sistemática que construye y organiza conocimiento en forma de explicaciones demostrables y predicciones sobre el universo”. Según la Universidad de Berkeley, “la ciencia es un modo de descubrir qué es el universo, qué hay en él, cómo funcionó en el pasado y cómo funcionará en el futuro”. En Wikipedia encontramos que “ciencia refiere a un cuerpo de conocimiento que puede ser explicado racionalmente y aplicado con fiabilidad”.

Bajo estas definiciones me pregunto, seguramente de forma ingenua y desinformada (obviamente, no soy un filósofo de la ciencia), si la economía es realmente una ciencia. A la vista de lo que ha pasado esta semana en los mercados financieros, de la crisis que hemos vivido y estamos viviendo, y de la supina incapacidad de los economistas de predecir lo que pasará mañana, ¿cabe preguntarse realmente si la economía es una ciencia?

Cuando alguien se interesa por hacer un doctorado, le pongo un ejemplo sencillo de lo que significa una tesis doctoral. Si hubiéramos nacido en el siglo XVII y fuéramos Newton, podríamos observar detenidamente cómo cae una manzana de un árbol. Una manzana cae. Otra también. Podríamos preguntarnos si una piedra, o una bola de acero (con mayor masa) también caen. Y, efectivamente también lo hacen. Podríamos medir las velocidades de caída de diferentes masas, e inducir una ley general:   los cuerpos caen porque son atraídos hacia la tierra con una fuerza proporcional a sus masas. Eso (la construcción de teoría sobre un fenómeno observado) hubiera sido objeto de tesis doctoral. Otra tesis doctoral habría podido ser estudiar si 10.000 piedras cumplen la ley, y validarla con una muestra significativa de observaciones.

Las piedras y las manzanas caen. Siempre. Por igual. Con leyes predeterminadas. Además, leyes sorprendentemente sencillas y comprensibles (por eso, precisamente, todavía creo que existe algo divino y superior a nosotros). El Universo, sencillamente, podría ser incomprensible…  ¿Cómo la economía? Efectivamente, la economía parece incomprensible. Sesudos premios Nobel que han desarrollado complejas teorías matemáticas, ven como estas fracasan sistemáticamente cuando se alejan en el tiempo y en el espacio de las observaciones que les llevaron a inducirlas. Las leyes de la economía no se cumplen en la misma economía real. Numerosas corrientes académicas compiten por demostrar que la razón es suya. Pero nadie, absolutamente nadie, sabe qué va a pasar mañana. Por eso me planteo si la economía es realmente una ciencia.

Por supuesto, estoy bromeando. La economía es una ciencia social, no una ciencia física. Y lo que realmente está ocurriendo es que se está convirtiendo en una ciencia de sistemas complejos. Tuve el placer de compartir una clase con Xavier Furió, físico experto en sistemas complejos, y cada vez está más claro: el comportamiento económico es impredecible porque los sistemas complejos son inherentemente impredecibles. La ciencia de la complejidad nos dice que la evolución de un sistema complejo dependerá de las condiciones iniciales, y las condiciones iniciales jamás podrán ser determinadas con precisión absoluta. Así, las mismas fuerzas aplicadas sobre condiciones iniciales diferentes (por ejemplo, diferentes países), generarán evoluciones diferentes del sistema económico. Y, recordemos: en un sistema complejo, pequeñas perturbaciones pueden desencadenar grandes efectos. Perturbaciones locales, como el Ébola, o la crisis de Ucrania, han vuelto a despertar las tormentas macroeconómicas globales. ¿Significa eso que simplemente no podemos saber cuál será la evolución del PIB, nuestra renta per cápita futura, o la evolución del desempleo, porque estamos sometidos a un flujo constante de acontecimientos inesperados que van a condicionar sensiblemente su evolución? Posiblemente, es así.  No tenemos ni vamos a tener ni idea.


Por todo ello, me reafirmo más en mi convicción sobre la absoluta necesidad de priorizar enfoques de política de competitividad microeconómica. Ni podremos predecir ni podremos controlar las continuas turbulencias macroeconómicas gobales que nos esperan a partir de ahora. La economía se ha convertido en un sistema complejo. Por ello, lo mejor que podemos hacer, es construir un pequeño invernadero local que nos proteja de las turbulencias. Delimitar un perímetro mental  innovador asociado a un espacio físico. Construir una capa estable de financiación pública de muy alto riesgo. Desarrollar políticas de atracción y concentración de talento y tecnología en esa zona. Fomentar el espíritu emprendedor y apoyar los proyectos transformadores. Estabilizar ese pequeño ecosistema en el tiempo, y esperar que se produzca la reacción en cadena que genere un potente sistema local de innovación, competitivo globalmente e inmune a las turbulencias macroeconómicas, que asegure nuestro bienestar futuro. Entonces, nos podremos olvidar de la economía y de los sistemas complejos.

7 de octubre de 2014

FORUM ASCAMM 2014

El próximo miércoles 15 de octubre, participo en el Forum ASCAMM 2014. Hablaremos de innovación disruptiva en la industria. ¿Qué es el "fallo del mercado"? ¿Cómo innovar cuando el mercado no nos pide más que mejoras sobre lo mismo? ¿Qué metodologías sigue la innovación de ruptura? ¿Cómo fallan las leyes del management ante innovación radical..? Todo ello se tratará en ASCAMM.

Os dejo el link y el programa de la jornada por si alguien se anima:

Link para registrarse: http://forumascamm.com/f14/es/


2 de octubre de 2014

LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA DE GOOGLE

Los manuales modernos de estrategia tecnológica aconsejan a las empresas gestionar la innovación en tres horizontes, según los mercados sean incipientes, estén en crecimiento o sean ya maduros. En el primer caso, solemos gestionar tecnologías rupturistas, para las que no hay todavía mercado definido (deben crear su mercado). Entonces, es conveniente hacer I + D exploratorio, orientado a entender la tecnología y determinar el nuevo modelo de negocio. I+D exploratorio que se debe combinar con márketing expedicionario (pequeñas incursiones en el mercado emergente, para obtener feedback del mismo e intentar entenderlo y segmentarlo) Este I + D de tanteo sobre tecnologías emergentes se puede subcontratar a universidades y centros tecnológicos (conviene no crear equipos internos en este momento, para no cargarnos de coste fijo). Es el momento de la vigilancia tecnológica, la investigación de mercados, y las pruebas de concepto.

Cuando se constata que existe un mercado potencial elevado, y éste comienza a expandirse, es importante internalizar rápidamente estas tecnologías, que se convierten en estratégicas para dominar el nuevo negocio en el medio plazo, y desplegar políticas de protección de la innovación y construcción de barreras de entrada a nuevos competidores, con el fin de capturar y mantener la mayor parte del valor del nuevo mercado. A menudo, para acelerar este proceso y adquirir rápidamente competencias clave, lo más efectivo es comprar agresivamente start-ups externas. Y, cuando estos mercados se convierten en maduros y las tecnologías se han vulgarizado y difundido a terceros, solemos entrar en dinámicas de I + D de continuidad y mejora, con perspectiva de desinversión progresiva.

Google es un caso de libro de la gestión de estos tres horizontes. Su core business actual, radicalmente innovador en su momento, es el de una gran agencia de publicidad on-line. Google debe mantenerse en el liderazgo tecnológico de los motores de búsqueda por internet, para atraer la mayor parte del mercado internauta. Su modelo de negocio es diferencial: no obtiene ingresos de sus usuarios, obtiene ingresos de las marcas que desean patrocinar enlaces y aparecer en las búsquedas para ganar notoriedad y generar compras. Sin embargo, para mantener la potencia de su algoritmo, y no contaminarlo con búsquedas patrocinadas, Google muestra de forma visible las búsquedas "neutras", pero, al lado, con una etiqueta claramente visible "ad" (advertising "-"publicidad ") aparecen los links pagados por sus propietarios. Prueben, por ejemplo, buscar "Insurance" ("seguro": la mayor parte de ingresos de Google a nivel mundial provienen de empresas de seguros que quieren aparecer en pantalla en primer lugar cuando alguien busca esta palabra), o "travels" ("viajes"), para comprobar la existencia de enlaces patrocinados. La extensión del motor de búsqueda en aplicaciones software como Google + (redes sociales), Chrome, o Drive, buscan expandir el negocio publicitario. Pero su tecnología ha llegado al límite: grandes esfuerzos en optimizarla, pasando de décimas a centésimas de segundo en las búsquedas, serían imperceptibles. No cabe invertir masivamente en I+D sobre este negocio.

El segundo horizonte de Google, el de medio plazo, es el del mercado móvil, un mercado en expansión explosiva que tiene una característica crítica para el gigante de las búsquedas: el teléfono móvil es la gran puerta de entrada a internet, superando ya la entrada para PC (especialmente en lugares como África, donde la disponibilidad de PCs es muy inferior a la de móviles). Para no perder el control de la puerta de entrada global a internet, Google compró en 2005 una joven start-up de software para cámaras fotográficas digitales, llamada Android. A partir de la misma, con la que adquirió rápidamente el conocimiento crítico en programación de sistemas operativos para dispositivos móviles, generó un consorcio internacional con marcas de electrónica como HTC, Sony, Samsung y los fabricantes de chips Qualcomm y Texas Instruments, para dar lugar a un nuevo software de control de teléfonos móviles, al que bautizaron también Android. Hoy Android es el sistema operativo más vendido en el mercado móvil, superando los de Microsoft y Apple.


Pero Google no renuncia a hacer incursiones exploratorias en mercados futuristas y en tecnologías disruptivas. Su tercer horizonte, el de largo plazo, es el de un universo en efervescencia, que eclosionará en unos pocos años: el de los "wearables" (algo así como "dispositivos portables", sensores y software sobre el cuerpo). Y es que la movilidad derivará en hipermovilidad. Todo dispositivo será puerta de entrada a internet (electrodomésticos, ropa, vehículos, relojes, robots industriales, dispositivos médicos ...). Todo estará interconectado y en interacción permanente. Por ello, para seguir manteniendo el control sobre la puerta de entrada en internet, cada vez más ubicua y omnipresente, Google ha de explorar el universo wearable.  ¿Cómo crear nuevos mercados y modelos de negocio innovadores en este nuevo paradigma? Entre otras cosas, Google está haciendo agresiva I + D exploratoria intentando absorber los usos del móvil inteligente en un dispositivo integrado en el cuerpo: las Google Glasses. Ver el mundo a través de Google. Recibir información de todo, en todo momento, directo a la retina, sin renunciar al oído y a la voz a través del mismo dispositivo. Interconexión total integrada, con la voluntad de barrer el teléfono móvil. Y, en su estrategia de exploración, generación de capacidades tecnológicas y toma de posiciones en este nuevo escenario "wearable", no podemos olvidar las compras recientes de start-ups, todas este 2014: Quest Visual (realidad aumentada), Skybox Imaging (visión por satélite), Songz (servicio de música on-line) o la sorprendente adquisición de Lift Labs (que desarrolla cucharas sensorizadas para permitir a enfermos de Parkinson compensar electrónicamente su temblor). Quizá estas adquisicions indican que, para Google, el horizonte wearable ha dejado se ser largo plazo: está engulliendo jovenes empresas para crear nuevas capacidades estratégicas a marchas forzadas. Muy posiblemente, el futuro wearable ya esté aquí.

Artículo publicado el 01/10/14 en la revista electrónica ViaEmpresa