23 de junio de 2014

MIS MEJORES POSTS, EN SINTETIA

Sintetia, plataforma on-line líder en inteligencia colectiva, información y opinión económica, merecedora, entre otros reconocimientos, del premio Bitácoras al mejor blog de negocios (2012), me ha hecho el honor de reservarme una página para publicar mis mejores posts:


Muchas gracias a los compañeros de Sintetia por la extraordinaria labor de difusión de la innovación que realizan. Y, en especial, al amigo Javier García, uno de sus fundadores.

15 de junio de 2014

LIDERANDO EN INCERTIDUMBRE EXTREMA

En  ocasiones se ha dicho que los principios del liderazgo son inmutables. Sin embargo, los grandes líderes, actualmente, declaran verse envueltos en un entorno donde pocas cosas pueden tomarse como ciertas, donde el tiempo se ha comprimido, y la dinámica es mucho más compleja que hace sólo una década, según el informe de McKinsey  “Leading in the 21st Century”.  Es imposible para los CEOs mantenerse en la cima de todas las disciplinas que les afectan. Es imposible saberlo todo sobre todas las cosas que pueden impactarles.

Para entender el reto del nuevo estilo de liderazgo necesario en el hiperconectado y global escenario actual, McKinsey ha realizado entrevistas en profundidad a líderes como Josef Ackermann  (Deutsche Bank), Carlos Ghosn (Nissan – Renault), Moya Greene (Royal Mail Group), Elen Kullman (DuPont), Shimon Peres (expresidente de Israel) o Daniel Vasella (Novartis), entre otros, intentando desgranar las claves del liderazgo del futuro.

Janet Sernack, experta en liderazgo innovador, hace una síntesis de los resultados de la investigación de McKinsey. Sus conclusiones se resumen a continuación.

En primer lugar, los nuevos líderes deben ser capaces de 
  • Ser totalmente adaptativos y resilientes. La resiliencia es la "capacidad de los individuos para sobreponerse a periodos de dolor emocional y situaciones adversas", según Wikipedia. Actualmente, la resiliencia se aborda como una parte de la psicología positiva, la cual se centra en las capacidades, valores y atributos positivos de los seres humanos, y no en sus debilidades  y patologías, como lo hace la psicología tradicional. Resiliente es aquél que es capaz de afrontar la adversidad saliendo fortalecido, y alcanzando un estado de excelencia personal y profesional.
  • Afrontar los problemas de forma holística (global), y responder en clave sistémica, rompiendo los silos funcionales, tendiendo a crear ecosistemas de agentes relacionados, y colaborando a través de las fronteras públicas, privadas y sociales para promover un crecimiento sostenible corporativo, regional y global.
  • Sostener su salud emocional y bienestar, manteniendo la capacidad de operar con calma, decisión y rapidez en medio de la tensión extrema y la incertidumbre.

Los mecanismos para afrontar dichos retos radican en el desarrollo de capacidades innovadoras y emprendedoras, que les permitan fluir en el caos, la presión y el riesgo:
  • Creando una profunda necesidad personal y global por el cambio, entendiendo que forman parte de un proyecto superior, al cual pueden y deben contribuir generando valor de forma decisiva e inmediata para su entorno y para ellos mismos.
  • Asimilando una aproximación abierta, emergente y rápida a los problemas, que rompa con los viejos axiomas, procesos, sistemas y rutinas. Experimentando nuevas soluciones, aprendiendo de forma continua, eliminando lo que no funciona y potenciando lo que sí da resultado en el nuevo contexto.
  • Siendo curioso, confiado, colaborativo y audaz al cuestionar el pensamiento convencional y el pensamiento único. Desafiando el status-quo, tomando riesgos inteligentes y desarrollando la capacidad de lidiar con la adversidad y mostrar generosidad ante los fallos y ante quien falla.
  • Explorando nuevas aproximaciones a los problemas a través de redes, disciplinas, y equipos transversales, que aporten puntos de vista radicalmente nuevos, buscándolos proactivamente mediante las preguntas y el debate necesario para maximizar la diversidad de pensamientos, ideas y soluciones.
  • Pensando diferente, conectando diferentes campos de conocimiento, sectores, y modelos de negocio, creando asociaciones entre cuestiones aparentemente no relacionadas. Buscando la radicalidad creativa, la disrupción en la intersección entre conceptos disjuntos.
  • Actuando de forma original y auténtica, desarrollando un profundo rol de liderazgo, ejerciendo las cualidades anteriores para inspirar e influenciar a terceros e involucrarlos en el proceso de cambio.

Liderar es servir. Es transformar. Es inspirar. Es mover. Es progresar. El cambio es progreso. Y jamás como ahora ha existido una capacidad semejante para cambiar nuestra realidad, nuestra empresa y el mundo entero. Liderazgo personal, empresarial, social, político, con las formidables palancas del cambio tecnológico y la globalización, para crear un mundo mejor.


8 de junio de 2014

ESTRATEGIA BASADA EN RECURSOS

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter constituye una potentísima herramienta de análisis estratégico: determinando el grado de rivalidad en la industria, la posibilidad de irrupción de nuevos competidores o de productos substitutivos, y el poder de negociación de clientes y proveedores, podemos valorar el grado de atractividad de un sector, nuestra fortaleza frente al mercado y frente a la cadena de valor, y desarrollar un posicionamiento superior al de los competidores. Pero el concepto de estrategia que toma como referencia un marco externo, como el modelo de Porter, está en crisis en un entorno de inusitada turbulencia como el que hemos vivido en la última década. A medida que los mercados se vuelven más rápidos, las herramientas de planificación estratégica clásica se tornan demasiado estáticas, lentas e ineficientes.

El paradigma emergente postula olvidar el marco anterior, desentendernos de la dinámica del entorno, y pivotar sobre capacidades y recursos internos. En una corriente de pensamiento estratégico que, sorprendentemente, recupera enfoques introspectivos parecidos a los principios de la empresa “excelente” de Tom Peters, o del TQM (Total Quality Management) japonés, reconvertido en modelos de organización que aprende (learning organization). Detectando qué combinación de recursos tangibles e intangibles nos hace singulares, y persiguiendo la excelencia en los mismos (reforzándolos sistemáticamente), conseguiremos ventajas competitivas sostenibles aún en entornos de alto dinamismo. Estos son los principios de la estrategia basada en recursos (Resource- Based View, o RBV) cuyo origen se remonta a los trabajos de Coase (1937), Selznik (1957) o Edith Penrose (1959). Para ello, deberemos también desarrollar organizaciones ligeras, capaces de lanzar continuas nuevas aventuras corporativas (start-up’s), de experimentar y de adaptarse a las dinámicas oportunidades que ofrece el entorno pivotando sobre las capacidades esenciales. RBV y lean start-up son la base de un nuevo y explosivo paradigma de dirección estratégica, que desemboca en los actuales modelos de emprendimiento corporativo (corporate entrepreneurship). La innovación se torna intraemprendimiento al ritmo que la estrategia se vuelve introspectiva (basada en recursos), y la organización se convierte en lean y se prepara para bombear sistemáticamente nuevas start-ups corporativas. ¿Cuáles son esas capacidades esenciales que determinan la estrategia basada en recursos? Recogiendo las aportaciones de Gary Hamel y C.K. Prahalad sobre Core Competences, éstas deben ser valiosas (capaces de generar valor), escasas (capacidades no frecuentes), inimitables (exclusivas) y de difícil substitución

El hecho de poseer un conjunto de capacidades valiosas, raras, inimitables y no sustituibles hace que Toyota, que surge del Japón de la postguerra como una humilde fábrica de lavadoras que empieza a fabricar automóviles, llegue a superar a los gigantes de la industria americana (GM i Ford) 70 años más tarde. Sin preocuparse demasiado por el entorno, la estrategia de Toyota ha sido la de hacer cada vez mejor las pequeñas cosas, generando un conjunto de habilidades, metodologías, procesos y sistemas que permiten acumular millones de mejoras incrementales, creando una formidable bomba de ingeniería de calidad y precisión. Disney acumula un conjunto de capacidades y activos (tangibles e intangibles, como la propia marca), que pivotan sobre el concepto “fantasía para niños”. Disney es una máquina de generar valor en diferentes negocios, como venta de ropa, juguetes, superproducciones digitales o parques temáticos. Apple, sobre sus capacidades esenciales (el dominio del cruce de tecnología y diseño para el gran consumo) crea un imperio en diferentes industrias, desde el PC hasta el móvil. Pero no todos los casos son de grandes multinacionales: el enfoque en recursos hace posible algo tan sorprendente como que las gasolineras vendan pan. ¿Se imaginan al primero que lo propuso? Las gasolineras, por definición, son negocios de venta de gasolina... Sin embargo, un nuevo enfoque orientado a determinar los recursos estratégicos pone en evidencia que una cadena de gasolineras dispone de un recurso estratégico fundamental que genera valor, y que a su vez es infrecuente, insustituible e inimitable: disponibilidad de m2 en zonas de tránsito. Con ello, las gasolineras dejan de verse a sí mimas como simples puntos de expedición de combustible, para ofrecer todo tipo de bienes de consumo.

Los instrumentos de la innovación y de la estrategia de los años venideros serán, sin duda, la creatividad enfocada a pivotar sobre los recursos existentes (pensamiento estratégico basado en recursos), y las metodologías lean start-up de creación acelerada de oportunidades. Design Thinking, Open Innovation y Canvas completarán el toolkit básico de instrumentos imbatibles para liderar el futuro.

1 de junio de 2014

CRISIS, PREMIOS NOBEL Y VACAS ESFERICAS

En 1996 el Premio Nobel de Economía fue concedido al profesor de Columbia William Vickrey, que en aquellos momentos tenía 82 años. La prensa tuvo problemas para explicar exactamente cuál había sido su contribución a la ciencia y al progreso. El jurado había proclamado que sus aportaciones habían sido decisivas para el avance de “la teoría económica de incentivos bajo información asimétrica”. Cuando los reporteros intentaron profundizar en sus logros, Vickrey defendió la aplicación de sus teorías a campos tan diversos como la reforma de los metros en grandes ciudades, el sistema electoral, o la mejora del déficit público. Pero el propio Nobel acabó confesando que realmente el premio le había sido concedido por un artículo que significaba “una de sus inmersiones en la economía abstracta”, y que “era de significancia menor para el bienestar de la humanidad”. Vickrey murió tres días después de serle concedido el Nobel, pero sus palabras crearon polémica durante un largo tiempo.

Si la economía es, como la definió Adam Smith, “la ciencia que investiga la naturaleza y la causa de la riqueza de las naciones”, quizá ha olvidado su verdadera esencia. ¿Ha caído la economía presa de las matemáticas? Quizá, como argumentó radicalmente el columnista del New York Times John Cassidy, en su artículo “The Decline of Economics”, ya en 1996: “una de las maneras de conseguir que la economía se enfoque a la resolución de problemas reales sería, precisamente, abolir el Premio Nobel, el cual desde su introducción en 1969 ha contribuido a crear una cultura profesional que ensalza la destreza técnica (matemática) por encima de todo. Desprovistos de este premio, los economistas tendrían que hacer algo útil para ser noticia”.

Efectivamente, parece que muchos de los economistas que contratan las empresas tienen poco conocimiento real de cómo funcionan agentes económicos básicos como las propias empresas. Los mejores académicos tampoco han tenido un trabajo muy lúcido en la previsión, anticipación, diagnóstico y solución de la última crisis financiera. Tampoco saben cuál será la situación económica el próximo año. Sus modelos matemáticos, como los modelos meteorológicos, trabajando sobre entornos de alta complejidad, difícilmente pueden visualizar qué pasará la próxima semana. Thomas Picketty, el economista de moda, autor de “Capital in the Twenty-first Century”, reconoce que “tras obtener su doctorado en economía y pasar varios años como profesor en el MIT, sólo sabía que no sabía nada sobre los problemas económicos del mundo. La economía ha de superar su ingenua pasión por las matemáticas, la teoría pura y la especulación ideológica y avanzar en la investigación histórica y la colaboración con otras disciplinas”.

No es ajena a todo ello la revolución que están sufriendo las facultades de economía. Un movimiento internacional de estudiantes, formado por unas sesenta organizaciones universitarias de unos 30 países como Alemania, Reino Unido, Israel, India, Italia, Austria o EEUU, ha publicado una carta abierta a favor del pluralismo en los estudios de economía. En ella se reclama un cambio teórico, metodológico e interdisciplinario en dichos estudios, “faltos de diversidad intelectual”. Cambio teórico para introducir otras aproximaciones además de la ortodoxia neoclásica. Cambio metodológico para incluir métodos cualitativos, sobre el dominio de la matemática pura. Y cambio interdisciplinar para analizar los complejos procesos económicos en su contexto social, histórico y cultural, no sobre marcos teóricos en el vacío.

Cuando estudiaba ingeniería, circulaba un chiste sobre los ingenieros. Se decía que, en cierta ocasión, se pidió a un ingeniero que calculara el volumen de una vaca. Inmediatamente, el ingeniero respodió “supongamos que la vaca es esférica. Su volumen es 4/3 de PI x R^3”. Efectivamente, el volumen de una esfera responde a una fórmula matemática exacta. Sólo que las vacas raramente son esféricas.

Quizá uno de los problemas que ha desencadenado la crisis, además de la burbuja financiera, ha sido también un exceso de matemáticas en el análisis, y de sesudos académicos diagnosticando complejos problemas sociales y económicos como si fueran vacas esféricas.