22 de mayo de 2014

HENRY CHESBROUGH, DOCTORATE HONORIS CAUSA - UNIVERSITY OF VIC

Today, we've had the honor of awarding professor Henry Chesbrough as new Doctorate Honoris Causa of the University of Vic - Central University of Catalonia. This is a big step forward to link our University to the concept and spirit of innovation, to strength relationships with the true elite of the innovation academic thinking, and to elevate the prestige and brand of our institution.

I've had, on the other hand, the immense privilege of being the sponsor of the new Doctorate. Professor Solé Parellada, from the Polytechnic University of Catalonia, has deliver the laudatio speech.

I leave here my sponsorship speech:

"Henry William Chesbrough, who was born in 1956, is the father of the concept of Open Innovation. It is a brilliant and inspiring concept that breaks with the old paradigm of innovation as a linear process, closed and limited to the boundaries of a single organization. Since the publication of his bestseller Open Innovation: the New Imperative for Creating and Profiting from Technology in 2003, we have had scientific evidence that innovation, a key process in the competitiveness of nations, is not merely a process for generating and transmitting knowledge, but is in fact a complex and interactive process of a deeply social and relational nature.

Dr Chesbrough demonstrated that ideas from outside organizations could be as valuable as the ideas generated within them, and that companies could and should consult external sources of knowledge to improve their competitiveness, fostering strategic partnerships and generating trust between agents. The idea of open innovation comes from unquestionable facts that Dr Chesbrough notes with clarity and a lucid capacity for analysis, and which he uses to synthesize a new paradigm for the conversion of knowledge into economic growth - open innovation. These facts are:

- The vast production of scientific knowledge. The knowledge available in the world in terms of scientific publications doubles approximately every five years. About 5,500 new indexed articles are published in international journals every day. Millions of scientists around the world are inexorably pushing the frontiers of knowledge forward. And innovation is the process which turns these discoveries into new economic and social value.
- The fact of the matter is that technology is a key factor in competitiveness. Technology dramatically increases rates of productivity. No other form of innovation does this with the same force. And technology needs critical mass, which is generally unattainable at an individual level, but is achievable through networks and strategic alliances with suppliers of knowledge.
- There is a need for hybridization in order to compete in the twenty-first century economy. Mixed and cross-disciplinary projects between individuals and businesses from different sectors and backgrounds are those that are the most exclusive and have the greatest capacity for differentiation.
- Global computer networks are a powerful enabling force, which allow any knowledge or complementary opportunity to be located in real time, anywhere in the world.

Based on these observations, Dr Chesbrough developed a new theory that made business innovation an open and international phenomenon. We cannot ignore the importance and impact of Dr Chesbrough's work for the university world, due to the concept of the university as a primary source of the generation and transfer of knowledge and the role that universities have to play as engines of economic growth and social welfare. If the competitiveness of nations depends on the existence of strategic knowledge, and that knowledge can be generated worldwide, then universities should aspire to excellence in a global environment, establishing solid relationships with businesses and other stakeholders in the international system of innovation, and position themselves as international nodes of knowledge, at the service of the world's welfare and progress.

For businesses, open innovation is a more profitable way of innovating, which reduces costs, accelerates the time to market for new ideas, increases the level of product differentiation, and generates new value for organizations and for society as a whole. This new innovation model that Dr Chesbrough conceptualized has been adopted by most large industrial corporations worldwide, including Lego, Unilever, Procter & Gamble, Phillips Beiesdorf, Siemens, AkzoNobel, Cisco, Hewlett Packard and Shell. For this reason, powerful partnerships and innovative ecosystems, in which universities and research centres play an important role, have been built around them.

But open innovation also gives us another aspect of the phenomenon of innovation, beyond the strictly economic one: because of the contributions of Dr Chesbrough, we also know that innovation is cooperative, and that its arena is the world. Creativity, cooperation and internationalization are concepts with which the University of Vic - Central University of Catalonia feels fully identified and which must be the currency of our future. The spirit of open innovation therefore inspires our vision of becoming a university that is global, innovative and open to our region and to the world.

Henry Chesbrough's profile is both mixed and open. He graduated in Economics from Yale University and holds an MBA from Stanford. After a successful career as a manager in the semiconductor industry in Silicon Valley, the world's most famous innovation cluster, and a self-confessed "frustration" at the lack of understanding between academia and industry, he decided to start a doctorate, with the objective - which was also self-confessed - of bridging the gap between these two institutions. Dr Chesbrough thus embodies the paradigm of the mixed professional, who has extensive knowledge of the business world, an experienced practitioner, but is imbued with a rigorous scientific method. His research has placed him among the international academic elite in the fields of innovation, technology management, intellectual property and business competitiveness - fields in which he has published over 100 articles in journals including the California Management Review, Policy Research and the Harvard Business Review. He was a lecturer at Harvard Business School between 1997 and 2003, and has worked at Berkeley (University of California) since then, where he is currently executive director of the Center for Open Innovation at the Haas School of Business.


Because of his decisive contribution in the field of innovation, and the significance of his contributions in terms of the positioning of universities in the economic world, I therefore ask the Rector to put into effect to the agreement of our university's Board of Management, and to invest Dr Henry Chesbrough as Doctor Honoris Causa of the University of Vic - Central University of Catalonia.

And here, you can find photos of the entire event.

18 de mayo de 2014

POR QUÉ NO AVANZAMOS HACIA LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO

Estos días he leído algunos artículos de prensa, y he asistido a algunos foros donde se continúa hablando de los problemas que tenemos para avanzar hacia la deseada “economía del conocimiento”. Me ha parecido volver al pasado. Cansino debate. Hace quince años, las discusiones eran las mismas. En muchos casos, con los mismos protagonistas. Me he decidido a listar algunos de los frenos por los que no avanzamos:

1. Porque la economía del conocimiento precisa un sólido substrato industrial. Durante años se ha despreciado la actividad industrial y se ha considerado que la mejor política industrial era la que no existía. Al fin y al cabo, los mercados eran inteligentes. Por ello su asignación de recursos maximizaba el retorno en el corto plazo, y se centraba en sectores especulativos (finanzas, construcción). Además, hemos vivido en un espejismo (y lo seguimos haciendo). Hay una nueva fiebre puntocom. Miles de chavales jóvenes intentan montar su negociete por internet (de nuevo, 15 años después, se repite el error). Ventas on-line, que no generan valor agregado, webs de intermediación de servicios o similares. Mientras el mundo se reindustrializa, nosotros asistimos complacientes a una tímida salida de la crisis, con un modelo competitivo de bajo coste, adornado por algunos espejismos de emprendimiento. Y, si les pedimos a los empresarios más representativos de nuestro tejido económico, nos dirán que “no es necesario que la administración haga nada”. Al fin y al cabo, los mejores empresarios de estas lares (creadores de grandes negocios de construcción, inversión, distribución, o servicios) jamás han necesitado políticas industriales, precisamente porque no son de sectores industriales.

2. Porque el esfuerzo público en investigación e innovación sigue orientado íntegramente al sector público. De forma aplastante, los programas de soporte a la I+D se orientan a financiar proyectos públicos de I+D, en universidades y centros de investigación, que siguen desarrollando actividades de investigación alejadas de las necesidades industriales. Con la crisis, el gap se ha incrementado: la ciencia persigue la excelencia, y para conseguirla no puede contar con una industria debilitada, a la que inexorablemente deja atrás. Los vasos cada vez son menos comunicantes.  ¿Y si cambiáramos el mix? ¿Y si, sin renunciar a la excelencia y a la evaluación en rigurosa clave científica, se priorizaran proyectos en los que existiera coinversión –y por tanto interés- empresarial? Organismos que en su momento tuvieron roles determinantes, como CDTI, optan cada vez más por conceder créditos reembolsables, en lugar de ayudas directas. Y, si volvemos a preguntar a nuestros representantes empresariales, nos volverán a decir lo mismo: nada de ayudas. Como mucho, créditos. Muy bien, pues sólo las empresas más solventes, aquellas que, de hecho, no necesitan los recursos, serán las que se beneficiarán. Sólo aquellas con patrimonio para garantizar los retornos. Para proyectos, además, seguros (pues los créditos se deben retornar, obviamente). Es decir, los pocos organismos públicos que soportan la investigación industrial asumen menos riesgo que la banca comercial, y se dedican a apoyar empresas que no necesitan esos recursos, en proyectos sin incertidumbre. Mientras, el grueso de los recursos públicos disponibles van a proyectos públicos de investigación no orientada que jamás crearán ocupación. La industria, la PYME, la verdadera investigación industrial y la innovación de ruptura quedan al margen de este diabólico juego. Juego, por lo demás, inepto e ineficaz.

3. Porque el sistema de incentivos académico no contempla los proyectos industriales. Se sigue generando conocimiento, sí. Pese a los recortes y a las fatigas que la universidad ha sufrido en los últimos años. Pero el gran incentivo que puede hacer culminar con éxito una carrera académica, llegando a una cátedra, es la publicación (algunas tan esotéricas como nos podamos imaginar). No la contribución a la creación de empleo de calidad. Si un investigador debe optar entre profundizar en un campo de la ciencia hiperespecializado y emergente, con poca competencia académica, donde las posibilidades de publicar sean superiores, u otros donde el impacto o el beneficio en el entorno sea superior pero estén ya saturados a nivel de publicaciones, optará por el primero. Además, no nos engañemos, siempre es más cómodo investigar de puertas adentro que hacerlo buscando resutados tangibles y medibles en consorcio con agentes del entorno real ¿Es éste el sistema deseable?

4. Porque existe la creencia de que todos los buenos proyectos encontrarán financiación en el mercado. Falso. ¿Qué son los “buenos” proyectos? El mercado optará por proyectos de máximo retorno en el corto plazo. Cientos de proyectos disruptivos están huyendo hacia ecosistemas innovadores más generosos, desesperados por la falta de recursos financieros. Las decisiones del mercado no tienen por qué estar correlacionadas con la competitividad nacional en el largo plazo, ni con la construcción de un sólido sistema nacional de innovación, ni el desarrollo de una industria basada en conocimiento. Parece que no aprendemos. Si dejamos al mercado solo, volveremos al auge de la construcción y de los productos financieros especulativos. ¡Ah sí! Y, en todo caso, siempre podemos decir al joven emprendedor que no encuentra quien le escuche (especialmente si su proyecto es de base científica) que “su mercado es el mundo”. Es decir, que se vaya. Que busque inversores en Boston, Tel-Aviv o Seúl… Big thinking. Gran solución. Con una salvedad: el problema de empleo lo tenemos aquí, no en Boston, ni en Tel-Aviv, ni en Seúl

5. Porque existe exceso de “opinática” y visión a corto plazo. En innovación, todo el mundo opina y muy poca gente realmente sabe. Se opina que lo que se debe hacer es, precisamente, no hacer nada (y así nos va). Se opina que lo necesario es asesorar emprendedores. Se opina que la administración debe actuar como consultora especializada (suplantando al mercado de consultoras). Notorios empresarios afirman que la administración debe apoyar nuevos modelos de negocio, jamás desarrollo tecnológico. Se opina que hay que "apostar" por un sector, u otro (¿Esto va de "apuestas"? ¿Todo al rojo?). Se opina sobre investigación orientada o no orientada, sobre centros tecnológicos sectoriales o territoriales. Se opina en todas direcciones. Se multiplican los foros sobre la necesidad de aproximar industria y academia, las conferencias sobre mecanismos de salida de la crisis, los bootcamps para emprendedores… Se opina, reopina y vuelve a opinar en cada legislatura. Y el resultado es que infinitos políticos se suceden en cargos absolutamente críticos para la competitividad nacional, esenciales para la creación real de ocupación, opinando y cambiando de opinión en un ciclo lamentable que se perpetúa en el tiempo.

6. Porque siempre nos queda el recurso de Europa. Al fin, cuando realmente la innovación continúa en el centro de todos los discursos y opiniones económicas y políticas, cuando sigue siendo el concepto de moda para salir de la crisis, y sigue estando en la cola real de todos los presupuestos, siempre nos queda una salida: Europa. Señores de la PYME que desean iniciar alguna actividad investigadora y no tienen recursos financieros, váyanse a Europa. Busquen un consorcio europeo, piérdanse en el mar de convocatorias y en el océano burocrático de Bruselas, lleguen a acuerdos con una serie de socios exóticos, preparen una memoria repleta de palabras clave que deseen oír los officers de la Unión Europea, y prueben suerte… Igual triunfan, tienen éxito y hasta crean empleo. Pensábamos que las prioridades estratégicas se abordaban con recursos propios, que los países competitivos debían tener fondos de investigación industrial, pero no. Seguro que con recursos europeos (no con los de aquí) algún día llegaremos a ser alguien en la economía internacional, y la pesadilla del paro sólo será un amargo y lejano recuerdo.



17 de mayo de 2014

EL DIRECTIU DEL SEGLE XXI: LIDERATGE O GESTIÓ?

Article publicat al 9Nou el 16/05/2014

La funció directiva està patint una profunda transformació. Dirigir una empresa ja no és només una tasca de gestió. És una tasca de lideratge. De lideratge en entorns de complexitat i canvi permanent. Dirigir una empresa en els vells models de la revolució industrial era una tasca que, observada amb perspectiva temporal, avui ens sembla senzilla. Fins i tot, ser director d’una gran empresa internacional com, per exemple, General Motors, fa 40 anys era una qüestió d’operacions: fabricar i vendre. Mantenir un edifici que ja estava construït i en el qual només calien petits retocs. El mercat, en principi, s’ho empassava tot (eren mercats amb dèficit d’oferta). Els productes tenien cicles de vida molt llargs. El ritme d’irrupció d’esdeveniments inesperats era lent. De fet, possiblement no calia ni tan sols estratègia, o aquesta es desenvolupava en períodes de cinc a deu anys.

El vell model d’empresa provinent de la revolució industrial està morint. El model vertical i amb estructures jerarquitzades és massa lent per operar en entorns de canvi permanent, on la velocitat en la presa i execució de les decisions és, en si, un avantatge competitiu. El model d’empresa antic, que tots portem al cap, tendeix a estandarditzar les operacions, a normalitzar les activitats sota un mecanisme burocratitzador, que s’organitza en departaments hiperespecialitzats (màrketing, producció, qualitat, finances), que (no oblidem), sovint responen a conflictes polítics entre ells. I és un model que es basa en el control central.

Però en un entorn hiperconectat, on el flux d’informació és inabastable, i on la única constant és el canvi permanent (noves tendències de mercat, nous competidors, inestabilitat macroeconòmica, disrupcions tecnològiques), el control central esdevé un gran coll de botella. Hem de saber gestionar lideratges emergents. Hem de conviure amb emprenedors corporatius, i potenciar-los. Hem de saber capturar el valor del canvi tecnològic. Hem de saltar d’una onada d’avantatge competitiu a una altra (potser en un altre sector). Hem de néixer i créixer amb vocació internacional. Hem d’acceptar que les carreres professionals verticals estan desapareixent, i estan sorgint noves carreres professionals basades en projectes continus. Hem d’aprendre a innovar en producte, en procés, en organització, en comercialització i en model de negoci. El món ja no és dels que són més barats, dels més ràpids o dels millors... És dels que innoven més barat, més ràpid i millor. L’economia ja no està dominada pels més grans, els més potents financerament o els que disposen de marques més reconegudes. Guanyen que s’adapten millor als canvis de l’entorn.

Per això, un nou model directiu és necessari. Un model que ja no passa per ser un simple gestor, orientat a l’eficiència i al detall en les operacions que li són encomanades. Qui vulgui desenvolupar la funció directiva en el segle XXI haurà de ser, per sobre de tot, un emprenedor. Algú amb capacitat de liderar el canvi (dintre o fora d’una empresa). Els directius que ara necessitem han de tenir creativitat, iniciativa i acció. S’han d’orientar a la generació sistemàtica de noves oportunitats, i al creixement amb visió internacional. La veritable riquesa prové de la innovació, no de l’optimització del que ja existia. En aquest sentit, i amb la voluntat de generar aquest nou model de directiu, tan necessari també per la petita i mitjana empresa de la Catalunya Interior, la Universitat de Vic- Universitat Central de Catalunya ha preparat un nou programa formatiu orientat a entendre l’empresa com un tot global, i a generar capacitats de lideratge, innovació i emprenedoria. El nou Màster en Direcció d’Empreses (MBA) comença amb força i amb grans esperances de futur.


11 de mayo de 2014

VENTAJA COMPETITIVA TRANSITORIA

Hace unos meses, la profesora de Columbia (Nueva York) Rita Gunther Mc Grath publicó el libro “The End of Competitive Advantage”, en el cual documenta con exhaustivos casos cómo el concepto clásico de estrategia (basado en las ideas de Michael Porter, que, de hecho, tienen poco más de 20 años) está en crisis. Ya lo anticipamos en el post “El fin de la estrategia”.  

Efectivamente, para Mc Grath, las características del entorno (turbulento, hiperdinámico e incierto) hacen que sea imposible mantener una ventaja competitiva durante un periodo de tiempo largo. No sólo se han reducido drásticamente los ciclos de vida de productos y de servicios, sino también de desarrollo tecnológico, de modelo de negocio e incluso de las propias ventajas competitivas. Las estrategias de éxito duran un instante. Y, si una estrategia de éxito pasa por la creación de una propuesta de valor diferencial con una combinación de producto, mercado, modelo de negocio y tecnología (una “arena”, según Mc Grath), entonces esa combinación debe redefinirse permanentemente. El éxito pasa por saltar de una ola de ventaja competitiva a otra, sucesivamente. No necesariamente en el mismo sector, sino saltando de “arena” en “arena”, creando nuevos cúmulos de capacidades internas que generen sucesivamente diferentes propuestas de valor.

Desde el punto de vista de los análisis clásicos de ciclos de vida, en management sabemos que un producto, servicio o modelo de negocio sigue una curva de nacimiento (el producto es innovador), crecimiento (genera su demanda, atrae consumidores –pero también competidores-, con lo cual la batalla competitiva deriva hacia la calidad y el coste),  madurez (quedan los competidores más resistentes, los “corredores de fondo”, capaces de soportar un “long tail” de competencia en coste y bajos márgenes), y, finalmente, obsolescencia y muerte.



Sabemos, también, que las verdaderas bolsas de valor están en las fases de innovación. Cuando estamos solos en el mercado, no tenemos presión competitiva en precios, y, -si el producto, servicio o modelo de negocio es diferencial- es donde tenemos los verdaderos márgenes. Persistir en la carrera de fondo de bajos márgenes significa transformar la empresa en una máquina burocrática de resistencia, bajo consumo y fuga de talento creativo. La curva de márgenes (diferencia entre ingresos y costes) es la que se muestra en el siguiente gràfico. En él se hace la analogía con el tipo de competición que deseamos, y el tipo de organización que se adapta a ella: sprinters o corredores de fondo.




La solución, según Mc Grath, desarrollar y crear una nueva ola de ventaja competitiva transitoria. Crear una nueva bolsa de valor. Descubrir un nuevo pozo de petróleo, quizá en otra "arena".



Todo ello, en el fondo, ya lo sabíamos. En un mundo de cambio permanente, la única ventaja competitiva sostenible es la innovación sistemática. Para crear nuevas olas de ventaja competitiva, necesitaremos organizaciones ambidextras, capaces de aguantar la carrera de fondo que nos mantiene el día a día mientras algunos agresivos sprinters corporativos generan la siguiente ola mediante técnicas avanzadas de gestión: corporate entrepreneurship, design thinking, lean start-up, open innovation…


Y todo ello ya nos lo explicó Steve Jobs. ¿O su secuencia de innovación Macintosh-iPod-iPhone-iPad… no era una marea de olas de ventaja competitiva transitoria?

2 de mayo de 2014

HACIA UN NUEVO PARADIGMA DE UNIVERSIDAD

El próximo lunes participo en una jornada sobre planificación estratégica en las universidades, organizada por la Cátedra Unesco de la Universidad Politécnica de Catalunya. Preparando la conferencia inaugural, he intentado sintetizar algunos de los elementos clave del cambio de paradigma que está sufriendo la universidad en los últimos años. Entre ellos:

Del docente que investiga al investigador que imparte docencia: si la figura del profesor universitario, hasta hace muy poco, era la de un docente al cual se le exigía actualización de contenidos (y, por tanto, un cierto nivel de investigación), el perfil del profesor ha cambiado. Ahora se precisa un investigador que, en primera instancia, genere conocimiento diferencial, y en segunda instancia, lo difunda (mediante docencia y mediante transferencia al entorno). La propia esencia de la institución universitaria es esa: generar conocimiento mediante la investigación, y difundirlo en las aulas y a través de la interacción con el entorno. La docencia excelente, la calidad docente es un factor higiénico, necesario (imprescindible) pero insuficiente. La diferenciación, la notoriedad y la ubicación de la universidad en el mundo vendrá dada per la calidad y masa crítica investigadora

Del profesor como figura pasiva al profesor emprendedor: si el profesor era una figura cuya función básica era impartir una docencia que le venía asignada, cada vez más el profesor deberá ser un intraemprendedor que tenga responsabilidad individual sobre la atracción de recursos (básicamente, recursos competitivos de investigación, contratos de investigación concertada con la empresa y las instituciones del entorno, y creación de empresas surgidas de la universidad). Mediante el impulso de cientos de profesores emprendedores, en un entorno institucional favorable, la universidad se convierte en motor económico y de desarrollo de las naciones.

De la universidad de oferta a la universidad de demanda: en un mundo hipercompetitivo y global, existe competencia creciente por la atracción de alumnos y de talento (estudiantil, profesoral e investigador). Los mejores estudiantes, profesores e investigadores van a escoger entre infinitas opciones. El márketing y la comunicación, en la universidad, se convierten en factores estratégicos.

De la universidad local a la universidad global: el sector más internacionalizado del mundo es la ciencia. La ciencia se desarrolla en entornos globales. No tienen sentido lógicas de investigación locales sin conexión a las redes globales. El mercado de investigadores y de alumnos es un mercado global, de alta movilidad. La liga es la Champions, no existen ligas regionales. La universidad es un centro internacional y de internacionalización de la ciencia, por definición.

De la transferencia a la concurrencia de conocimiento:  las aproximaciones históricas de transferencia tecnológica han fracasado en todas partes. No es consistente investigar algo, y luego intentar ver dónde se puede aplicar (si es que se puede aplicar en algún lugar), para atraer la atención del entorno socioeconómico y justificar la propia investigación. Hay una connotación de ineficiencia detrás. Las nuevas aproximaciones emergentes postulan desarrollar de manera concurrente el conocimiento, junto con el entorno, y con visión a largo plazo. Eso significa, establecer líneas de investigación estratégica con empresas e instituciones del entorno y a nivel internacional (open innovation). Co-diseñar la investigación, sin renunciar a la excelencia. La lógica será de compartir riesgos y establecer sólidas relaciones de confianza con un ecosistema que tenga los mismos campos de conocimiento como campos de interés. 

De la transmisión de conocimiento a la generación de capacidades en las aulas: también está en crisis el modelo clásico de docencia, con un control central (el profesor) que transfiere conocimiento en las aulas ¿Por qué no generar conocimiento de forma concurrente, entre los alumnos, mediante trabajos más interactivos orientados a crear nuevas competencias? El conocimiento caduca, y, al fin, no es tan importante. Es mucho más importante desarrollar competencias de innovación, emprendimiento, investigación, y trabajo en equipo que el conocimiento en sí. El proceso formativo evoluciona hacia un proceso vivencial, transformador, y multidisciplinar donde las capacidades se forjen por experimentación en lugar de por asimilación lineal de conocimiento.

De la producción masiva a la customización masiva de contenidos: en la línea anterior, quizá lo más eficiente no sea que cada alumno pase exactamente por el mismo proceso de transmisión y absorción de conocimiento (clase magistral, estudio, examen de contenidos), sino que pase por un proceso transformador orientado a fortalecer sus competencias. Y ese proceso puede ser diferente para cada alumno individual (que puede asumir un rol determinado, exclusivo, en un trabajo de equipo). Del mismo modo, ofrecer paquetes formativos inflexibles, iguales para todos los alumnos, será ineficiente en pocos años: la digitalización permite ofrecer estudios a la carta, a medida, que, si son modulares e híbridos, serán mucho más atractivos y diferenciales. El mercado de la formación se hipersegmenta, al extremo que cada alumno será un mercado en sí mismo.

De la universidad analógica a la universidad digital: la digitalización desintegra la cadena de valor del proceso formativo, como ha desintegrado todas las cadenas de valor sectoriales donde ha penetrado. El alumno puede estar en cualquier parte del mundo, puede escoger contenidos, librándose de viajes y horarios, e incluso recibir los contenidos de forma masiva y gratuita (MOOCs). La universidad se queda con la investigación, el prestigio y la marca, pero se vuelve ubicua, omnipresente pero deslocalizada. Se acaba la tiranía de las aulas.


Hace pocos días estuve en Mondragón, conociendo su grado LEINN (Leadership, Entrepreneurship and Innovation). Totalmente diferencial: íntegramente en inglés, con un aprendizaje que minimiza la presencia en aula y la clase magistral, y se desarrolla totalmente a través de proyectos, de lecturas y de inmersiones en entornos avanzados (Finlandia, USA, India y China). Un ejemplo anticipado de la universidad del futuro. ¡Enhorabuena!