26 de abril de 2014

¿SPRINTERS O CORREDORES DE FONDO?

Observemos la morfología de un corredor de fondo. Su cuerpo, acostumbrado al sufrimiento extremo durante largo tiempo, ha suprimido todo atisbo de grasa. Sus brazos y sus piernas no tienen potencia para desarrollar esfuerzos instantáneos. Su corazón está preparado para bombear sangre al ritmo exacto de su respiración. Un ritmo, en general, lento. Si el corredor pierde dicho ritmo, pierde el aliento, se ahoga y debe parar. Su cadencia debe ser constante para no desequilibrar la frecuencia cardíaca y continuar adelante con pequeñas y constantes dosis de aire. Su cuerpo es una máquina energética perfectamente adaptada a exprimir toda la energía disponible en cada gramo de glucosa. Cada pequeño paso es una victoria. Mantener el ritmo, concentrarse en la respiración, abstraerse del mundo exterior, fijar la visión en el infinito, sin ver nada en concreto, y resistir, resistir, resistir más que los competidores, sin parar jamás, pase lo que pase.

Un sprinter tiene otra estructura ósea y muscular. Preparada para la potencia, para los esfuerzos cortos y muy intensos, para desplegar toda la energía disponible durante un periodo breve de tiempo, para explotar todo su potencial instantáneamente Su cerebro está entrenado para la respuesta ultrarápida. Percibir las señales del entorno (el disparo de inicio de la carrera) una centésima de segundo antes que los competidores puede ser determinante.

Las empresas tienden a acostumbrarse a correr por un camino que desean tan largo como sea posible. Se preparan para una carrera infinita. La carrera del negocio tradicional. Hacer lo mismo, con la misma cadencia, con el mismo bombeo de actividades en cada proceso organizativo, viviendo de un “long tail” de márgenes escasos (los mejores márgenes de la industria se concentran en las fases iniciales del ciclo de vida, en las fases de innovación). La empresa  que se centra en el ritmo de su negocio clásico se torna un fondista, pierde reservas, pierde grasa, pierde peso y empieza a quedarse en la piel y el hueso tras su obsesiva carrera de mejora del producto tradicional. 

Muchas organizaciones persisten compitiendo en fases de ultramadurez, siguiendo en su carrera de fondo, esperando ver cómo los competidores caen extenuados. Una empresa madura debe economizar energía (recursos humanos y recursos materiales) en todos los puntos de sus procesos. Debe estandarizar los mismos para especializarlos y, así, ahorrar más si cabe. Debe aprender a correr sin agua, sin comida y sin aire, bajo cualquier condición atmosférica. Y, cada vez, su morfología se parece más a la de un escuálido, aunque ultrarresistente corredor de fondo. El problema es que, en ocasiones, un cambio disruptivo provoca que, de repente, el infinito camino que piensa recorrer, se acabe inesperadamente. Entonces no puede hacer ningún sprint para encontrar rápidamente otro camino, porque no tiene su fisiología preparada. No le queda energía. Una empresa con estrategia y estructura de fondista no está preparada para carreras de velocidad, y al intentar lanzar un nuevo modelo de negocio, un nuevo producto o una nueva tecnología será la más lenta del mercado de sprinters. La empresa fondista pierde completamente la capacidad de innovar.


Y, recordemos, el camino del futuro no será un plácido camino campestre preparado para un trote relajado, como había sido el del pasado. No podemos correr mirando el retrovisor. La competición del siglo XXI se parece más a una secuencia de sprints en todas direcciones que a una maratón. Y, si empezamos a aligerar peso y costes, mirando el horizonte y pensando que será de larga distancia, lo más probable es que los sprinters internos que tengamos en la organización opten por irse. El talento huye de las organizaciones escuálidas. Prepare a su empresa para constantes y ultrarápidos sprints, no para una larga carrera de fondo. 

Mire su empresa... ¿Es una potente sprinter o es una esforzada y tenaz fondista?

¿Y su país?

17 de abril de 2014

NUEVA ERA DE INNOVACIÓN EN COREA DEL SUR

Tras haber hecho crecer exponencialmente su PIB, desde prácticamente cero hasta casi tres billones (americanos) de dólares anuales en poco más de dos décadas, Corea del Sur no está todavía satisfecha con su increíble potencia innovadora. Por séptimo año consecutivo, la renta per cápita coreana no ha conseguido superar los 20.000 dólares. Para abordar este reto, el gobierno Surcoreano se ha propuesto dar una vuelta de tuerca más a su estrategia económica basada en innovación. Según su presidente, Park Geun-Hye, “la innovación es la única fuente para conseguir crecer en el mundo global”. Su nueva propuesta se concreta en un plan de fomento de la economía creativa, de tres años, con las siguientes líneas maestras:

Fiscalidad favorable a la financiación de start-ups: impulso a los business angels, fomentando que los individuos con cierto capital se decidan a invertir en nuevas empresas de base tecnológica. El 100% del capital invertido, hasta el millón de euros aproximado (1.500 millones de wons) estará exento de impuestos. Además, el gobierno proporcionará capital público para complementar las inversiones, sometidas a un estricto control de hitos tecnológicos, cuando el capital privado sea insuficiente (“matching funds”)

Creación de ecosistema emprendedor:  el gobierno invertirá 3.000 M€ adicionales (4 trillones de wons) para financiar start-ups, según planes de negocio customizados. Además, se impulsarán nuevos “Centros de Innovación para la Economía Creativa” en 17 provincias y áreas metropolitanas.  El objetivo: actuar como hubs de soporte a los emprendedores para convertir sus empresas en realidades globales. Los centros, además, pondrán en contacto a los emprendedores con mentores, inversores y clústers (estos últimos, con el objetivo de acompañar a las jóvenes start-ups en sus procesos de internacionalización acelerada).

La iniciativa se acompaña con un programa “Biz-Cool” (algo así como “Emprender es Divertido”), para inculcar el espíritu emprendedor entre los jóvenes coreanos. Las universidades especializadas en entrepreneurship pasarán de 23 a 40 en tres años, y ofrecerán soporte al emprendedor, facilidades en la creación de muestras y prototipos, y enseñanza en técnicas comerciales. Unos 10 M€ (15 billones de won) serán destinados para financiar becas de jóvenes universitarios coreanos en prometedoras start-ups.  Y las 277 incubadoras existentes recibirán soporte extra del gobierno para dotarlas de mayor capacidad de soporte al emprendedor.

Capital riesgo mixto: siguiendo el modelo de Israel, y con el consejo de policymakers israelitas ( Yahal Zilka, propietario de fondos de capital riesgo en Tel-Aviv, declaró en una reunión en Seul que “el rol del gobierno en la activación de start-ups ha sido crucial. Gracias a compartir el riesgo de la inversión, el capital privado pudo invertir de forma más audaz”). Corea quiere imitar el fondo mixto israelita Yozma, invirtiendo 40 M€ (unos 60 billones de wons), para inducir nuevas inversiones privadas en start-up’s por unos 160 M€.

Digitalización: una agresiva política de digitalización ha sido también puesta en marcha. El gobierno pretende impulsar nuevos campos de crecimiento, como el internet de las cosas, cloud computing o big data. Para ello, se han establecido alianzas estratégicas con grandes empresas que actúen como tractoras, y se está extendiendo de forma masiva el uso de cloud computing en la administración pública. Las Naciones Unidas han la Korea’s  National Total Operating Platform System como ejemplo de digitalización de la administración pública.

Incremento de la intensidad tecnológica: Corea se ha propuesto llegar al 5% de inversión en I+D/PIB en el 2017. El gobierno piensa invertir 14.000 M€ (20 trillones de wons) en 2017 para estimular la inversión privada, y lograr alcanzar el objetivo propuesto. Además, se pretende atraer a Corea 300 científicos calificados en el 1% de la élite mundial. Para ello, se prepararán fondos para becas, investigación, y financiación de gastos como viajes, manutención, vivienda, etc…

Además, para fomentar la transferencia tecnológica, el gobierno expandirá el sistema “patent box” para pequeñas y medianas empresas, generando beneficios fiscales para la comercialización de tecnología. Un “fondo creativo” mixto, público y privado, está preparado para invertir colectivamente en nuevas ideas disruptivas. 100 M€ (unos 150 billones de wons) se destinarán, esperando levantar 250 M€ privados (unos 350 billones de wons). Por último, a finales de este año estará disponible una base de datos unificada de oportunidades tecnológicas donde invertir.

No hay secretos... Sólo ideas claras y voluntad de liderazgo.





12 de abril de 2014

SCYTL I ORYZON, DOS ÈXITS DEL SISTEMA D'INNOVACIÓ CATALÀ

Aquesta setmana hem conegut dues bones notícies pel sistema d’innovació català. La primera, és que Roche Holding va comprar a Oryzon Genomics (start-up sorgida de la Universitat de Barcelona) els drets d’un fàrmac experimental, potencialment capaç de bloquejar el creixement del càncer. Segons Bloomberg, Roche pagarà 21 M$ a Oryzon per continuar la seva recerca a curt termini en aquest àmbit, però l’acord podria reportar més de 500 M$ si s’aconsegueixen d’altres objectius terapèutics.

La segona bona notícia ha estat que un dels fundadors de Microsoft, Paul Allen, ha invertit 40 M$ a Scytl (start-up informàtica sorgida de la Universitat Autònoma de Barcelona) mitjançant el seu fons de capital risc Vulcan Capital.

És una gran satisfacció comprovar com joves empreses de base tecnològica sorgides d’universitats catalanes són notícia a Bloomberg i a The Wall Street Journal. Tenim talent per competir internacionalment, i comencem a fer-ho.

Scytl i Oryzon formen part de la primera fornada d’empreses que, cap el 2001, van ser impulsades a través del programa de Trampolins Tecnològics de l’antic CIDEM, i van ser finançades amb un dels primers instruments de recolzament “early-stage” a empreses amb capacitat d’innovació disruptiva. El programa formava part del 1er Pla d'Innovació de Catalunya (2001-2004), dissenyat per l'Eugeni Terré, i coordinat amb el III Pla de Recerca. Es van atorgar al voltant de 100K$ aproximadament a cada una d'elles, a fons perdut, per definir el model de negoci i acabar de completar el seu desenvolupament tecnològic. Aleshores, Scytl i Oryzon no eren més que dos brillants postdocs (Andreu Riera i Carlos Buesa, respectivament), sense massa perspectives a la universitat, però amb un projecte il.lusionador i una gran voluntat de fer-lo créixer. Amb en Carlos hem gaudit de moltes xerrades sobre la salut del sistema d’innovació i la necessitat de mantenir estratègies tecnològiques en el llarg termini. Amb l’Andreu, que malauradament ens va deixar en un desafortunat accident de tràfic fa uns anys, vam compartir aules i esport a Manresa, als anys 80 i 90, converses profundes, i algun primer viatge a Silicon Valley a la recerca d’inversors i contactes, a principis dels 2000.


Crec sincerament que aquests instruments de capital concepte van constituir un punt d’inflexió en el sistema d'innovació. Scytl, Oryzon, Crystax, Advancell, Era Biotech o iSoco, entre d’altres, eren projectes empresarials que van participar d’aquells primers programes de recolzament. Més de deu anys després alguns donen mostres evidents de que allò va ser una bona iniciativa, que el temps i la inestabilitat política posterior va anar desdibuixant. Caldria donar suport molt més contundent a projectes d’innovació disruptiva, de base científica, que en les seves fases inicials (ho hem dit ja moltes vegades), el mercat no finançarà. 

En el seu moment, la capacitat del sistema d’innovació català era generar unes 40 start-up’s d’aquest perfil, per any. Encara ho és, sinó més. Sostinguda en el temps, una estratègia de suport com aquesta, amb tota seguretat transformaria l’estructura econòmica del país.

6 de abril de 2014

LOS 10 ERRORES DEL EMPRENDEDOR

Recupero unas notas tomadas en una sesión de Lluís Pareras, Director de Innovación y Entrepreneurship del Colegio de Médicos de Barcelona. En ellas se detallan los diez errores de planteamiento más usuales de emprendedores que se enfrentan por primera vez a una ronda de financiación de operadores de capital riesgo. Acceder a financiación de fondos profesionales de capital riesgo genera grandes incertidumbres en el emprendedor, que por un lado ve la oportunidad de obtener liquidez para hacer crecer su proyecto, y por otro percibe la amenaza de perder el control de su empresa. Los diez errores clásicos son:
  1. Mi idea vale una fortuna. ¡Error! Una idea no vale nada. Todos tenemos cada día cientos de ideas, que no valen nada. El valor de una idea depende de su ejecución. Es más, una mala idea con un gran equipo al frente, y una buena ejecución, suele generar más valor que una idea genial con un equipo mediocre y/o una ejecución deficiente. Y el liderazgo y calidad del equipo marcarán claramente la diferencia. Guillermo Dorronsoro parafraseaba en su último post a Alejandro Magno: “Nunca he temido a un ejército de leones conducido por un cordero. Más le temo a un ejército de corderos conducido por un león”.
  2. Siempre seré el máximo ejecutivo. ¡Error! El reto inmediato de un proyecto de start-up es conseguir un equipo competente y comprometido. La empresa, si hay suerte, crecerá, cambiará y se enfrentará a diferentes y sucesivos retos estratégicos. Es casi imposible que el emprendedor lidere de forma correcta todas las fases de desarrollo de la compañía. La evolución natural de la misma exigirá nuevos liderazgos
  3. La dilución de capital es nociva. ¡Error! Si un inversor valora la start-up en, por ejemplo, 2 M€, e inyecta 1 M€, su porcentaje de capital al cerrar la operación será del 33%. El emprendedor pasará a poseer, del 100% inicial de la compañía, sólo un 66%. Y este proceso se irá repitiendo a medida que se produzcan nuevas rondas de financiación, hasta posiblemente perder el control. Pero más vale poseer el 0,1% de una empresa global que valga cientos de millones de euros, que el 100% de una iniciativa embrionaria y seca de liquidez para continuar.
  4. La calidad significa triunfo.¡Error! La calidad se da por supuesta en cualquier proyecto empresarial. Es un factor higiénico. Necesario pero insuficiente. Con una calidad excelente, sólo podemos aspirar a ser aceptados en el mercado, no a liderar el mismo. Para ganar, además de calidad, necesitaremos otros muchos atributos: una estrategia diferencial, un producto exclusivo, capacidad de crear barreras de entrada a la competencia, y un equipo de élite, entre otras muchas cosas.
  5. Todo el mundo me quiere. ¡Error! El emprendedor suele estar enamorado de su proyecto. Especialmente, cuando tiene formación científica, y el proyecto es de base tecnológica. Los emprendedores de este campo suelen enamorarse perdidamente de la tecnología, creer que es genial, o que es perfecta. Si la dirección científica toma el control de la compañía, estamos perdidos. Es una excelente práctica someter la idea al test de diferentes puntos de vista (de usuarios potenciales, de líderes de opinión, de expertos sectoriales…). Las críticas acertadas en fase inicial, por duras que sean, valen su peso en oro.
  6. Daré soluciones para todos. ¡Error! Cuando la idea es incipiente, pero intuimos que tiene gran potencial, tendemos a querer abordar todos los segmentos de mercado a la vez. Es preciso focalizarnos. Es mucho mejor centrarnos en un primer segmento pequeño, que sirva a la vez de laboratorio de test para el modelo de negocio y/o la tecnología, y expandirnos rápidamente a partir del mismo. Si en el mercado existen competidores más grandes, generalmente despreciarán un ataque de prueba de una joven start-up a un segmento pequeño,  y es más fácil sorprenderlos con una expansión rápida desde un pequeño punto de apoyo inicial.
  7. No es el momento para empezar. Miedo escénico. Numerosos emprendedores tienen miedo a la entrada de capital riesgo, por temor a lo desconocido, a entrar en un mundo corporativo complejo… A menudo, incluso, se echan atrás ante un pacto ya cerrado y a punto de firmar. El tiempo corre, y, en un entorno de cambio acelerado normalmente es mejor un plan (de empresa) mediocre hoy (y aprender rápidamente de la experiencia) que uno de perfecto dentro de seis meses.
  8. Mantengámoslo en secreto. ¡Error! Si una idea no puede ser contrastada con nadie por miedo a que la copien, es que no es una buena idea. El emprendedor, o el equipo, deben disponer de capacidades críticas para desarrollarla. Si cualquiera puede hacerlo, debemos plantearnos por qué no se ha hecho ya. Y, en todo caso, cómo vamos a crear barreras de entrada y evitar que nos copien.
  9. Engañaré al Capital Riesgo. ¡Error! Los inversores son profesionales muy experimentados en el desarrollo de negocio, normalmente con especialidades y experiencia sectorial. Rápidamente detectarán la calidad de la idea, del emprendedor, de la estrategia, y la verosimilitud de los datos y las proyecciones financieras de los planes de empresa presentados. Antes que el nuestro, han analizado en profundidad miles de ellos. Más vale ser humilde, sincero y mostrar compromiso y talento, que mostrar exceso de pretensiones o escenarios imposibles.
  10. Si lo hago, todos vendrán. ¡Error! Nadie va a acudir espontáneamente, ni clientes ni inversores, por una idea que se antoje fantástica. La negociación con el capital riesgo será larga, sacrificada y generalmente dura. Todos deberemos hacer concesiones. Y los clientes (que, no olvidemos, deben ser la fuente financiera fundamental), tampoco van a acudir de inmediato. Deberemos estar preparados para experimentar continuamente y realizar un ejercicio permanente de prueba y error antes de dar definitivamente con el mercado.