30 de marzo de 2014

STIGLITZ, CHRISTENSEN Y EL ENIGMA DE LA INNOVACION

En 1987, el premio Nobel Robert Solow se lamentaba de que “los ordenadores se pueden ver en todas partes excepto en las estadísticas de productividad”. Efectivamente, la revolución de las tecnologías de la información, omnipresente en todos los sectores de la economía, parecía no impactar de forma notoria en el crecimiento económico. Años después, en 2002, Nathan Myhrvold, ex director de tecnología de Microsoft pronosticaba el nacimiento de una “economía exponencial”. El ritmo de cambio tecnológico, con la emergencia de tecnologías que doblaban sus capacidades cada pocos meses (como los procesadores, según la conocida ley de Moore), permitiría alumbrar una nueva era de crecimiento permanente. Un potencial casi infinito que, sin embargo, parece no traducirse todavía en competitividad real.

En el actual mundo postcrisis, Joseph Stiglitz, también premio Nobel de Economía, constata esta terrible paradoja en su reciente artículo “El Enigma de la Innovación”. Lo cierto es que en la era de la tecnología exponencial, no parecen apreciarse grandes incrementos en la productividad empresarial  ni en el bienestar global de las personas. ¿Quizá el PIB no captura las mejoras de los estándares de vida que la innovación tecnológica genera?, se pregunta Stiglitz. ¿Quizá la energía innovadora ha servido excesivamente los intereses de sectores especulativos, como la banca antes de Lehman Brothers? ¿Quizá buena parte de la innovación se ha traducido en la creación de un mundo virtual –espacios web- que realmente no han contribuido a la generación de valor? Una puntocom de ventas on line puede cambiar la asignación de recursos de compras, pero, ¿realmente contribuye a la creación de riqueza global? Efectivamente, la contribución de Facebook o Twitter al crecimiento a largo plazo seguramente no tiene nada que ver con la contribución del láser, el transistor o el mapa del genoma humano. Existen categorías de innovaciones, y seguramente las más notorias son las que menos importan. Pero el enigma no está resuelto: existe mucha más tecnología disponible de la que es perceptible en los ratios de crecimiento económico y bienestar humano.

Quizá la explicación de esta aparente paradoja la encontremos a principios de los 70, cuando Milton Friedman (también Nobel de Economía) postuló que “el objetivo de una empresa es maximizar el rendimiento de sus accionistas”. ¿Qué rendimiento? Maximizar el rendimiento incrementalmente a un año puede significar renunciar a maximizarlo exponencialmente a diez años… Y ahí es donde entra en juego uno de los mayores visionarios en el mundo de la innovación de hoy, Clayton Christensen, profesor de Harvard y autor de “The Innovator’s Dilemma”. Para Christensen, maximizar el beneficio a corto plazo, manteniendo los costes bajos y el cash-flow positivo, pero renunciando a invertir en innovación disruptiva, es la explicación del enigma de la innovación sin crecimiento económico. Christensen diferencia tres tipos de innovación:

  • La innovación “habilitadora” (“empowering”) es la que transforma productos complejos y caros, previamente accesibles sólo a una pequeña fracción de la población, en productos al abasto de muchos. El Ford T –la línea de proceso de Henry Ford- o el transistor de Sony son ejemplos de dicha innovación. Con ella, se crean nuevas necesidades, nuevos productos, nuevos sectores y miles de trabajos en fabricación, distribución y ventas. Ésta es la forma disruptiva de la innovación, el germen del crecimiento económico real.
  • La innovación “de mantenimiento” (“sustainable”) reemplaza viejos productos por nuevas versiones. Un nuevo modelo de vehículo es lanzado al mercado, y substituye a la vieja gama. El Prius de Toyota, un fantástico vehículo híbrido, es un ejemplo: quien compra un Prius renuncia a comprar otro modelo. Este tipo de innovación (en producto) mantiene economías vibrantes y competitivas. Es indudable que las empresas que generan nuevos productos tienen mayor penetración en los mercados, más retorno de la inversión y mayor productividad por empleado. Pero substituyen a otras, que son liquidadas. El juego, al final, es de suma cero.
  • Finalmente, existe una innovación “de eficiencia”. Se trata de reducir costes de producción y distribución. El just-in-time de Toyota sería un ejemplo. Correspondería a innovación en proceso, destinada a liberar capital para otros fines, y a maximizar los márgenes empresariales. Tampoco genera riqueza real, sólo optimiza la preexistente.


Invertir en innovación de mantenimiento o de eficiencia, según Christensen, impide destinar recursos para investigación de largo plazo e inversión en innovación habilitadora (disruptiva). Sin embargo, la verdadera fuente de riqueza está en este tipo de innovación. Este es el actual gran dilema del capitalismo. Y esto responde al enigma de Stiglitz: se invierte en innovación de forma creciente, pero la inversión se centra en los dos últimos tipos, que son de suma cero, con lo que no se aprecia impacto en el crecimiento económico, o éste es mucho menor del esperado.


Y es que, posiblemente, la verdadera era de la innovación radical, la de la introducción de productos revolucionarios que transformaron el mundo, fue la comprendida entre la Revolución Industrial y la Segunda Guerra Mundial. El impacto de los avances tecnológicos introducidos entonces es infinitamente superior al de los introducidos durante los últimos años.  ¿Cambiaríamos alguna de las innovaciones de aquella época –la electricidad, el coche, el avión, o la lavadora -  por alguna de las innovaciones emblemáticas de la era actual –Google, Facebook, Twitter, o el iPhone- …? 

25 de marzo de 2014

EL AUTOMÓVIL: SECTOR ESTRATÉGICO

Artículo publicado en El Periódico, 25/03/2014

Hace pocos días hemos sabido que SEAT contratará 450 personas en Martorell para iniciar un tercer turno en la producción del modelo León. Una excelente noticia. En los primeros meses del año, las entregas de dicho modelo experimentaron un crecimiento del 46%. Los signos de mejora son evidentes en todo el sector del automóvil europeo, como ha quedado plasmado en el reciente Salón Internacional del Automóvil de Ginebra, con unas previsiones de incremento de ventas del 3% en el continente, según la OICA (Organización Internacional de Constructores de Automóviles). Un incremento que puede ser substantivamente superior en España, dado el impacto de la crisis y la debilidad de la demanda de los últimos años.

El sector del automóvil es el más competitivo e intensivo en tecnología del mundo. No en vano, Volkswagen, matriz de SEAT, es hoy la empresa con mayor presupuesto de I+D a nivel mundial, seguida de Samsung (electrónica), Roche (farmacéutica),  Intel (semiconductores) y Microsoft (informática). Volkswagen invierte hoy en I+D cuatro veces más que Apple. Y tenemos el privilegio de disponer en Catalunya del único centro integral de desarrollo de vehículos del Estado (el Centro Técnico de Seat, que ocupa más de 1.000 ingenieros), de la empresa más intensiva en tecnología del mundo (Volkswagen). Poca gente lo sabe, y quizá no lo apreciemos lo suficiente.

El sector del automóvil es también una inmensa escuela de buenas prácticas de gestión. Innovaciones disruptivas en organización, como fueron la producción en masa, o el just-in-time, nacen en el sector y se difunden al resto de la industria. Como lo hizo la gestión estratégica de compras y de la cadena de suministro, la calidad total, o la ingeniería concurrente. El automóvil,  paradigma de producto complejo, es una bomba generadora de tecnología y management al servicio de la economía y del progreso mundial.

España ha jugado, tradicionalmente, un buen papel en el escenario de producción automovilística internacional. Desde mediados del siglo XX, numerosas multinacionales del sector se instalan en el país, atraídas por una buena relación coste-calidad en los factores de producción. Dichas multinacionales desarrollan potentes sectores auxiliares locales y hoy, aún después de la crisis, España es el segundo fabricante de automóviles de Europa (detrás de Alemania) y el 12 del mundo;  y el sexto proveedor mundial de componentes. A nivel europeo, el automóvil genera más de 10 millones de puestos de trabajo. Europa, liderada por Alemania, sigue siendo la gran potencia fabricante de automóviles del mundo, con más del 24% de la producción global, y un 58% de la generación internacional de patentes del sector.

La industria del automóvil en Catalunya, según datos de la Conselleria de Industria, factura 14.000 millones de euros, un 10% del total de la cifra de negocio del conjunto de la industria catalana. Representa el 25% del total del sector en España y genera más de 100.000 empleos, directos e indirectos. Catalunya es uno de los grandes polos de automoción de Europa: a las dos grandes fábricas OEM (Fabricantes de Equipos Origen, Original Equipment Manufacturer), SEAT y NISSAN, que exportan más del 80% de su producción, cabe sumar la presencia de un conjunto de más de 150 proveedores globales de primer nivel (“Tier 1”), como Doga, Ficosa, Gestamp, Denso, Peguform, Lear, Bosch, Valeo, Faurecia o Delphi. El ecosistema del automóvil se completa con infinidad de proveedores de segundo y tercer nivel, así como proveedores especializados en desarrollo tecnológico, como IDIADA (centro de referencia mundial en sistema de test, que cuenta con la pista de pruebas de nuevos vehículos más avanzada de Europa), centros tecnológicos como ASCAMM, LEITAT, CETEMMSA, CTM o BMEDIA, o centros de investigación como CVC (Visión por Computador) o CIMNE (Métodos Numéricos).

Catalunya, pues, cuenta con una intensa tradición automovilística, con la presencia de todos los elementos de la cadena de valor del sector (desde centros de diseño e I+D hasta fábricas de equipo origen), y una demanda sofisticada (básica para la emergencia de un clúster internacionalmente competitivo), reflejada en la celebración del Salón Internacional del Automóvil en Barcelona, el Circuito de Catalunya, y la existencia de la primera compañía del estado en asistencia al automovilista (el RACC, Real Automòbil Club de Catalunya).

Existen numerosos retos tecnológicos por afrontar, entre ellos la irrupción del vehículo eléctrico, con el previsible cambio estructural que provocará: un vehículo sin motor puede rediseñarse por completo (imaginemos un coche que libera el espacio del motor, y es traccionado por dispositivos eléctricos anexados a cada rueda). No sólo puede cambiar radicalmente el diseño, también el parque de proveedores (un coche eléctrico, por ejemplo, no necesita tubo de escape), los liderazgos en la industria (¿podrían los líderes del futuro ser compañías eléctricas?), y los propios modelos de negocio (interesante el caso –de sobreexpectativas y de fracaso- de la start-up Better Place en Israel). Sea como sea, el coche del futuro debe liberarse del combustible fósil o, al menos, de las emisiones de CO2. Deberá ser un vehículo ultra-seguro (sostenibilidad y seguridad serán factores clave de compra). Y, cada vez más, se parecerá a un superordenador móvil. El vehículo del siglo XXI estará completamente sensorizado e interconectado a la red de movilidad, subconjunto de la red global de datos. ¿Por qué no, al salir del párking, conectar a un centro de control que nos asigne automáticamente un slot vial –como los aviones- y nos guíe a destino, evitando congestiones?

Disponemos de todos los ingredientes para seguir liderando el futuro. La estructura productiva española y catalana sale de la crisis con flexibilidad renovada. Catalunya tiene activos innovadores para dar servicio al sector. La previsión de fabricación de vehículos a nivel mundial es optimista: más de 100 millones de unidades en 2018, con ingentes mercados potenciales en Asia, Sudamérica y África. El volumen de producción se ha duplicado en 22 años, según datos del recién constituido Clúster del Automóvil de Catalunya. La formalización de dicho clúster, una vieja aspiración de la industria, constituye un gran paso adelante en la organización del sector: el clúster puede ser el catalizador de la conexión definitiva entre centros de conocimiento (universidades, centros de investigación, y centros tecnológicos) y la estructura industrial. La finalidad: proyectar globalmente el sector, solventar los retos de innovación existentes, y permitir que el automóvil se sitúe en el lugar que le corresponde en nuestra estructura industrial, como verdadero sector estratégico de la economía catalana.



19 de marzo de 2014

ATRACCIÓN DE TALENTO INTERNACIONAL EN LA UVIC

Ausa Futur, asociación empresarial de Osona, y la Universidad de Vic han firmado un acuerdo de financiación de la atracción de talento investigador internacional a Vic. La primera investigadora, la profesora Petra Nylund, ya está en Vic. Petra, de origen sueco, PhD in Management Sciences por IESE, viene para desarrollar una línea de investigación concertada con la industria local, especializada en innovación abierta, entrepreneurship, clústers y competitividad de la PYME. 

Todo un punto de inflexión en el sistema universitario catalán. Por primera vez, un grupo de empresarios financia la atracción de un investigador de primera línea en una universidad, pactando las líneas de investigación. Creo que será el inicio de un cambio de modelo: el paradigma de la transferencia (investigar y después intentar buscar una aplicación al conocimiento generado), en general no ha funcionado en ninguna parte del mundo. Probablemente sea más eficiente la concurrencia (investigar conjuntamente con el entorno socioeconómico, codiseñando la investigación) que la transferencia. En Vic,vamos a intentarlo.

Durante el acto de presentación del programa, y de la profesora Nylund, tuvimos el honor de contar con el Conseller Mas-Collell.


16 de marzo de 2014

UN PAÍS DE PIZZERÍAS O DE MICROPROCESADORES

Artículo publicado en La Vanguardia del 16/03/2014

En noviembre de 1996, Telepizza empezó a cotizar en el IBEX, el índice bursátil selectivo español. Los accionistas que pagaron 0’7 euros por acción las podían vender dos años después a 9’92, obteniendo una plusvalía del 1300 %. Telepizza era el paradigma de un gran modelo de negocio innovador: pizzas calientes entregadas en casa en 20 minutos. Algo inaudito en 1996. Un modelo de negocio fácilmente interpretable por el mercado, con un producto comprensible por parte del consumidor, y con necesidades financieras escalables. El tipo de empresa innovadora que el mercado genera y financia espontáneamente. La prueba es que en nuestro entorno se crean continuamente grandes empresas innovadoras, porque existen grandes emprendedores y talento empresarial suficiente: Zara, Mango, Desigual, Privalia, Tous, o Imaginarium son ejemplos similares. Para que dichos fenómenos empresariales emerjan sólo son necesarios empresarios tenaces, un entorno de seguridad jurídica, y reglas de juego de libertad económica, comunes en todas las economías desarrolladas.  La innovación próxima al mercado la genera el mismo mercado, en cualquier parte del mundo donde exista iniciativa empresarial y un contexto económico y jurídico estable.

Sin embargo, la emergencia de empresas de alta tecnología sigue otra dinámica. Es muy diferente si deseamos que surja una empresa como Intel, Microsoft, Hewlett Packard o Google. La aparición sistemática de este tipo de compañías requiere otros escenarios. En primer lugar, precisa de  un entorno empapado en conocimiento, de un clúster tecnológico: un monstruo de los semiconductores, como Intel, necesita ingenieros y científicos permeables con la estructura productiva. Necesita manufacturing y ciencia trabajando de forma concurrente. Precisa una base científica consolidada durante años, que permita que algún joven emprendedor surgido de la ciencia ose explicar al mercado qué es un microprocesador. Y el mercado no lo va a entender. ¿Cómo explicar qué demonios es un microprocesador cuando nadie lo ha visto antes, cuando el mercado no lo demanda, y cuando no existen aplicaciones claras al mismo? ¿Cómo describir el color rojo a un ciego? “Un dispositivo de silicio programable y multiuso”. ¿Quién financiaría un Intel en su año 0? 

El mercado entiende perfectamente qué es una pizza, pero no entiende qué es un microprocesador. Por eso, nadie en su sano juicio va a financiar un proyecto basado en una tecnología de ruptura en sus fases más primigenias. Cuando el mercado no existe, cuando se ha de crear,  las estimaciones de retorno económico son inciertas. Aunque esa tecnología pueda dar lugar a productos rompedores e incluso a nuevas industrias. Por eso se precisan políticas públicas dedicadas, específicas, contundentes, de consolidación de la base científica, y de soporte obsesivo a los emprendedores de base tecnológica en sus fases más embrionarias. Por eso en España no emergen grandes empresas tecnológicas, aunque sí lo hacen grandes modelos de negocio innovadores. El primer comprador de microprocesadores de Intel fue la administración norteamericana, que actuó como “lead user”, cliente lanzadera.

¿Queremos un país de pizzas o un país de microprocesadores? Los países capaces de vencer este fallo del mercado, y de generar sectores de alta tecnología son países con índices de desempleo dramáticamente más bajos, con empresas que generan mayores márgenes, pagan mejores salarios y permiten rápidas reinversiones en nuevos proyectos de crecimiento. En I+D, sólo nos queda una opción: seguir avanzando más, con mayor fuerza y decisión. Nuestros competidores internacionales lo están haciendo sin vacilar. Y no dar ni un paso atrás en lo que ya se ha conseguido. De ello depende la salud competitiva de nuestro país y el futuro de nuestros hijos. Necesitamos situar la I+D en el centro de las políticas económicas. Necesitamos una sociedad civil conjurada para proteger e incrementar las inversiones en I+D, públicas, privadas y mixtas. Tras el gran esfuerzo de los últimos años, un euro público marginal destinado a I+D consorciada entre empresas y centros de conocimiento va directamente a la creación de empleo de calidad. Salir de la crisis ajustando costes y salarios es un espejismo, la antesala del próximo desastre. El talento huye de las organizaciones baratas. Ganaremos el futuro con innovación, tecnología y ciencia. La innovación nos diferenciará, nos hará atractivos y nos hará crecer en los mercados. La tecnología nos fortalecerá, creando barreras de entrada a la competencia. Y la ciencia nos hará imbatibles. 

¿Dónde quiere que trabajen sus hijos: en una pizzería o en un centro de diseño de microprocesadores?

9 de marzo de 2014

2014: INNOVACION EN EUROPA

Esta semana se han publicado los índices europeos de innovación a nivel estatal y regional, el Innovation Union Scoreboard, y el Regional Innovation Scoreboard. Un buen amigo, preocupado por la evolución de la innovación en Europa, España y Catalunya, me envía este análisis comparativo de la intensidad innovadora en las distintas regiones de Europa:


El índice de innovación representado está compuesto por diferentes indicadores: porcentaje de población con formación superior, inversión en I+D pública, inversión en I+D privada, inversión empresarial en innovación no tecnológica, porcentaje de PYMEs que han desarrollado nuevos productos y/o procesos, porcentaje de PYMEs que participan en consorcios de investigación, número de patentes registradas, empleo en sectores de media y alta tecnología, y porcentaje de ventas empresariales debidas a productos nuevos o significativamente mejorados. Dicho índice está desarrollado bajo la metodología RIS (Regional Innovation Strategy), que pretende medir de forma holística la eficiencia de los sistemas regionales de ciencia-tecnología-empresa en la creación de riqueza y crecimiento económico. Según dicha metodología, un conjunto de indicadores serían los "habilitadores" (enablers, aquéllos que sientan las bases necesarias, pero insuficientes, como la inversión pública en I+D, el número de publicaciones científicas, o el porcentaje de doctores en la población). Otro conjunto de indicadores corresponde a las actividades empresariales (inversiones en I+D e innovación empresarial, grado de colaboración entre empresas y uso de patentes), y el conjunto final corresponde a los outputs del sistema (los relativos al peso de los sectores y empleo de alta tecnología, o al porcentaje de PYMEs que declaran innovación).

Pese a la modificación del código de colores entre el Regional Innovation Scoreboard del 2012 y el actual, rápidamente se detectan algunos cambios significativos en la distribución de la innovación europea:

Cierta pérdida de peso de algunos países nórdicos: algunas regiones del Norte de Suecia caen de la categoría de líderes a "seguidores", mientras que el Sur de Noruega pasa de "seguidor" a ser sólo "innovador moderado".

Francia e Inglaterra languidecen: sólo las vibrantes zonas urbanas alrededor de París y Londres siguen ostentado indicadores relevantes en el liderazgo europeo. En conjunto, Francia pierde posiciones: el eje de Lyon a Clermont-Ferrand, la zona de Rhone-Alpes, uno de los antiguos "4 Motores de Europa" cae de zona de liderazgo a posiciones "seguidoras".

Buena parte de Irlanda asciende, de regiones "seguidoras" a regiones líderes. Pese a la crisis y a la delicada situación financiera que ha sufrido Irlanda, se nota la constante política de apoyo al desarrollo y atracción de actividades de alta tecnología. Irlanda sienta las bases de una sólida recuperación económica. Volveremos a oír hablar del "Tigre Celta", resurgido de sus cenizas.

Alemania sigue como motor de la innovación europea. Su modelo económico es envidiable: círculo virtuoso tecnología-manufactura-exportación, con un peso creciente de los sectores de media y alta tecnología. Merkel lo recorta todo menos la innovación, y pisa con fuerza el acelerador en tecnología e investigación industrial.

El Este de Europa se empieza a poner las pilas: Chequia, Eslovaquia, el Sur de Polonia y el Oeste de Hungría mejoran significativamente su capacidad innovadora.

El Sur de Europa, España e Italia se hunden en la mediocridad, y quedan de forma uniforme instaladas en la categoría de "moderate innovators", premio de consolación muy alejado de las posiciones que les corresponderían por su tradición industrial y su peso histórico, cultural y económico en Europa. La salida de la crisis en España e Italia es un espejismo: no están sentadas las bases para la competitividad global, sólo para la exportación low-cost que permite una cierta sensación optimista momentánea. 

Y, en España, sólo Euskadi y Navarra mantienen una digna y admirable trayectoria de progreso. Madrid, Aragón y Catalunya caen en dos años a la categoría de "innovadores moderados", al nivel del resto del Estado. 

En este contexto, las iniciativas de la UE en curso, como Horizon 2020, ¿Serán suficientes?





5 de marzo de 2014

COMPLEJIDAD, PREDICTIBILIDAD Y LIDERAZGO

Hace algunas semanas, escribí un post sobre sistemas complejos. Me introdujo en el tema Xavier Furió, físico, MBA y directivo de larga trayectoria empresarial. El tema me pareció apasionante, la nueva frontera del management y de la innovación. Y le pedí a Xavier que me escribiera un post para el blog. Así que hoy tenemos un invitado, Xavier, que me ha hecho el honor de escribir este fascinante post:

Una buena manera de abordar el tema de la complejidad es a través de algún ejemplo en el que se pueda visualizar este tipo de fenómeno. Aunque pueda parecer sorprendente, uno de estos ejemplos lo constituyen las hormigas. En efecto, estos pequeños seres vivos representan una poderosa manifestación de lo que es un sistema complejo. Considerada de forma individual, una hormiga tiene unas capacidades ciertamente limitadas. De hecho, si colocamos un pequeño número de ellas en una superficie, empecerán a dar vueltas de forma errática hasta morir, literalmente, de agotamiento. Sin embargo, si juntamos miles de ellas y observamos el comportamiento del conjunto, los cambios son asombrosos: se produce una auto organización espontánea que da lugar a la emergencia de comportamientos  especializados tales como la búsqueda y transporte de alimento, la defensa ante ataques externos o la construcción de refugios, lo que les permite garantizar su supervivencia a largo plazo. Además, esta auto organización se produce sin ningún tipo de control central ni liderazgo y el conjunto es capaz de responder y adaptarse a los cambios que puedan producirse en su entorno (por ejemplo, climáticos). Este grupo de pequeños seres vivos, en el que el todo es mucho más que la suma de sus partes, es un ejemplo de lo que, en el ámbito científico, se denomina sistema complejo. El término complejo, en este contexto, no es sinónimo de complicado. La complejidad hace referencia al comportamiento de determinados tipos de sistemas mientras que lo complicado, en su uso cotidiano, hace referencia a lo organizativo o estructural.

Desde principios de los años 90, numerosos científicos se han interesado en el origen y manifestación de la complejidad y, entre otros aspectos, en la emergencia de propiedades que van mucho más allá de las que se podrían esperar a partir de las que poseen sus componentes. No existe aún un consenso en relación a lo que podríamos denominar ciencias de la complejidad. Sin embargo, la gran cantidad de trabajos científicos provenientes de las más variadas disciplinas (matemáticos, físicos, químicos, biólogos, economistas, sociólogos) auguran un futuro brillante a este marco conceptual, haciendo buena la predicción del célebre científico Stephen Hawking de que el siglo XXI sería el siglo de la complejidad.

Actualmente, existe un notable acuerdo en relación a las propiedades que debe tener un sistema para que pueda desarrollar comportamientos complejos. A grandes rasgos, son las siguientes:

  • Son sistemas compuestos por un gran número de entidades o agentes.
  • Estos agentes interactúan entre sí de forma no lineal (es decir, sin una relación de proporcionalidad).
  • Las interacciones se propagan a través de estos sistemas generando bucles de realimentación positiva (amplificación de los efectos) y negativa (amortiguación de los efectos).
  • Son sistemas abiertos. Ello permite un constante intercambio de materia, energía e información con su entorno.


Este tipo de sistemas pueden manifestar complejidad. Algunas características asociadas  a este tipo de comportamiento son las siguientes:

  • Emergencia: el sistema adquiere capacidades que no pueden deducirse de las características individuales de cada uno de sus componentes (el todo es mayor que la suma de las partes).
  • Capacidad de auto organización para adaptarse a las condiciones del entorno sin necesidad de que exista un control centralizado. Futuros cambios en el entorno provocan nuevos procesos de auto organización.
  • Pequeñas causas pueden desencadenar grandes efectos.
  • Dificultad en determinar la causa de un efecto o el efecto que produce una causa.
  • Sensibilidad a las condiciones iniciales: un sistema que parte de situaciones casi idénticas, puede evolucionar de forma completamente distinta. Es lo que popularmente se conoce como el efecto mariposa, origen de los primeros trabajos que conformaron la teoría del Caos y que constituye uno de los pilares de la complejidad.  
  • Su evolución no es predecible a medio/largo plazo (en gran parte, debido a la sensibilidad a las condiciones iniciales ya mencionada).


El entorno económico en el que nos ha tocado vivir es, sin ningún género de dudas, un sistema complejo. No ha sido así a lo largo de la historia. En el pasado, debido a la precariedad de los sistemas de comunicación, los diferentes agentes del sistema económico tenían unos niveles de interacción reducidos. En esas condiciones,  no era de esperar que emergieran fenómenos complejos de forma significativa. Sin embargo, a lo largo del siglo XX y, con mucha mayor intensidad a partir de principios del XXI, el grado de comunicación e interacción entre los agentes se ha incrementado de forma exponencial y con ello, el sistema económico ha ido adquiriendo complejidad.
Esto se hace evidente cuando valoramos, en su conjunto, una serie de fenómenos que han ido adquiriendo importancia en los últimos años:

  • Fluctuaciones económicas  de proporciones limitadas generan efectos devastadores a nivel global
  • Una misma política económica  en dos entornos similares,  puede generar resultados muy distintos
  • Una creciente sensación de impredecibilidad, incluso a corto plazo
  • Empresas que ganan o pierden un gran porcentaje de cuota de mercado en un período de tiempo muy reducido
  • Fenómenos de auto organización. Los cluster empresariales son un buen ejemplo de cómo generar una potencialidad mayor que la suma de sus partes. De hecho, es especialmente interesante el estudio y las conclusiones que se pueden derivar de los cluster de actividad económica bajo el prisma de la complejidad.


La globalización, entre otros muchos aspectos, ha supuesto la evolución de un sistema económico más o menos complicado (en el sentido estructural) a un sistema complejo. Existe un amplio consenso en torno a la idea de que para competir en un entorno complejo, la empresa debe desarrollar comportamientos de un nivel de complejidad similar. Esto supone un enorme reto para las empresas: la organización, los procesos, la comunicación y, en gran medida, el papel del liderazgo,  deberán evolucionar para afrontar estos cambios. El líder que define el futuro a largo plazo y cataliza los cambios necesarios para orientar la empresa hacia ese objetivo tenía sentido en entornos que no eran complejos, en los que la relación de causa y efecto estaba bien identificada y proporcionada. La complejidad, desde el punto de vista del liderazgo, puede generar grandes oportunidades pero también grandes riesgos. Hay que saber comprenderla y, en la medida que sea posible, gestionarla. La situación actual y futura requerirá líderes que sepan gestionar la complejidad y que tengan respuesta a cuestiones como las siguientes:

  • ¿Se puede controlar un sistema complejo? ¿Tiene sentido la planificación a largo plazo? ¿Hasta qué punto la evolución de un sistema complejo es impredecible?
  • ¿Tienen todos los sectores económicos un nivel de complejidad similar?  ¿Cuál es el nivel de complejidad del sector tecnológico? Una empresa como Facebook, ¿es un sistema complejo? ¿Qué riesgos afronta desde esta perspectiva?
  • Los sistemas complejos se adaptan y evolucionan explorando constantemente el espacio de todas las posibles alternativas a su alcance. ¿Es el espíritu innovador lo que determina esta capacidad de adaptación de las empresas? ¿Cómo puede potenciarse teniendo en cuenta los conceptos que aporta el marco de la complejidad?
  • Uno de los fenómenos asociados a la complejidad es la amplificación a gran escala de pequeñas perturbaciones. ¿Se pueden llegar a prever cuando un fenómeno local pueda dar lugar a un efecto cascada de alcance global? Y en ese caso, ¿se puede llegar a controlar?


Me gustaría finalizar este post introductorio a la complejidad volviendo al caso de Facebook. Esta empresa, junto con sus clientes y usuarios, es un sistema altamente complejo  formado por un entramado de cientos de millones de agentes  que interaccionan constantemente entre sí. Sin menospreciar en absoluto su brillante concepción y ejecución inicial, parte de su crecimiento explosivo se debe a fenómenos de realimentación positiva propios de sistemas complejos. En esta complejidad, sin embargo, están inherentes también los mayores riesgos: pequeñas fluctuaciones (cambios de tendencia localizados en un segmento concreto de población o cualquiera de los múltiples y diminutos competidores que surgen a diario con planteamientos alternativos) puede llegar a generar un efecto cascada de alcance global y provocar pérdidas masivas de usuarios en un intervalo de tiempo reducido. ¿Son detectables estas fluctuaciones potencialmente “peligrosas”? ¿Se puede controlar un efecto en cascada a gran escala ya iniciado?

En complejidad, estamos aún al principio de un largo camino. No obstante, existen ya respuestas para algunas de las cuestiones que he ido planteando y que afectan a temas fundamentales para la empresa como la innovación y el liderazgo. Caos, orden, bifurcaciones, irreversibilidad, emergencia, redes, auto organización, son conceptos que forman parte de los pilares básicos de la complejidad. Cada uno de ellos merece un capítulo aparte en su contribución al management  y al conocimiento de sistemas complejos tan diversos como el cerebro (¿es la consciencia una propiedad emergente del entramado de millones de neuronas conectadas entre sí?), el clima, la evolución de los ecosistemas o el desarrollo de las grandes ciudades. Esta extraordinaria transversalidad es una señal inequívoca del interés que ha despertado esta disciplina en los últimos años. Es además, una indicación de la riqueza y dificultades del recorrido que nos espera. En cualquier caso, estoy convencido de que el futuro promete ser apasionante.

Xavier Furió

(Y una apuesta final: el liderazgo futuro será un liderazgo periférico. No centralizado ni planificador. Será un liderazgo de diseño de condiciones de contorno para que la organización evolucione de forma autónoma a nuevos estadios superiores)


1 de marzo de 2014

EL CLUB DE LAS START-UPS BILLONARIAS

The Wall Street Journal ha realizado un ranking de las empresas emergentes con mayores valoraciones por parte del capital riesgo. Los afortunados ganadores son:

1. Dropbox (Silicon Valley): Servicio de almacenamiento de datos, que permite a diferentes usuarios crear un sistema de carpetas sincronizados, de modo que parezcan una única carpeta común. Su fundador, Drew Houston (1983), tuvo la idea original después de dejarse repetidamente su USB mientras estudiaba en el MIT. Dropbox nació en 2007, y fue presentada en la conferencia TechCrunch50 en 2008. Hoy, la empresa está valorada en 10.000 millones de dólares (10 billones americanos), y tiene 200 millones de subscriptores.

2. Xiaomi (China): Empresa fabricante de productos de electrónica de consumo, teléfonos móviles y aplicaciones para móvil. Su nombre significa “arroz pequeño”, parece que en alusión al concepto budista que “un pequeño grano de arroz puede ser más grande que una montaña”. En 2010, empezaron a vender teléfonos móviles bajo sistema abierto Android (Google), fabricados por el contract manufacturer Foxconn (que también fabrica iPhones y iPads). Recientemente han abierto una primera tienda propia en Beijing, a imagen de las Apple Store. Y ha generado gran controversia la indisimulada imitación de la estrategia de márketing de Apple, hasta el punto que el CEO de Xiaomi, Lei Jung, cultiva una imagen muy similar a la de Steve Jobs. Hoy, la empresa tiene también un valor estimado de 10.000 millones de dólares.

3. Palantir Technologies (Silicon Valley): Compañía informática especializada en tratamiento de grandes bases de datos. Fundada en 2004, se ha especializado en desarrollo de algoritmos de inteligencia artificial para clientes como la CIA o el FBI. Actualmente, trabaja también para el sector financiero. Está valorada en 9.000 millones de dólares

4. Jindong Century Trading (China): Anteriormente, www.360Buy.com. Compañía de comercio electrónico china, fundada en 1998 por el emprendedor Richard Liu. Ofrece más de un millón de productos diferentes, desde electrónica y ordenadores a complementos de moda, productos para niños, comida gourmet e incluso billetes de avión. En 2012 facturó más de 60.000 millones de yuanes, empleando a 35.000 personas. Su valor estimado es de 7.300 millones de dólares.

5. Zalando (Alemania): Empresa de comercio electrónico alemana, especializada en la venta de zapatos, ropa y productos de moda. Con sede central en Berlín, opera en 14 países europeos. En 2012 facturó 1.150 millones de euros. Su valoración estimada es de 4.900 millones de dólares.

6. SpaceX (Silicon Valley): Empresa de transporte espacial, fundada en 2002 por el mítico emprendedor en serie Elon Musk (1971, ¿llamado a ser el Steve Jobs del siglo XXI?), también fundador de las exitosas PayPal y Tesla Motors. SpaceX (Space Exploration Technologies Corporation) fue fundada con el objetivo de reducir los costes de transporte espacial e, incluso, colonizar Marte. En 2008 consiguió lanzar el primer cohete espacial privado, y en 2012 llegó a enviar una nave a la Estación Espacial Internacional. Su valor actual está estimado en 4.800 millones de dólares.

7. Spotify (Suecia): Servicio de acceso a contenidos musicales on-line, fundado en 2006 por Daniel Elk (1983). Actualmente, cuenta con más de 10 millones de usuarios, de los cuales un 25% son clientes de pago. Desde diciembre del 2013, Spotify es accesible en plataformas móviles. Su valor estimado hoy supera los 4.000 millones de dólares.

8. Pinterest (Silicon Valley): Empresa que, según su propia definición es un “instrumento de descubrimiento visual”. Pinterest es un website que permite compartir, clasificar y etiquetar fotografías, fundado en 2009 por el ex-empleado de Google Ben Silbermann (1982). Con más de 20 millones de usuarios, su valor estimado hoy es de 3.800 millones de dólares.

9. Uber Technologies (Silicon Valley): Basada en una aplicación móvil que conecta potenciales pasajeros con conductores y taxistas. Los coches son alquilados mediante dicha aplicación, y su ubicación puede seguirse en tiempo real desde el móvil. Fundada por Travis Kalanick en 2009, hoy su valor estimado es también de 3.800 millones de dólares.

10. Jawbone (Silicon Valley): Empresa que desarrolla y vende dispositivos “wearables” (dispositivos en miniatura que se llevan en el cuerpo o en la ropa), especialmente dispositivos de audio, como micrófonos inalámbricos . Jawbone dispone de más de 230 patentes relacionadas con el diseño y la fabricación de microdispositivos “wearables”. Sus desarrollos se inician mediante contratos con DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency) para investigar dispositivos de comunicación inalámbrica claros para uso en zona de combate. Fundada en 2006 por Alexander Asseily y Hosain Rahman, dos jóvenes estudiantes de Stanford, su valor estimado es hoy de 3.000 millones de dólares.

Posiblemente algunas de estas start-up’s protagonicen en un futuro muy próximo las salidas a bolsa más sonadas de los últimos tiempos. Reflejos de nuestra época: 6 surgen en Silicon Valley, 2 son chinas y sólo 2 más europeas. 4 son aplicaciones de internet, con diversos usos (compartir ficheros, bajar música, alquilar coches o etiquetar fotos). 2 utilizan internet como canal de venta (modelos de negocio e-commerce puros). Una parece una imitación low-cost de Apple. Y sólo tres de ellas tienen tecnología de un cierto nivel (algoritmos de búsqueda en grandes bases de datos, diseño de cohetes y comunicaciones inalámbricas). 

Qué quieren que les diga… Un poco frustrante. Poca tecnología. Poca industria del conocimiento. Poca ciencia para tantas expectativas… ¿Son sólidos estos modelos de negocio? ¿Veremos una nueva explosión financiera en el mundo de internet? ¿Una nueva burbuja?