12 de septiembre de 2014

NO POR MUCHOS CANVAS TENEMOS MÁS ESTRATEGIA

Alex Osterwalder sintetizó durante su tesis doctoral en la Universidad de Lausana un instrumento de diseño de estrategia que se ha hecho mundialmente famoso: el Canvas (“lienzo”). Osterwalder presenta de forma magistral la práctica totalidad de los elementos constituyentes de un modelo de negocio, y los engloba en 9 bloques básicos (building blocks): los segmentos de clientes (customer segments), los canales mediante los que alcanzamos dichos clientes (customer channels), las relaciones que establecemos con ellos (customer relationships), las propuestas de valor que les ofrecemos (value propositions), las actividades mediante las que generamos valor (key activities), los recursos que utilizamos (key resources), los aliados y proveedores requeridos (key partners), los mecanismos de generación de ingresos (revenue streams), y la estructura de costes (cost structure).



El Canvas es un potente instrumento de diseño e innovación en modelo de negocio. Permite, como las piezas de un puzzle, ponerlas todas sobre la mesa, y buscar rápida y visualmente los mejores encajes. Facilita recombinar piezas determinantes de la estructura del modelo de negocio. Es un método englobado dentro de las corrientes de “visual thinking”… Canvas permite diseñar el modelo de negocio ajustando y recombinando piezas como lo haría un diseñador. Pero, en mi opinión, no es un instrumento de estrategia. Recordemos la magistral frase del profesor Alfred Chandler, del MIT, en 1962: “structure follows strategy”.  Toda decisión, todo elemento estructural debe seguir una estrategia. Que, por definición, y desde las enseñanzas de Michael Porter, se basa en una propuesta de valor diferencial. El Canvas de Osterwalder incorpora la propuesta de valor como uno de los bloques constituyentes del modelo de negocio, pero no propone mecanismos para generar esa propuesta de valor diferencial. Por contra, muchos de sus elementos pertenecen a la dimensión estructural de la empresa (canales, relaciones con el cliente, recursos, proveedores...), no a la estratégica.

Esta reflexión surgió a raíz del análisis de un caso de estudio, en el cual, hablando con el emprendedor, me mostró entusiasmado varios Canvas. Después de revisarlos, escuchar en profundidad las dudas y dilemas estratégicos que se le presentaban, y analizar los datos que me mostró, y pese al trabajo intenso sobre el Canvas y sus variaciones, la pregunta fundamental no estaba resuelta: ¿cuál era la estrategia de dicha empresa? Y llegué a esta conclusión: el Canvas no es un instrumento de síntesis estratégica. Es un instrumento de diseño del modelo de negocio. Y éste viene tras la estrategia (aunque es cierto que en algunos casos –pocos- la estrategia se sintetiza a partir de un modelo de negocio diferencial). No por muchos Canvas tenemos más estrategia…

Reivindico, por contraposición, un instrumento que ha pasado desapercibido en Dirección Estratégica, y que en mi opinión sí que es un potente instrumento de síntesis estratégica: el Strategic Canvas que aparece en el libro Blue Ocean Strategy. Muy simple: escoja los 10 factores competitivos clave de su empresa. Básicamente, los factores que determinan la decisión de compra por parte de sus clientes. Pueden ser coste, flexibilidad, servicio, facilidades de financiación, gama de producto, marca, etc… Puntúelos de 1 a 10. Puntúe a su competencia. Dibuje una curva con los resultados y compárelos con los de la competencia. Si quiere diferenciarse, piense si alguno de los factores puede eliminarse o situarse claramente bajo los estándares de la industria. Si alguno debe situarse claramente por encima de la competencia. Si puede incorporar nuevos atributos competitivos, o eliminar alguno de los preexistentes. Ikea elimina servicio (móntese los muebles usted mismo) e incrementa diseño. Mc Donads elimina servicio (el camarero no viene a su mesa) e incrementa velocidad. Tous elimina exclusividad (pasa de la joyería artesanal a la industrializada) y reduce precios, democratizando la joyería. Como actuando sobre un ecualizador, usted puede alterar las frecuencias de su estrategia, creando nuevas melodías estratégicas, nuevas propuestas de valor que realmente pueden llevarle a su océano azul.


Un ejemplo, extraído del libro Blue Ocean Strategy, es el de la marca de vinos Yellow Tail. Evitando los mercados saturados de los vinos convencionales (premium o low-cost), que compiten por los mismos clientes, a través de los mismos canales, y con los mismos mensajes (terminología enológica, prestigio de los viñedos, añada, sofisticación de la gama, etc…), Yellow Tail genera una curva de valor diferencial prescindiendo de muchos de estos factores competitivos, ofreciendo nuevos atributos: vino de bajo grado de alcohol (fácil de beber), con botellas presentadas en diferentes colores relacionados con gustos afrutados, dulces o más secos (fácil de seleccionar), y un márketing radicalmente diferente asociado a juventud y aventura. Un vino que puede competir con la cerveza o con cualquier refresco. Una nueva experiencia de consumidor que les lleva a ser la marca de vinos de mayor crecimiento global en los últimos años.

4 comentarios:

  1. Hola Xavier, un gran post para pensar en dos temas cruciales para una empresa como son su modelo de negocio y su estrategia. Desde mi punto de vista creo que todo depende del mercado en el que la empresa desee operar con su nuevo modelo de negocio, de si el mercado es rojo o azul. Si el mercado es rojo la estrategia prima sobre el modelo de negocio, ya que la empresa tiene que tener claro si desea desarrollar un producto que sea el más rápido, el más eficiente, el más barato ... en comparación con los actores del mercado, y para eso la herramienta Strategic Canvas que comentas sería perfecta. Por el contrario, si el mercado es azul (muy muy complicado) creo que el propio modelo de negocio se convierte en la estrategia, ya que define y describe los pasos para introducir el modelo de negocio en el nuevo mercado y como no hay en teoría competidores pierden relevancia aristas estratégicas como eficiencia, rapidez ...
    Cuál es vuestra opinión.

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  2. Hola Xavier,
    Un muy buen post sobre el que matizaría algunos aspectos. En el post se apunta la que en efecto es la principal virtud del “lienzo”, el poder ver la íntima relación entre los distintos aspectos que competen a una empresa. El lienzo lo entiendo como una herramienta de prototipado, no como una herramienta total, es precisamente aquí donde radica la cuestión. El propio Osterwalder admite que es una herramienta que a su vez se ha de complementar con otras, concretamente y entre otras menciona el esquema de las cuatro acciones propio de la estrategia del océano azul.

    Es cierto que a día de hoy Osterwalder no ha planteado cómo desarrollar la propuesta de valor, motivo éste por el que está desarrollando el Value Proposition Canvas donde confronta la propuesta de valor y el segmento de cliente.

    Creo que la discusión admite, tal y como se está viendo en el mercado, poder ir más allá. Osterwalder desarrolló en efecto dicho modelo durante su tesis doctoral. Osterwalder es un hombre que proviene por decirlo de alguna manera de la consultoría estratégica, trabaja para entendernos en un entorno convencional de empresas. Por este motivo quizás no es la herramienta más adecuada para un emprendedor o incluso para el ámbito digital. Con este fin Ash Maurya evolucionó el lienzo para desarrollar el Lean Canvas en el que sustituye 4 de los elementos principales, para integrar desde el que pueda ser el problema a solucionar hasta lo que denomina desventaja injusta.

    Es decir, comparto la conclusión, el que es preciso utilizar según qué tipo de herramientas, pero por motivos distintos. De otra parte el mismo Steve Blank se apoya bajo un formato más ágil en el lienzo para desarrollar su modelo de Customer Development donde aboga por no constituir la empresa, y por ende la posible estrategia, en tanto en cuanto no se hayan validado una serie de hipótesis.

    Gracias por abrir debate.
    Un saludo
    Nacho Rodríguez

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  3. Buen artículo Xavier, buena reflexión. ¿Sabes que el siguiente libro de Alexander (inminente) se enfoca en la Propuesta de Valor?. Lo que está claro es que la P.V es el corazón del modelo de negocio. Lo que ve y evalúa un potencial cliente para tomar la decisión de compra. El corazón del canvas. Y en mi opinión el M.N es el corazón de la estrategia. Tienes razón y quizá a Alexander le faltó profundizar en cómo crear propuestas de valor diferentes. Pero el nivel de profundidad lo marca el usuario de la herramienta. No es necesario que todo esté en el canvas. Su fuerza es el formato simple.

    ¿Qué es estrategia?. Básicamente responder a las preguntas:

    1.¿Qué queremos conseguir?. (visión)
    2.¿En qué carrera vamos a competir?. (mercado)
    3.¿Qué vamos a hacer para ganar?.... justo aquí es donde entra el modelo de negocio. Diseñando una P.V diferencial y relevante que conquiste ese mercado. Y el resto de piezas del M.N que permitan producir y entregar esa propuesta.

    Saludos!

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  4. Hola Xavier. Interesante y valiente desmitificación del instrumento de diseño canvas. De todas formar estimula el ejercicio mental para detectar errores antes de fracasar por crear planteamiento sin solidez. la lección de Blue Ocean Strategy nos puede ayudar a medir nuestro musculo de oferta. Pero antes hay que tener en el saco la posibilidad de poder crearla. Un post que rebosa experiencia. Felicitas mestra¡¡¡

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