8 de junio de 2014

ESTRATEGIA BASADA EN RECURSOS

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter constituye una potentísima herramienta de análisis estratégico: determinando el grado de rivalidad en la industria, la posibilidad de irrupción de nuevos competidores o de productos substitutivos, y el poder de negociación de clientes y proveedores, podemos valorar el grado de atractividad de un sector, nuestra fortaleza frente al mercado y frente a la cadena de valor, y desarrollar un posicionamiento superior al de los competidores. Pero el concepto de estrategia que toma como referencia un marco externo, como el modelo de Porter, está en crisis en un entorno de inusitada turbulencia como el que hemos vivido en la última década. A medida que los mercados se vuelven más rápidos, las herramientas de planificación estratégica clásica se tornan demasiado estáticas, lentas e ineficientes.

El paradigma emergente postula olvidar el marco anterior, desentendernos de la dinámica del entorno, y pivotar sobre capacidades y recursos internos. En una corriente de pensamiento estratégico que, sorprendentemente, recupera enfoques introspectivos parecidos a los principios de la empresa “excelente” de Tom Peters, o del TQM (Total Quality Management) japonés, reconvertido en modelos de organización que aprende (learning organization). Detectando qué combinación de recursos tangibles e intangibles nos hace singulares, y persiguiendo la excelencia en los mismos (reforzándolos sistemáticamente), conseguiremos ventajas competitivas sostenibles aún en entornos de alto dinamismo. Estos son los principios de la estrategia basada en recursos (Resource- Based View, o RBV) cuyo origen se remonta a los trabajos de Coase (1937), Selznik (1957) o Edith Penrose (1959). Para ello, deberemos también desarrollar organizaciones ligeras, capaces de lanzar continuas nuevas aventuras corporativas (start-up’s), de experimentar y de adaptarse a las dinámicas oportunidades que ofrece el entorno pivotando sobre las capacidades esenciales. RBV y lean start-up son la base de un nuevo y explosivo paradigma de dirección estratégica, que desemboca en los actuales modelos de emprendimiento corporativo (corporate entrepreneurship). La innovación se torna intraemprendimiento al ritmo que la estrategia se vuelve introspectiva (basada en recursos), y la organización se convierte en lean y se prepara para bombear sistemáticamente nuevas start-ups corporativas. ¿Cuáles son esas capacidades esenciales que determinan la estrategia basada en recursos? Recogiendo las aportaciones de Gary Hamel y C.K. Prahalad sobre Core Competences, éstas deben ser valiosas (capaces de generar valor), escasas (capacidades no frecuentes), inimitables (exclusivas) y de difícil substitución

El hecho de poseer un conjunto de capacidades valiosas, raras, inimitables y no sustituibles hace que Toyota, que surge del Japón de la postguerra como una humilde fábrica de lavadoras que empieza a fabricar automóviles, llegue a superar a los gigantes de la industria americana (GM i Ford) 70 años más tarde. Sin preocuparse demasiado por el entorno, la estrategia de Toyota ha sido la de hacer cada vez mejor las pequeñas cosas, generando un conjunto de habilidades, metodologías, procesos y sistemas que permiten acumular millones de mejoras incrementales, creando una formidable bomba de ingeniería de calidad y precisión. Disney acumula un conjunto de capacidades y activos (tangibles e intangibles, como la propia marca), que pivotan sobre el concepto “fantasía para niños”. Disney es una máquina de generar valor en diferentes negocios, como venta de ropa, juguetes, superproducciones digitales o parques temáticos. Apple, sobre sus capacidades esenciales (el dominio del cruce de tecnología y diseño para el gran consumo) crea un imperio en diferentes industrias, desde el PC hasta el móvil. Pero no todos los casos son de grandes multinacionales: el enfoque en recursos hace posible algo tan sorprendente como que las gasolineras vendan pan. ¿Se imaginan al primero que lo propuso? Las gasolineras, por definición, son negocios de venta de gasolina... Sin embargo, un nuevo enfoque orientado a determinar los recursos estratégicos pone en evidencia que una cadena de gasolineras dispone de un recurso estratégico fundamental que genera valor, y que a su vez es infrecuente, insustituible e inimitable: disponibilidad de m2 en zonas de tránsito. Con ello, las gasolineras dejan de verse a sí mimas como simples puntos de expedición de combustible, para ofrecer todo tipo de bienes de consumo.

Los instrumentos de la innovación y de la estrategia de los años venideros serán, sin duda, la creatividad enfocada a pivotar sobre los recursos existentes (pensamiento estratégico basado en recursos), y las metodologías lean start-up de creación acelerada de oportunidades. Design Thinking, Open Innovation y Canvas completarán el toolkit básico de instrumentos imbatibles para liderar el futuro.

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