11 de mayo de 2014

VENTAJA COMPETITIVA TRANSITORIA

Hace unos meses, la profesora de Columbia (Nueva York) Rita Gunther Mc Grath publicó el libro “The End of Competitive Advantage”, en el cual documenta con exhaustivos casos cómo el concepto clásico de estrategia (basado en las ideas de Michael Porter, que, de hecho, tienen poco más de 20 años) está en crisis. Ya lo anticipamos en el post “El fin de la estrategia”.  

Efectivamente, para Mc Grath, las características del entorno (turbulento, hiperdinámico e incierto) hacen que sea imposible mantener una ventaja competitiva durante un periodo de tiempo largo. No sólo se han reducido drásticamente los ciclos de vida de productos y de servicios, sino también de desarrollo tecnológico, de modelo de negocio e incluso de las propias ventajas competitivas. Las estrategias de éxito duran un instante. Y, si una estrategia de éxito pasa por la creación de una propuesta de valor diferencial con una combinación de producto, mercado, modelo de negocio y tecnología (una “arena”, según Mc Grath), entonces esa combinación debe redefinirse permanentemente. El éxito pasa por saltar de una ola de ventaja competitiva a otra, sucesivamente. No necesariamente en el mismo sector, sino saltando de “arena” en “arena”, creando nuevos cúmulos de capacidades internas que generen sucesivamente diferentes propuestas de valor.

Desde el punto de vista de los análisis clásicos de ciclos de vida, en management sabemos que un producto, servicio o modelo de negocio sigue una curva de nacimiento (el producto es innovador), crecimiento (genera su demanda, atrae consumidores –pero también competidores-, con lo cual la batalla competitiva deriva hacia la calidad y el coste),  madurez (quedan los competidores más resistentes, los “corredores de fondo”, capaces de soportar un “long tail” de competencia en coste y bajos márgenes), y, finalmente, obsolescencia y muerte.



Sabemos, también, que las verdaderas bolsas de valor están en las fases de innovación. Cuando estamos solos en el mercado, no tenemos presión competitiva en precios, y, -si el producto, servicio o modelo de negocio es diferencial- es donde tenemos los verdaderos márgenes. Persistir en la carrera de fondo de bajos márgenes significa transformar la empresa en una máquina burocrática de resistencia, bajo consumo y fuga de talento creativo. La curva de márgenes (diferencia entre ingresos y costes) es la que se muestra en el siguiente gràfico. En él se hace la analogía con el tipo de competición que deseamos, y el tipo de organización que se adapta a ella: sprinters o corredores de fondo.




La solución, según Mc Grath, desarrollar y crear una nueva ola de ventaja competitiva transitoria. Crear una nueva bolsa de valor. Descubrir un nuevo pozo de petróleo, quizá en otra "arena".



Todo ello, en el fondo, ya lo sabíamos. En un mundo de cambio permanente, la única ventaja competitiva sostenible es la innovación sistemática. Para crear nuevas olas de ventaja competitiva, necesitaremos organizaciones ambidextras, capaces de aguantar la carrera de fondo que nos mantiene el día a día mientras algunos agresivos sprinters corporativos generan la siguiente ola mediante técnicas avanzadas de gestión: corporate entrepreneurship, design thinking, lean start-up, open innovation…


Y todo ello ya nos lo explicó Steve Jobs. ¿O su secuencia de innovación Macintosh-iPod-iPhone-iPad… no era una marea de olas de ventaja competitiva transitoria?

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