30 de diciembre de 2013

BALANCE DEL 2013 Y PREDICCIONES DE FUTURO

Cerramos un año que ha significado un punto de inflexión en la evolución de la economía mundial. Parece que se ha estabilizado la crisis de la zona euro, y que estamos saliendo realmente de la recesión. Sin embargo, España sale de las turbulencias económicas más graves de los últimos 80 años con un modelo competitivo low-cost: competimos de nuevo, pero competimos rebajando salarios y  costes. Y, una de las partidas que más hemos recortado, ha sido la de la I+D. Esto nos va a pasar factura. Ya lo dijo Michael Porter, “la eficiencia operativa no es estrategia”. Salimos de la crisis con mayor eficiencia operativa, pero continuamos sin estrategia.

Emergen con fuerza los modelos de innovación social: cómo solventar los problemas del capitalismo a través de las propias reglas del capitalismo. Cómo cubrir los espacios que el sector público está abandonando mediante empresas rentables que generen un dividendo económico, y, a la vez, social. Creo que este va a ser uno de los grandes debates del futuro: desde la extensión de los modelos cooperativos y de participación de los trabajadores a la irrupción de un nuevo fordismo (la necesidad de revertir parte del valor generado por la empresa en los propios empleados, con salarios dignos, permitiendo que a su vez puedan adquirir los productos manufacturados). Sólo así se podrá incrementar la demanda interna, tan necesaria para el crecimiento y, especialmente, para el crecimiento equilibrado de los países. Sólo así será sostenible la democracia. Y un nuevo modelo de pacto social será necesario, incrustado en la estrategia económica, en que gobiernos, empresarios y trabajadores se comprometan a mantener actividades productivas locales asegurando su competitividad global en el futuro mediante un delicado equilibrio de apoyo al crecimiento y a la generación de empleo por parte de los primeros (ofreciendo facilidades financieras en actividades de riesgo, como la I+D), asegurando reinversiones (por parte de los segundos), y conteniendo salarios y garantizando flexibilidad operativa (por parte de los terceros).

Pienso que la crisis ha puesto en cuestión el liberalismo extremo como práctica óptima para la implementación de políticas económicas. Y también el fracaso de los modelos matemáticos puros como base de modelos económicos aplicados al desarrollo de sociedades. Las matemáticas no siempre son un instrumento eficaz de resolución de problemas humanos, y maximizar el bienestar de los ciudadanos es un problema social, no matemático. Los modelos son aproximaciones a la realidad, que no siempre funcionan en la práctica, especialmente cuando los comportamientos humanos no siempre son racionales. Deberemos proteger la economía de mercado, pero sin construir una sociedad de mercado. Y para ello, quizá, en los próximos años, veamos nuevos perfiles y nuevas propuestas de liderazgos económicos. Quizá los ministros de economía del futuro estarán más orientados a la gestión de organizaciones complejas (con el componente de liderazgo y de inteligencia emocional que ello requiere), y sean mucho más sensibles con el desarrollo tecnológico. La tecnología como factor de producción. Factor que puede incrementar exponencialmente la productividad de las naciones. Al fin y al cabo, en la tecnología se encuentra buena parte de las soluciones a los problemas humanos, y uno de los principales objetivos de los responsables económicos de los países es crear entornos que faciliten y aceleren el cambio tecnológico.

En el juego global, no competirán los países, competirán los ecosistemas locales de innovación. Sistemas impregnados en conocimiento, donde no es tan importante la cantidad de conocimiento generado sino la velocidad con que éste fluye a la economía. El incipiente fenómeno de reshoring anticipa el repliegue de la locura deslocalizadora y la reconcentración de actividades en sistemas locales. Sistemas donde las ciudades jugarán un papel esencial como núcleo aglutinador. Y la irrupción de tecnología como la impresión 3-D vuelve más acusada que nunca la “smily line” de la cadena de valor: el valor económico se concentra en las actividades iniciales de la cadena (I+D, diseño,  propiedad intelectual), y en las finales (márketing, personalización y servicio añadido a la venta). La manufactura empieza a desvanecerse, tal como la hemos conocido hasta ahora, y su peso económico en la cadena es cada vez menor.

Dos mujeres han irrumpido decisivamente este año en el conocimiento sobre el fenómeno innovador: Mariana Mazzucato, profesora de la SPRU (Science and Technology Policy Research) de la Universidad de Sussex, ha demostrado en su libro “The Entrepreneurial State” que las innovaciones disruptivas sólo pueden ser financiadas por los gobiernos. Se pone en evidencia el rol crítico de la administración pública como último agente schumpeteriano, dando lugar a un nuevo modelo de kenesianismo, el keynesianismo tecnológico. Y Rita Gunther McGrath, de la Columbia Business School, nos dice algo que ya anunciábamos en este blog hace un par de años: el fin de la estrategia. En un mundo en cambio permanente, la única ventaja competitiva sostenible es la innovación sistemática. Mc Grath acuña el concepto de “ventaja competitiva transitoria” en su best-seller “The End of Competitive Advantage”.

Se extiende también el emprendimiento como cultura y forma de vida. Esto es extraordinariamente positivo. El movimiento internacional “Lean Start-Up” ha sido el gran catalizador. Miles de jóvenes persiguen ahora su libertad individual y su sueño de crear su propio negocio y gobernar su vida. Algo inaudito, impensable en Europa hace unos pocos años. Una nueva generación de emprendedores, de fuerte cultura global, está tomando el liderazgo del futuro.


Este año, finalmente, la innovación, como concepto de management, se ha reforzado y se ha tornado más exigente: la innovación incremental, la market-pull, la derivada de escuchar al cliente, pronto será insuficiente e, incluso, perderá la categoría de innovación. La innovación será radical o no será. Y será cada vez más tecnológica, más capacity-push, incubada en organizaciones más lean, y creará olas de ventaja competitiva más transitoria, menos perdurable. Por eso, la capacidad de innovar sistemáticamente, será la verdadera competencia estratégica de toda organización.

¡Feliz e innovador 2014!

23 de diciembre de 2013

IMPRESION 3D: REVOLUCION EN MANUFACTURING

Hace veinte años, la impresión digital irrumpió en el sector de la impresión. El tsunami de las tecnologías de la informática y comunicaciones (TIC) transformó completamente el sector en unos pocos años. Las grandes empresas editoras, propietarias de plantas de impresión intensivas en activos industriales vieron cómo un negocio de procesado de átomos se convertía en un negocio de procesado de bits. Y, quien no supo ver el cambio, sucumbió.

La tecnología digital alteró profundamente los fundamentos económicos del sector, que experimentó las siguientes transformaciones:

Volatilización de la cadena de valor. La cadena de valor de la industria de la impresión se iniciaba con actividades de generación de contenidos (usualmente, por parte del cliente), preparación de los mismos (normalmente con tecnologías electromécanicas, de cilindros rotatorios), producción en serie, encuadernación y distribución física de los ejemplares (folletos publicitarios, revistas, periódicos, libros…). La impresión digital, sin embargo, permitía incorporar un diseño sofisticado, mediante paquetes informáticos de edición, con la consiguiente invasión de nuevos entrantes en la industria. Además, no era necesario producir (se podía imprimir el ejemplar en el punto final), ni siquiera distribuir (se podían enviar los archivos electrónicos). De repente, una cadena de valor en la cual se hallaban auténticos dinosaurios de la industria, desparecía por completo: el cliente (o un diseñador gráfico) generaba los archivos, que eran procesados electrónicamente y podían ser impresos en destino. La industria, tal como se conocía hasta el momento, no era necesaria.

Ruptura en la estrategia de operaciones. La antigua tecnología quedó tan obsoleta como la antigua dinámica sectorial. Y la lógica de las operaciones se transformó por completo, tanto como la estructura de costes de la industria. De los elevados costes fijos (debidos a los grandes costes de cambio de serie –física- y a las amortizaciones de los activos industriales) se pasó a un negocio de costes variables. El coste de cambio de serie con la tecnología digital era un click del ratón del PC. Y los equipos, mucho más ligeros y distribuidos que las máquinas de impresión tradicional. Además, se producía un efecto sorprendente: el coste marginal de imprimir una unidad adicional era prácticamente nulo (sólo el consumo de tóner de la impresora). Los costes, pues, se concentraban en el diseño (actividad que aglutinaba todo el valor). De las grandes series (que diluían costes fijos), se pasaba a poder imprimir en series cortas competitivas en precio. De una estrategia  “lenta” de inyección al mercado, se podía pasar a una estrategia “pull”, inmediata, de impresión a demanda, avanzando hacia la personalización masiva de los ejemplares producidos. De perfiles profesionales técnicos y poco especializados, se pasaba a un negocio intensivo en mano de obra muy especializada.

Cambio en la estructura económica y en el modelo de negocio. La nueva tecnología significó, de hecho, la segmentación del negocio clásico en dos modelos de negocio radicalmente diferentes : el tradicional, de gran serie uniforme, donde todavía era más eficiente producir con tecnología electromecánica, y el emergente, de serie corta personalizada. La “vaca lechera” de Boston Consulting Group, y la “estrella”, según la misma famosa matriz. La unidad de negocio digital, de hecho, permitía la generación de gran valor personalizado (“prepáreme 3 ejemplares de libros de matemáticas para niños de 1º de ESO con necesidades educativas especiales, con un refuerzo de problemas específicos”). Y era un negocio que precisaba la incorporación de elementos de márketing, diseño y dominio de las tecnologías de la informática y comunicaciones para ser competitivo por diferenciación. Las empresas editoriales, de hecho, podían empezar a proveer servicios de márketing a sus clientes. Sin contar con las que optaron (o nuevos entrantes lo hicieron) por convertirse en gestoras de bases de datos y distribuidoras de documentos electrónicos (e-books, por ejemplo), prescindiendo de su antigua estructura industrial. O de los nuevos modelos de negocio emergentes, como las editoriales personalizadas (“envíeme su libro, lo anuncio en mi web, y si hay alguien que lo pida, lo imprimo on-demand y nos repartimos los beneficios”).

Viendo lo que pasó hace dos décadas con la impresión 2-D, podemos anticipar lo que va a pasar con la impresión 3-D en el mundo físico, el del manufácturing. Volatilización de cadenas de valor. ¿Para qué distribuir, si puedo enviar los archivos e imprimir la pieza en destino? Supresión absoluta de stocks. No hace falta tener, pongamos, costosos engranajes para rotores de helicópteros en stock (con todas las implicaciones financieras que representa, se van a liberar billones de dólares en  inmovilizados): los puedo imprimir de la nada cuando los necesite. Concentración de todo el valor en el diseño (que en el caso físico es diseño + ingeniería + desarrollo). Fabricación absolutamente customizada, absolutamente just-in-time y con calidad absoluta (adiós a los ingenieros de proceso). De hecho, será la muerte de la ingeniería de procesos: el juego está en el producto (los que hablábamos de innovación, ya lo sabíamos). En el límite, además, veremos la desaparición de costes logísticos- Imprimiremos en punto final: su automóvil será impreso muy cerca de su casa.

Y, quizá lo más importante: el coste marginal de la pieza n-ésima igual a cero (sólo costará el material, el polvo a partir de la cual se fabrique), con lo cual, ahora sí, el mundo será plano (y las estructuras de costes, también). Una pieza valdrá lo mismo en Europa, en América o en China. El valor lo capturará quien (empresa y/o territorio) la diseñe. Y sólo la podrán diseñar industrias impregnadas de conocimiento. La partida la gana quien disponga de la tecnología, la ingeniería de producto y de materiales, los sistemas de información y el diseño industrial.


15 de diciembre de 2013

DISTRIBUCIÓN GLOBAL DE LA I+D

DISTRIBUCIÓN GLOBAL DE LA I+D O QUÉ PAÍSES VAN A LIDERAR EL FUTURO

Esta semana, Battelle (fundación privada dedicada a la transferencia tecnológica en USA), y la revista R+D Magazine publican su estudio anual  2014 Global R&D Funding Forecast. En él se puede visualizar rápidamente cuál es la distribución de la I+D en el mundo, y qué países han entendido de qué va la competición global, y van a liderar el futuro en las próximas décadas.

Algunos datos significativos (que me he permitido pasar a Euros y comparar con nuestra realidad):

La inversión mundial en I+D en el mundo se ha incrementado en 60.000 millones de dólares (42.000 millones de euros), lo que significa un aumento del 3,8% en el último año. Recordemos que en España, se ha reducido un 5,6%. Vamos exactamente en dirección contraria, retrocediendo hacia posiciones de país emergente.

En valor absoluto, USA es el país líder en inversión en I+D, destinando un 2,8% de su producto interior bruto, lo que equivale a unos 320.000 M€ anuales de inversión en I+D. Recordemos que esa cifra, en España, es sólo de unos 13.400 M€ (y decreciendo).

China es ya la segunda potencia inversora en I+D, superando a Japón. Aunque destina únicamente el 1,8% de su PIB a I+D, su inversión agregada es ya la mitad de la de USA. Su tasa de crecimiento hace prever que se convierta también en la potencia líder en ciencia y tecnología hacia 2020, superando a USA.

Alemania, la campeona mundial de la austeridad y del recorte de las políticas públicas lo ha recortado todo menos la educación y la I+D. Su esfuerzo absoluto en ciencia, tecnología e innovación se sitúa en 2013 en 66.000 M€. En 2003 era de 44.000 M€. Es decir, en 10 años ha incrementado un 50% su inversión en I+D. Durante la crisis, su intensidad innovadora ha pasado del 2,69 al 2,8% de I+D/PIB. La clave de sus exportaciones ha sido la consolidación de una industria especializada, tecnificada y cada vez más intensiva en I+D. Recordemos que, en España, el celebrado “incremento de competitividad” actual a raíz de la crisis, se explica básicamente por ajuste de costes. Nuevamente, en dirección contraria.

Corea persigue de cerca a Alemania. Con una inversión absoluta de unos 43.000 millones de euros, ya ha superado a Francia o al Reino Unido. ¿Quién dijo que la mejor política industrial era la que no existía? Partiendo de la construcción de una base manufacturera y mediante el apoyo sistemático del gobierno coreano a las empresas exportadoras, el modelo competitivo de Corea sube aguas arriba hasta empezar a desarrollar capacidades científicas. Samsung hoy contrata cada año a miles de PhD’s. No hay gap entre la ciencia y la industria porque la ciencia se ha desarrollado desde la industria, sacando en dos décadas a un país como Corea del Tercer Mundo y catapultándolo a la élite mundial.

Y algunos datos finales espeluznantes: en valor absoluto, la inversión de USA en I+D es 23 veces superior a la española. La de China, 12 veces. La de Japón, 8. La de Alemania, 4. La de Corea, 3. Y la de países europeos como Francia y UK, que se están ya poniendo las pilas está entre 2 y 3 veces la española.

¿Cuánto tardaremos en darnos cuenta de que sólo podremos vivir, sobrevivir, y prosperar en el mundo que viene mediante ciencia, tecnología, industria e innovación?


NOTA: Esta semana, mi compañero Guillermo Dorronsoro, Decano de Deusto Business School, y mi alma mater en Euskadi, se me ha adelantado con un post sobre el mismo informe. Se nota que seguimos al minuto los mismos temas. Perdona, Guillermo, sirva este post para complementar un poco tu fantástico escrito de ayer en Euskadi TM

10 de diciembre de 2013

EL ESTADO EMPRENDEDOR (2)

Artículo publicado en La Vanguardia del pasado 08/12/13

Steve Jobs fue el gran genio creativo de nuestra época. Con una magistral interpretación de la interacción entre las necesidades del usuario, las comunicaciones móviles e internet, y a través de su inspiradora visión de producto impregnada en diseño industrial, rompe la arquitectura dominante  de la telefonía celular con la irrupción del iPhone en 2007. Jobs compite en la intersección entre tecnología y arte. Pero quizá Jobs no fue el emprendedor temerario, dispuesto a asumir más riesgos que la media que todos imaginamos. Quizá el consejo “stay hungry, stay foolish” (“seguid hambrientos, seguid alocados”), que lanzó a los estudiantes de Stanford en el mítico discurso de graduación de 2005 era una meditada consigna de márketing. Porque lo cierto es que, tras el iPhone existen doce tecnologías clave que lo hacen posible (desde la propia internet hasta los protocolos de comunicación inalámbrica, desde las pantallas táctiles a los interfases Siri de inteligencia artificial), cuyo desarrollo, sorprendentemente, fue financiado íntegramente por la administración norteamericana mediante programas públicos de I+D. Jobs aparece sólo cuando la investigación y el desarrollo tecnológico están completados y pagados. El estado está tras el iPhone.

Esta es la tesis que está marcando un punto de inflexión en el conocimiento económico mundial del fenómeno de la innovación, desarrollada recientemente por la profesora de Sussex Mariana Mazzucatto, en su libro “The Entrepreneurial State” (“El Estado Emprendedor”). Quizá no es cierto que Silicon Valley sea un núcleo internacional de emprendedores temerarios. Quizá la innovación tecnológica no es un fenómeno propio de jóvenes idealistas y geniales que arrancan, solitarios, empresas globales que se inician en polvorientos garajes. Quizá lo que realmente ocurre es que los emprendedores, como los inversores, acuden a las oportunidades sólo cuando las tecnologías están suficientemente maduras como para desarrollar productos diferenciales, con retornos de mercado próximos. Y, esas tecnologías son financiadas por los estados a través de I+D pública. El primer inversor de empresas como Google, Apple o Tesla fue el gobierno, asumiendo la mayor parte del riesgo e incertidumbre asociados al desarrollo de nuevas tecnologías disruptivas. Y la práctica totalidad de fármacos innovadores surgidos de la industria americana puede trazar su génesis a programas de públicos de investigación biomédica.

Efectivamente, la innovación market-pull (de arrastre de mercado) es incremental y de bajo riesgo: escuchar a los clientes genera un flujo de información estratégica que permite desarrollar nuevas gamas de producto. Pero escuchar a los clientes, observarlos y anticipar sus necesidades es una commodity al alcance de cualquiera. La innovación inducida por el mercado tiene naturaleza adaptativa: el mercado nos pedirá hacer lo mismo mejor, más barato, más rápido y con mayor fidelidad a sus necesidades. Pero básicamente, lo mismo. Henry Ford dijo que, si hubiera pedido a sus clientes qué querían, hubieran dicho “caballos más rápidos”, jamás automóviles. La innovación de mercado no genera ventajas competitivas radicales.

Es la innovación technology-push (el cambio de la base tecnológica de productos, empresas e industrias por empuje tecnológico) la que realmente tiene naturaleza transformadora, la que genera nuevos sectores económicos como el automóvil, internet o la telefonía inalámbrica. Así, la máquina de vapor substituye a la navegación a vela,  el PC a la máquina de escribir, o Google a las bibliotecas. Ante cambios tecnológicos como los descritos, el mercado es incapaz de anticipar ni los incrementos de productividad que se van a producir, ni los nuevos productos o modelos de negocio que se van a generar. Es la tecnología la que irrumpe y transforma inesperadamente el contexto. Y, como el mercado no anticipa las dramáticas mejoras que aportan las tecnologías de ruptura, tampoco las financia.  

Joseph Schumpeter (el primer economista que introduce el fenómeno de la innovación en la literatura económica) hablaba de olas de destrucción creativa como el efecto substitutivo de nuevas tecnologías disruptivas, que rompen con lo preexistente para dar lugar a un nuevo orden de cosa, obteniendo saltos no lineales de productividad. Y es el estado, la administración emprendedora, el verdadero agente impulsor de la introducción de innovaciones transformadoras mediante la financiación pública de la I+D. El estado, que asume el riesgo del desarrollo tecnológico (dejando el riesgo de mercado y de ejecución al emprendedor) es el último agente schumpeteriano. Paradójicamente, en una época de contracción de la administración, el estado se revela como auténtico impulsor del capitalismo, cubriendo la incertidumbre asociada al desarrollo de tecnologías emergentes, aquéllas que pueden regenerar la economía y avanzar hacia una industria del conocimiento y transformar el modelo productivo. El estado lidera el cambio impulsando nuevas tecnologías disruptivas que generen nuevos productos, nuevos mercados y nuevos modelos de negocio. La recompensa: el crecimiento económico y la creación de puestos de trabajo de calidad.



6 de diciembre de 2013

HAPPIER: LA FORMULA DE LA FELICIDAD

Había una vez un perverso delincuente que había llevado una vida terrible de crímenes despiadados. Al morir, se encontró sobre una nube, frente a un ser angelical, el cual le dijo que, a partir de aquel momento, cualquier deseo le sería servido inmediatamente. Sólo tenía que pedirlo. El delincuente, consciente de su vida disipada, sonrió, seguro de que estaba en el paraíso. Dios se había equivocado. En los días siguientes, pidió todo lo que le apeteció: los mejores manjares, exóticas bebidas, mujeres bellas… Hasta que, al cabo de un tiempo, empezó a aburrirse. Le preguntó al ángel si podía trabajar para conseguir alguna de las cosas que le eran ofrecidas. El ángel le respondió que, en aquel lugar, todo le sería concedido excepto la posibilidad de luchar por lo que deseara. Poco después, frustrado, desesperado y a punto de enloquecer por la falta de retos y de motivaciones, el delincuente confesó al ángel que estaba allí por error. Que le dejara ir al otro lugar. El ángel, cuyos suaves rasgos se tornaron demoníacos, le contestó con una sonrisa cínica: “este es el otro lugar”.

La historia está extraída del libro “Happier” (“Más feliz”), del profesor Tal Ben-Shahar. “Happier” es también uno de los cursos más demandados de Harvard. Ben-Shahar, un experto en Psicología Positiva, ha estudiado de forma científica los fundamentos de la felicidad, y el resultado de su investigación no puede ser más sorprendente: la felicidad no existe. O, dicho de otro modo, no se puede ser “feliz” de forma absoluta. Sin embargo, sí se puede ser “más feliz”. La felicidad no es un concepto estático, sino dinámico. Se puede ser, comparativamente, más feliz de lo que se ha sido, más feliz que ayer, pero jamás se puede ser feliz de forma absoluta. Ben-Shahar pasa revista a una serie de experiencias de personas que han logrado importantes metas profesionales, académicas, deportivas o personales, y halla un denominador común: la verdadera felicidad se obtiene durante el camino hacia la meta. Una vez conseguido el objetivo, la felicidad se disipa, y son necesarios nuevos retos para volver a motivarse y a ser feliz. La plenitud se halla cuando se disfruta con lo que se hace, y, a la vez, se aspira a conseguir un determinado objetivo. El alpinista disfruta con el ascenso, y se ilusiona con la idea de conquistar la cima. Una vez conquistada, la felicidad no consiste en mantenerse largas horas en ella, sino en emprender el viaje hacia una nueva cumbre.

Si esto es así, la Psicología Positiva complementa y enriquece substancialmente las teorías organizativas sobre innovación. La felicidad está en el camino. La felicidad, como concepto dinámico, está asociada al cambio. Sólo el cambio (o, mejor dicho, el cambio dirigido, el cambio personal, el liderazgo del cambio –no evidentemente el cambio inducido-) produce la plenitud. No en vano, “emoción”, “motivación” o “movimiento” tienen la misma raíz latina (“movere”). Los antiguos clásicos ya sabían que es el movimiento (la iniciativa y la acción) lo que emociona y produce la motivación humana. Por ello, los tres conceptos (emoción, motivación y movimiento) comparten raíz etimológica. La psicología nos dice que alcanzamos la plenitud cuando buscamos una meta ilusionante. Y eso, en el contexto organizativo, significa salir de la rutina y participar en nuevos proyectos. Significa salir de la dinámica operativa de la empresa (del día a día) y participar en nuevas aventuras exploratorias. En proyectos de novedad, de innovación. La innovación es, posiblemente, la más estimulante de las actividades organizativas.

Y es que cuando un individuo está en un contexto estático, sometido a las mismas rutinas diarias durante años, conviviendo con las mismas personas, en las mismas estructuras de poder, con el mismo entorno relacional, se encuentra sometido a una de las peores torturas psicológicas: la imposibilidad de aprender. Quien no puede explorar novedades no recibe alimento intelectual. No aprende. 

Sorprendentemente, cuando millones de personas aspiran a la estabilidad extrema, cuando demasiados de nuestros jóvenes desean ser funcionarios o vivir en el seno de grandes organizaciones burocráticas inertes al cambio, las últimas investigaciones en Psicología Positiva nos indican que la verdadera plenitud se alcanza, precisamente, cuando nos marcamos nuevas metas y luchamos por conseguirlas. La estabilidad produce infelicidad.

Seremos felices sólo en la medida en que nos activemos,  imaginemos, emprendamos, transformemos, cambiemos, innovemos, luchemos, actuemos y nos movamos en búsqueda de nuevas metas ilusionantes.