30 de noviembre de 2013

SISTEMAS AVANZADOS DE INNOVACION - DAFOS CRUZADOS DE EUSKADI Y CATALUNYA

Hace pocos meses, y a través de nuestros respectivos blogs, conocí a Guillermo Dorronsoro, actual Decano de la Deusto Business School. Guillermo y yo compartimos trayectorias similares y la misma pasión por la innovación. Ambos hemos pasado por el mundo de la empresa, la administración, y la academia, y ambos estamos emocionalmente comprometidos con el mundo de la competitividad territorial y la industria del conocimiento. Ambos hemos luchado, nos hemos ilusionado y, en ocasiones, nos hemos frustrado. Hemos caído y nos hemos levantado. Volveremos a caer y nos volveremos a levantar, pero estoy seguro que los dos veremos prósperos sistemas nacionales de innovación en Euskadi y en Catalunya. Fue un placer compartir un día con él, hace poco, invitado por Deusto, y tengo la sensación de que haremos grandes cosas juntos. Hoy, es todo un honor publicar un escrito suyo sobre el Sistema de Innovación de Euskadi, un auténtico referente para Catalunya.

Al final del post, encontraréis un link al blog de Guillermo, donde publica hoy un DAFO del Sistema de Innovación de Catalunya, escrito por mí.

SISTEMA DE INNOVACION DE EUSKADI, POR GUILLERMO DORRONSORO:

FORTALEZAS - Euskadi ha construido en las últimas tres décadas, y partiendo prácticamente de cero, una infraestructura de ciencia y tecnología que en estos últimos años ha probado su valor para nuestra industria que ha soportado mejor esta dura crisis, entre otros factores, por su capacidad de incorporar tecnologías y conocimiento avanzado en sus productos y procesos, ganando con ello la competitividad necesaria para competir internacionalmente.
Este relato, que se apoya ahora en datos tan relevantes para la sociedad como el nivel de empleo, o el mantenimiento de niveles salariales (es la Comunidad Autónoma líder en el Estado en ambos indicadores), va calando en la sociedad. Iniciativas pioneras como Innobasque en 2007, que pusieron la máxima prioridad en la conexión con la sociedad y los líderes de opinión, han dado su fruto y la sociedad vasca cada vez es más consciente de la importancia de las infraestructuras de conocimiento, y también de la necesidad de que el conjunto de la sociedad sea innovadora, y apueste por convertir esas ideas en realidades de innovación empresarial y emprendizaje, de transformación de los modelos organizativos, de innovación social….

En particular, el eslabón de los Centros Tecnológicos, creados en 1982, se ha desarrollado hasta convertir a IK4 y Tecnalia en referencias competitivas en Europa al nivel de las corporaciones creadas con anterioridad en Alemania (Fraunhofer, Helmholtz, Leibnitz) o en los países nórdicos (DTI, VTT, Sintef, Ireco, TNO…). También es referencia global el Instituto Vasco de Competitividad, Orkestra, que representa el centro más avanzado de la red de centros creada por Harvard en Microeconomics of Competitiveness.

DEBILIDADES – Aunque existe una base excelente de Universidades (UPV, Deusto, Mondragón, Tecnun), Centros de investigación básica (BERCs), Centros de Investigación Cooperativa (CICs), Centros en el Sistema de Salud y en la Fundación Vasca de la Ciencia (IKERBASQUE) sin embargo el nivel de recursos dedicados por Euskadi a la investigación de carácter más básico es comparativamente mucho menor al de los sistemas de referencia con los que debemos de converger. El nivel de excelencia de este sistema también tiene recorrido de mejora, especialmente en el ámbito de la Universidad, en el que existen algunos Grupos de Investigación líderes en sus áreas de conocimiento, pero en el que la media debe mejorar. Una cosa va con la otra, para transformar es preciso tener recursos.

Si bien en parte esta debilidad es fruto de la juventud del Sistema de Ciencia y Tecnología (la apuesta por la ciencia tuvo que esperar a la consolidación de universidades que debían atender una exigente y creciente demanda de docencia), lo cierto es que los últimos cinco años de presiones presupuestarias y recortes han truncado el desarrollo incipiente que en los primeros años de la década anterior (2000 – 2008) había empezado a corregir esta debilidad.

AMENAZAS – La mayor amenaza es que el proceso de consolidación de las infraestructuras de ciencia y tecnología en Euskadi, que todavía requiere de dos décadas más de esfuerzo sostenido, quede truncada por las presiones del corto plazo.

Es preciso renovar la alianza entre instituciones públicas, empresas y sociedad, y recuperar la Visión marcada por Innobasque en 2007, en el que nos marcamos como objetivo ser el territorio que lidere en Europa la apuesta por el conocimiento y la innovación en 2030.

Para eso hacen falta recursos, públicos y privados, hace falta abrir y globalizar nuestro sistema de ciencia y tecnología con decisión, evitando tentaciones endogámicas y dudas sobre cuál es el terreno de juego: el mercado del conocimiento es global, y los agentes tienen que competir en ese escenario.
También es preciso avanzar en nuestro marco institucional y en la gobernanza. El Consejo Vasco de Ciencia, Tecnología e Innovación es la pieza clave desde la cual se despliegue un marco institucional coherente, partiendo de un acuerdo entre las principales fuerzas políticas que dé estabilidad a la parte pública de este marco, y de un marco ordenado entre los diferentes Departamentos implicados.

Sin recursos y sin una adecuada gobernanza, no será posible acometer la transformación que es imprescindible y que lleva cinco años al ralentí por la crisis y los cambios de gobierno.

OPORTUNIDADES – La oportunidad es la creciente inversión global en ciencia y tecnología en todo el mundo, con dos focos diferenciados:

  • Los países desarrollados (USA, Japón, norte de Europa) están volcados en construir una industria del conocimiento que convierta la Ciencia y Tecnología en empleos y riqueza. En Euskadi sabemos hacer industria, la hemos mantenido en estas décadas en la que en muchos sitios se ha abandonado la apuesta productiva. Tenemos que conectarnos con esa apuesta, y liderarla en determinados sectores.
  • China, India, Latinoamerica están incrementando su inversión en infraestructuras de conocimiento, y lo van a seguir haciendo en las dos próximas décadas. El relato de las tres últimas décadas de Euskadi puede ser una referencia para estos territorios, y esa conexión puede crear a su vez oportunidades para nuestras empresas en esos territorios. Utilizar con inteligencia la Ciencia y Tecnología como una vía de “Diplomacia Empresarial” es una gigantesca oportunidad.

DAFO DEL SISTEMA DE INNOVACION DE CATALUNYA, POR XAVIER FERRAS, PUBLICADO EN EUSKADI TM: aquí

Muchas gracias, Guillermo, por tu amistad y compromiso con la construcció de un país competitivo. Tenemos mucho que aprender de Euskadi. Un fuerte abrazo.





23 de noviembre de 2013

LA EMERGENCIA NATURAL DEL PARADIGMA DE OPEN INNOVATION

Durante los años 90, la innovación se percibía como un proceso sistémico en las organizaciones. Frente al modelo lineal (el departamento de I+D descubre algo, Producción lo fabrica, y Ventas lo vende), el modelo sistémico postulaba que las oportunidades podían provenir de cualquier parte de la organización, e impactar en cualquier otra parte de la misma.

Un primer intento de apertura del proceso innovador se da mediante la extensión a clientes y, fundamentalmente, a proveedores. A finales de los 90 se inicia un proceso drástico de reducción de la base de proveedores: se eligen a los mejores, se establecen relaciones estratégicas a largo plazo con ellos, y se sincronizan los procesos de I+D. Para ello, se integran sistemas de información. El sistema de innovación se extendía a la línea de suministro. En esa época, seleccionando excelencia innovadora, Boeing redujo su base de proveedores de 30.000 a 17.000, Chrysler de 2500 a 150, IBM concentró sus compras estratégicas en 50 compañías (frente a las 4900 que tenía en 1993), y Merck pasó de 40000 proveedores a sólo 7000 suministradores estratégicos a finales de los 90.

A partir de los 2000, la aceleración de una serie de tendencias internacionales genera la emergencia natural del paradigma de innovación abierta:

En primer lugar, la ingente producción de conocimiento científico: los sistemas científicos de todo el mundo se alinean alrededor de un incentivo común: la publicación. El estándar internacional de evaluación peer-review (evaluación por pares),  y el consenso en publicar para promocionar, extendido a todo el mundo (“publish or perish”) dispara exponencialmente el número de publicaciones. El stock de conocimiento mundial (medido en número de publicaciones) se dobla cada cinco años. En poco más de dos décadas, se ha doblado también el número de revistas científicas (de unas 15.000 a unas 32.000). El ratio de publicaciones científicas es hoy de unos 5.500 artículos por día. Millones de científicos, en todo el mundo, están hiperpresionados por publicar y hacer avanzar la frontera del conocimiento (algún día, los incentivos se alinearán para que los científicos también sean promocionados por transferir). Y todo ese conocimiento está disponible, de forma gratuita, a través de la web.

En segundo lugar, la necesidad de masa crítica que requiere el desarrollo tecnológico. La I+D industrial es, como la pública, un juego de grandes números. En el recientemente publicado estudio de BoozAllen Hamilton sobre las empresas que más invierten en I+D así lo demuestra. Sólo Volkswagen (la empresa más intensiva hoy en I+D) tiene un presupuesto de 11.400 millones de dólares (8.000 millones de euros). Sólo VW invierte una cantidad equivalente a un 60% del total de la investigación y el desarrollo en España. Eso significa que una empresa pequeña poco o muy poco puede hacer si quiere competir en innovación tecnológica: necesitará consorciarse con otros para sumar masa crítica.

Tercero, la necesidad de hibridación para competir. Si los gigantes como VW, Toyota o General Motors focalizan todo su esfuerzo tecnológico en su foco de negocio (la automoción), y siguen el ritmo de cambio tecnológico como lo hace el todo sector (evolucionando hacia vehículo eléctrico, incorporando más electrónica de control, asegurando el confort interior y la seguridad), no se diferenciarán. Bajo el paradigma de creación de consorcios y alianzas estratégicas con terceros, se pueden sumar capacidades diferentes, generando proyectos diferenciales (híbridos). Por ejemplo, mediante alianzas con empresas de comunicaciones por satélite y ciudades para desarrollar sistemas de "smart cities" que asignen "slots" a cada vehículo, como en el control de tráfico aéreo. O combinando biofarmacia con sistemas de información. ¿Es posible diseñar un chip que alerte inmediatamente de la existencia de una célula cancerígena enviando una señal de alerta, en tiempo real, al centro de control hospitalario? Lo es. Y, de hecho, las grandes oportunidades están en las interfases entre sectores y tecnologías.

En cuarto lugar, la constatación de que todo conocimiento tiene valor potencial (realizada por el padre del concepto de Open Innovation, Henry Chesbrough). Las oportunidades descartadas por la estrategia interna de grandes corporaciones, pueden generar gran valor externo si se escinden como spin-offs de la compañía madre. En Xerox, la suma de las diez tecnologías externalizadas (licenciadas externamente) entre 1995 y 2000, generó unas ventas de más de 35.000 millones de dólares, mientras que las ideas aceptadas internamente y alineadas con la estrategia corporativa, no superaron los 25.000 millones.

En quinto lugar, la fuerza de internet como habilitadora de inteligencia competitiva. El mercado tecnológico internacional está totalmente interconectado virtualmente. El conocimiento se convierte en una commodity, y quien captura el valor (o una parte substancial de él) es el conector. Innocentive, por ejemplo, es capaz de convertir una demanda de conocimiento estratégico en una subasta competitiva abierta globalmente.

Los drivers que conducen de forma natural al paradigma de innovación abierta, pues, son los siguientes: un mar de conocimiento científico en bruto detrás, que debe aprovecharse. Una montaña de reto tecnológico delante, que sólo puede subirse en equipo (consorciado). La necesidad de combinar competencias para ofrecer productos y servicios híbridos, diferenciales. La evidencia de que todo conocimiento tiene valor potencial de mercado (dentro o fuera de nuestro pipeline estratégico), y la fuerza facilitadora y generadora de economías de conexión de internet. Open Innovation emerge de forma natural de las fuerzas del entorno.


Pero no todo acaba con la innovación abierta, virtual, global y simétrica para todos. El poder de la innovación abierta decrece con la distancia, a medida que decrecen las relaciones de confianza e interacción personales. Las verdaderas concentraciones de tecnología, talento y tolerancia (como describió Richard Florida) se encuentran en zonas de intensidad relacional real (no virtual). La innovación abierta no genera economías de aglomeración. Por ello, aunque la innovación abierta crea grandes oportunidades, si quiere saber dónde está realmente la innovación, sólo tiene que mirar dónde está la luz…


17 de noviembre de 2013

CÓMO CREAR UN SILICON VALLEY EN EL DESIERTO

Hace unos días estábamos estudiando en ESADE el caso del desarrollo del Land Rover Freelander. En 1994, BMW compró la vieja empresa Rover, icono de la industria británica, y le marco un reto ingente: desarrollar un nuevo modelo de vehículo SUV (Sportive Utilitary Vehicle), un 4x4 utilitario y deportivo en sólo 30 meses (el tiempo medio de desarrollo de la industria en ese momento eran 60 meses). La división de Land Rover no tenía experiencia en desarrollo de producto (en 50 años habían lanzado sólo 3 modelos: Defender, Discovery y Range Rover). Y Rover era una empresa burocratizada, que hasta el momento había pertenecido al gobierno británico. El reto, desarrollar un nuevo vehículo (30.000 piezas, 300 tecnologías) en un nuevo segmento de mercado, en tiempo récord, y con otras especificaciones de alta exigencia innovadora (personalización de producto en punto de venta) parecía absolutamente imposible de cumplir.

Pero el desarrollo fue un éxito. Se llegó a la presentación del nuevo Freelander, en la Feria de Frankfurt, cumpliendo todos los requisitos exigidos por BMW. ¿Cómo se consiguió? En otro post explicaré los detalles del desarrollo, pero no existe otra fórmula que el liderazgo, la estrategia, la visión, los recursos y una magistral ejecución del proyecto.

Poco después, cuando estudiábamos ecosistemas innovadores, un alumno me preguntó si era posible hacer crecer un Silicon Valley en el desierto. Me quedé pensando, y, tras unos segundos de vacilación, la respuesta fue un contundente sí. Sí, se puede. Como se puede abordar cualquier proyecto de naturaleza tecnológica: con liderazgo, estrategia, visión, recursos y una buena ejecución.

¿Qué necesitaríamos para desarrollar un Silicon Valley en el desierto? O, mejor dicho, ¿cómo diseñar y activar un potente Sistema Nacional de Innovación en cualquier país mínimamente desarrollado, pero desértico en innovación y tecnología?

Ya hemos explicado en anteriores posts que tenemos un factor a favor: la innovación sigue una especie de leyes naturales. Una vez se consigue una cierta masa crítica, el proceso de innovación se acelera. Existe una fuerza natural de atracción, y fuerzas de interacción, de información, de anticipación y de rivalidad que favorecen que una empresa que se ubique en un núcleo innovador (país, región o ciudad) sea más productiva. Y, mientras el entorno macroeconómico es común al conjunto de países y se comporta con oscilaciones a menudo no controlables, es en el entorno local donde se decide la competitividad en el largo plazo.

Para desplegar el sistema de innovación se requiere:

Estrategia: Visión a largo plazo, con un modelo estratégico subyacente (qué agentes existen o van a existir en el ecosistema y qué rol jugará cada uno de ellos). Qué decisiones se van a tomar, qué instrumentos se van a utilizar, con qué lógica y qué resultados se esperan en cada caso. Qué efecto van a generar dichos instrumentos. La estrategia no tiene por qué ser, específicamente, determinar sectores o tecnologías preferentes (“picking winners”), sino determinar sobre qué capacidades (sectores existentes, empresas tractoras, empresas de alto crecimiento) se va a construir, y de qué manera (con qué políticas). La estrategia debe ser integrada, con una finalidad de generación de crecimiento económico y puestos de trabajo de calidad. Y debe tener objetivos finalistas (inversión en I+D/ PIB, exportaciones de alta tecnología, peso de los sectores de alta tecnología en la economía, atracción de inversión, efecto multiplicador público-privado, generación de empleo…). El sistema debe focalizarse en dichos outputs económicos. Medir las publicaciones o las patentes no sirve de nada, más que como indicadores parciales o intermedios, si éstas no revierten en economía real.

Estabilidad: Consenso estratégico entre los agentes económicos y sociales (cámaras de comercio, organizaciones empresariales y sindicales, universidades, centros de investigación y tecnología, partidos políticos, líderes de opinión y líderes empresariales). Todos ellos deben conocer y compartir la estrategia, y defenderla e impulsarla más allá del ciclo político. La estabilidad es la primera de las políticas de innovación.

Capacidades: El Sistema Nacional de Innovación parte de una concentración de capacidades. La base de todo sistema innovador es el talento. El germen de la dinámica innovadora son los emprendedores, científicos, empresarios, universidades, centros de investigación, centros tecnológicos, empresas de manufactura avanzada, nuevas empresas de base tecnológica, business angels experimentados, sociedades de capital riesgo especializadas, y directivos y técnicos públicos profesionalizados, entre otros. Atraer talento y nuevas capacidades debe ser uno de los principales programas de toda estrategia nacional de innovación, que tiene costes decrecientes. Cuando hay poca masa crítica, atraer un científico de élite o una empresa tecnológica requiere recursos. Cuando ya existe un número elevado de ellos, el n-ésimo tendrá incentivos naturales a venir.

Presiones: El sistema debe estar presionado. La presión competitiva acelera la innovación. Y el mercado, y la competencia internacional ya ejercen presiones por sí mismos. Pero, además, es positivo que existan empresas rivales en el ecosistema, estimulándose mutuamente. Que existan marcos regulatorios exigentes (exigencia no significa burocracia) y fuerte competencia interna por recursos (ejemplo: competencia por recursos públicos, siendo éstos destinados a los proyectos más diferenciales, mas pioneros y con mayor impacto en el sistema).

Conectividad y Confianza: Los agentes deben desarrollar relaciones de confianza en la proximidad. Deben conocerse. Desarrollar ecosistemas innovadores es también un ejercicio de desarrollo de relaciones personales, que se conviertan en transacciones económicas o tecnológicas en el corto plazo. Un agente (universidad, centro de investigación, emprendedor, empresa) que no genere interacciones con su entorno (con el ecosistema), no cuenta para el mismo. Es como si no existiera.

Incentivos: La estrategia nacional de innovación debe estar dotada de recursos. Si no, es una falsa estrategia. Recursos públicos para incentivar proyectos que generen efecto adicional (que no se ejecutarían si la ayuda pública)  que cubran el riesgo tecnológico que el mercado jamás cubrirá. Incentivos que deben ser proporcionados por una Administración Emprendedora que asuma riesgo a cambio de garantizar la competitividad nacional en el largo plazo, y la generación de empleo de calidad.

Policymaker: diseñe una estrategia (con objetivos económicos medibles, de crecimiento, de incremento de las exportaciones y de generación de puestos de trabajo), estabilícela, genere y atraiga talento, conéctelo y dótelo de confianza, sométalo a reglas claras y competitivas que premien la excelencia, y dé incentivos a los proyectos que transforme la economía. Y hasta en el desierto podrá generar un Silicon Valley.


La alternativa: no haga nada. Quizá, por casualidad, también aparezca. 

12 de noviembre de 2013

COMPETIR EN INNOVACIO O EN BAIXOS SALARIS

Article publicat el 12/11/2013 al diari digital Viaempresa

Sembla que estem sortint de la crisi, i que poc a poc es va revifant l’activitat econòmica. Efectivament, la dolorosa “devaluació interna” possiblement està tenint èxit. Les estructures de costos de les empreses s’han comprimit, en una maniobra gegantina que ha significat l’extermini de centenars de milers de petites empreses, l’expulsió de sis milions de persones del mercat de treball, la impermeabilitat d’aquest mercat a l’entrada dels joves, uns salaris cada cop més baixos, i un consum que trigarà a despertar en aquestes condicions.

Som més competitius? En una opció competitiva, sí: l’opció low-cost. Tornem a competir en costos. Com els països emergents. El despertar del malson de la crisi ens situa en un altre malson: hem de competir reduint marges, tensant nervis i tendons de les nostres empreses, escanyant salaris. Això, efectivament, ens portarà a vendre més barat i a exportar millor els nostres productes. Però, compte!: el talent marxa de les organitzacions i dels països low-cost. Després, se’n va la qualitat. I quan parlem de competitivitat en sentit ampli (o, millor dit, modern), mesurant un conjunt holístic d’indicadors com, per exemple l’eficiència de les institucions, l’estabilitat macroeconòmica, les infraestructures, l’educació, la penetració de les TIC, la sofisticació de la indústria o el grau d’innovació, Catalunya està perdent posicions de forma accelerada. Concretament, ha caigut 47 posicions en el recent publicat Regional Competitiveness Index de la UE, sent una de les regions d’Europa que més retrocedeix en el darrer període mesurat (2010-2012).

Les raons són múltiples. El mercat, aquest ens abstracte del qual tant se’n parla, segurament ha estat una de les grans innovacions de l’ésser humà. Un sistema autoorganitzat, gairebé perfecte, de pressions i incentius que ajusta oferta a demanda. Però és només gairebé perfecte. No és perfecte. No ho és perquè tendeix a generar incentius que sovint són excessivament curt-terministes. Els incentius que genera el mercat no necessàriament estan alineats amb la competitivitat (i el benestar) de les nacions en el llarg termini. Si deixem alliberades les forces del mercat pot ser que es generin incentius de curt termini, per, per exemple, vendre productes financers sofisticats a ancians. O per inflacionar sectors improductius o especulatius, com la construcció en els darrers anys. El mercat tendeix a assignar recursos a projectes ràpids i de retorn elevat i, per contra, tendeix a no assignar-los a projectes que poden generar efectes externs positius (com la creació d’ocupació estable i de qualitat) en el mig termini. Aquest és el cas de l’R+D: el mercat (especialment en estructures de PIMEs, com Catalunya, no assigna prou recursos a l’R+D com per generar una indústria competitiva en el mig termini), bàsicament perquè la PIME percep el retorn de l’R+D massa llunyà en el temps i massa incert. Per això és tan crític que les administracions generin incentius addicionals, que alleugereixin el risc de l’R+D per la PIME.

Catalunya no ha tingut estratègia industrial en els darrers 15 anys. Això explica en part l’atur terrorífic que patim. Hem assistit a un seguit de polítiques de curta durada, algunes benintencionades, d’altres insensates. Normalment, situades en les darreres prioritats dels successius governs i, per tant, sense dotacions rellevants. S’han superposat iniciatives en totes direccions (la suma de n vectors aleatoris té resultant nul·la), sense garantia de continuïtat de cap d’elles i, amb honroses (però efímeres) excepcions, sense consens amb la societat civil (que tampoc ha tingut criteri definit al respecte). Necessitem urgentment pactar, entre tots, una proposta estratègica de competitivitat de llarg termini, una ferma proposta de sistema nacional d’innovació amb instruments públics que ajudin a compartir el risc empresarial en activitats d’R+D, a canvi de crear ocupació de qualitat. Cal transformar l’energia potencial científica i tecnològica del país en energia cinètica exportadora de productes sofisticats i competitius. I per això, caldran recursos. Si més no, hi ha un motiu inquietant per fer-ho: els nostres competidors internacionals consideren la creació de sistemes nacionals d’innovació una prioritat estratègica.




9 de noviembre de 2013

COMPETITIVIDAD NACIONAL, TRABAJO EN EQUIPO

Hace años, se impuso una corriente de management que pretendía buscar modelos de gestión para convertir las empresas en auténticos sistemas de innovación. Dichos modelos inicialmente se concebían como lineales y orientados a la tecnología (alguien, dentro de la empresa, investigaba algo que posteriormente se pasaba a producción y, finalmente, otras personas –el departamento comercial-  lo vendían). Poco más tarde se comprobó que los modelos lineales eran ineficientes, pues ni toda oportunidad se origina en los departamentos de I+D, ni el camino al mercado es secuencial, ni el mercado va a absorber todo lo que los departamentos comerciales intenten inyectarle. Finalmente, se impusieron los modelos sistémicos: la organización debía actuar como sistema (conjunto de partes interconectadas donde el cambio en una de ellas se valoriza en su conjunto). Un sistema, pues, es un conjunto de elementos relacionados, que conforman un todo integrado. La innovación se podía generar en cualquier parte del sistema e impactar a cualquier otra parte del mismo. La innovación, de hecho, era un trabajo de equipo dentro de la organización. 

Pero pronto se concebiría la empresa como un agente de un sistema superior. En la Cumbre de Lisboa del año 2000, Europa se propuso “convertirse en la economía basada en conocimiento más competitiva del mundo” para el 2010. En la misma cumbre, se determinó que la unidad de análisis en política de innovación era la región, que por su coherencia y homogeneidad cultural y productiva, y por el grado de interconexión de sus agentes (capaces de generar relaciones de confianza en la proximidad), sería la plataforma ideal para construir auténticos sistemas de innovación. En los entornos de dimensión regional, los agentes de ciencia, tecnología y empresa deben jugar en equipo. Euskadi y Catalunya empezaron entonces a construir sus sistemas.

Competiremos desde los sistemas nacionales, regionales o locales de innovación, creados sobre redes sociales próximas. Y en esos sistemas (redes territoriales de universidades, centros de investigación, emprendedores, industrias de manufactura avanzada y administraciones eficientes y comprometidas) la velocidad de transformación del conocimiento en productos sofisticados que se exporten internacionalmente será el factor clave de éxito. Incrementar la productividad del país, su competitividad y su riqueza es un trabajo de equipo, un objetivo de sistema.

No lo estamos haciendo bien. Me duele terriblemente comprobar que en el último Regional Competitiveness Index de la UE, Catalunya caiga 47 posiciones. Existen muchas explicaciones para dicha caída, y probablemente en este momento sea muy difícil asignar recursos públicos a la construcción del sistema de innovación. Esperemos que lleguen tiempos mejores para que esos recursos se destinen a la innovación.

Sin embargo, me siento fuertemente comprometido con el sistema de innovación de Catalunya, y quiero pensar que, si no se destinan recursos, es porque realmente ahora es imposible. No comprendería que fuera por falta de información o por ideología mal entendida. Sólo hay que ver hacia dónde va el mundo y cómo los países de referencia se toman la construcción de sus sistemas nacionales de innovación como una prioridad estratégica. Estratégica de verdad, con asignación contundente de recursos como corresponde a una opción estratégica cierta. Recientemente hemos leído cómo Singapur ha asignado 330 millones de euros al desarrollo de clústers de alta tecnología, cómo Finlandia destina 570 M€ a impulsar start-up’s tecnológicas, o cómo la Chief Scientist Office de Israel dispone de 450 M€anuales para proyectos de investigación consorciados con el sector privado (recordemos que, comparativamente, Israel tiene una población, PIB y dimensión prácticamente idénticas a Catalunya). Contra eso competimos y con eso nos comparamos (o lo intentamos)

Despertemos de una vez. Quitémonos los apriorismos ideológicos, diseñemos un potentísimo sistema integrado de ciencia-tecnología-empresa (estamos en condiciones de hacerlo). Trabajemos en equipo. Y, en cuanto tengamos la más mínima posibilidad, destinemos recursos públicos de forma contundente. 

Si no lo hacemos, seamos conscientes de que en una década volveremos a ser el país del turismo, de la construcción y de los productos financieros incomprensibles.


2 de noviembre de 2013

LA MEJOR MANERA DE COMPETIR, NO COMPETIR

Sun Tzu, general chino del siglo III antes de Cristo, en su magistral obra "El Arte de la Guerra", hoy todavía un clásico en el mundo de los negocios, dijo que "el sabio jamás es vencido, pues jamás presenta batalla".

Efectivamente, la mejor manera de vencer es, paradójicamente, no presentar batalla. También en los mercados. Dicho de otro modo, la mejor manera de competir es evitar la competencia. En términos de negocios, diferenciarse.

Imaginemos que somos un joven product manager de una empresa de productos lácteos. Imaginemos que nuestro jefe nos pide que coloquemos un producto ganador en un lineal repleto de marcas, por ejemplo, un nuevo modelo de yogur. Si vamos a un supermercado, encontraremos un panorama desolador: mercado hipersaturado. Infinidad de modelos, de sabores y de texturas. Nos encontramos como la caballería inglesa a punto de ser empalada ante las lanzas de Braveheart. Parece que no hay nada que hacer: todo está inventado y a la venta.

Sin embargo, podemos recurrir a  un recurso que, sorprendentemente, es infinito: la imaginación. Antes que hacer lo mismo que hacen los otros, y chocar frontalmente contra las lanzas, podemos intentar flanquear las líneas enemigas. Podemos intentar competir evitando la competición frontal. Podemos crear nuevas ideas, sin límite aparente. He repetido este ejercicio en muchas de mis clases, y han surgido cientos de ideas: packaging cuadrado, yogures salados, con propiedades relajantes, nuevos sabores, yogures con regalo interno, yogures para maratonianos, para personas con problemas de osteoporosis, yogures con alcohol, etc etc etc...

Tomemos una de las ideas y desarrollémosla: yogures para mujeres embarazadas. Los mercados de salud generalmente son inelásticos al precio (o al menos más inelásticos: en un producto que vaya a nuestra salud, o la de nuestros familiares, difícilmente regatearemos en precio). Por tanto, suelen ser mercados de márgenes jugosos.

Como empresarios, lo primero que nos vendría a la cabeza sería cuánto costaría desarrollar ese producto. ¿Cómo lo haríamos? Podría significar poner unas gotas de ácido fólico (producto beneficioso para el desarrollo del feto) en el yogur, añadir los conservantes oportunos, demostrar que esos yogures tienen las propiedades que buscamos, pasar los trámites regulatorios necesarios, etc... Todo ello sería un proyecto de I+D. Supongamos que su presupuesto sea de 5 M€. ¿Coste excesivo? Quizá. Pero... ¿Cuáles serían los beneficios?

Formulemos una serie de hipótesis:

  • H0: Existen 500.000 mujeres embarazadas en cada momento, en el Estado Español.
  • H1: Cada mujer comprará un mínimo de 2 yogures por semana (eso significa unas ventas de 1 millón de yogures por semana)
  • H2: Cada yogur lo venderemos a un mínimo de 1 € (ventas: 1 millón de euros por semana). 

Por tanto, las ventas anuales serían 50 M€. Si el lanzamiento es a nivel continental, podrían ser 500 M€ (!!!). Acabamos de descubrir un pozo de petróleo de 500 M€ (!!!). Invertimos (arriesgamos) 5 M€ en I+D, y tenemos acceso a un mercado de 500 M€. Break-even en 5 semanas. No está mal...

Evidentemente, hay que ajustar los números. Esta es una simulación simple. Este proceso, bien realizado, podría durar un año en un entorno real. Es importante constatar, sin embargo, que si no tomamos una decisión estratégica de diferenciación (desarrollar el segmento de mujeres embarazadas), no podemos siquiera empezar a calcular modelo económico alguno. Si quisiéramos hacer lo mismo que el resto, más barato... ¿cómo estimaríamos nuestro mercado potencial? ¿cuántas unidades venderíamos, si somos iguales al resto? La mejor manera de competir es flanquear las lanzas, es diferenciarnos, es no competir.

Es importante notar que hemos calculado los parámetros básicos de la oportunidad (mercado potencial, precios, ventas) en base a hipótesis. Dichas hipótesis deben contrastarse con investigación de mercados, entrevistas cualitativas y análisis cuantitativos. Elaborar un plan de empresa es un ejercicio de teorización y validación tan riguroso como cualquier investigación científica.

Lecciones a recordar:

  • La creatividad es un recurso infinito. Permanentemente podemos imaginar y crear nuevos espacios de valor
  • La innovación tiene una base probabilística, cuantas más ideas genere, tanto más probable es que surja alguna realmente rompedora
  • La innovación es un mecanismo de diferenciación estratégica: innovamos para diferenciarnos
  • Sólo con una decisión de diferenciación se puede construir un modelo económico (modelo de negocio) subyacente
  • El proceso de construcción del modelo de negocio es un proceso de hipótesis y validación de las mismas. Sigue el mismo método científico que desarrollar una tesis doctoral
  • La economía no es un juego de suma cero: constantemente podemos desarrollar infinitos nuevos segmentos de mercado. Nuevas ofertas inducen nuevas demandas y generan más riqueza agregada. La innovación, la generación de nuevo valor (no la redistribución del preexistente) es el verdadero motor de crecimiento de las empresas y de los países.