26 de octubre de 2013

INNOVACION DISRUPTIVA Y NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

Existen dos dinámicas básicas de innovación: la inducida por el mercado (market-pull) y la impulsada por la tecnología (technology-push). Ambas siguen lógicas muy diferentes.

La innovación market-pull parte de la proximidad al mercado, del estudio de las necesidades de los clientes, y de la voluntad de satisfacerlos. Sin embargo, hay que tener cuidado: un cliente, generalmente, pedirá mejoras sobre lo preexistente. Querrá lo mismo más barato, más rápido, más pequeño, más eficiente… pero básicamente, lo mismo. Difícilmente demandará un cambio radical de paradigma, o un rediseño completo de la arquitectura dominante del producto o servicio que le estamos sirviendo, pues no es su trabajo imaginarse otra realidad completamente diferente. Por eso, la innovación market-pull es esencialmente incrementalista y de bajo riesgo.

La innovación technology-push, por el contrario, surge de la existencia de tecnologías que no tienen un destino o un uso claro. El trayecto al mercado, entonces, puede ser errático. Es un camino de experimentación, donde la interacción rápida con los primeros clientes potenciales es esencial para refinar el producto y llevarlo al diseño que el mercado nos aceptará. Hay que experimentar mediante maquetas y prototipos, de la forma más barata y veloz posible, hasta dar con el mercado ideal. En la medida en que el propio desarrollo tecnológico tiene dosis de incertidumbre (no sabemos si superaremos todos los hitos tecnológicos esperados, no sabemos si la tecnología que estamos desarrollando será fiable, reproducible y escalable),  y que no existe un mercado inicial ni parte de demanda alguna, la innovación technology-push tiene una naturaleza mucho más arriesgada y rupturista que la market-pull.

Así, la innovación market-pull es una innovación de adaptación al entorno (al mercado). Escuchamos a los clientes y perfeccionamos productos y servicios. Nos aproximamos con mayor fidelidad a lo que desean. En cambio, la technology-push es una innovación de transformación. Transformamos la realidad preexistente. Así, los primeros aparatos de televisión o radio irrumpieron en los hogares y transformaron su realidad. El automóvil transforma nuestro modo de relacionarnos, como lo hace internet. El walkman de Sony cambia la manera de escuchar música (y no había nadie que lo demandara, simplemente la tecnología lo hizo posible). Una impresora 3D transforma la cadena de valor del manufacturing tradicional, o la cirugía por laparoscopia transforma el modo de operar de los cirujanos. La innovación por impulso de la tecnología es una innovación mucho más arriesgada, disruptiva y transformadora que la simple innovación de arrastre y escucha de mercado.

Pero existe un híbrido: la innovación en modelo de negocio. Innovar en modelo de negocio es una innovación disruptiva que, sin embargo, no tiene el riesgo inherente al desarrollo tecnológico. Podemos transformar la realidad sin un exceso de riesgo. Es el caso de Tous (industrializando la creatividad), Zara (imponiendo un modelo de moda ultrarrápido), Ikea (introduciendo la posibilidad de adquirir muebles de diseño a precio razonable), McDonalds (importando la idea de cadena productiva al sector de la restauración) o Starbucks (ofreciendo inicialmente el placer “italiano” de un café espumoso en Estados Unidos).

Tomemos el ejemplo de Starbucks, que creció de un simple restaurante a un icono americano en pocos años. Howard Schultz, su fundador, descubrió en 1983 el placer de la experiencia de tomar un “espresso” en un viaje a Milán, de pie en el mostrador de un confortable bar, en el cual servían espumosos y aromáticos cafés con tazas de porcelana. Dicha experiencia no existía en USA. La propuesta de valor de Schultz comportaba un cambio radical en los hábitos de consumo americanos. Su “hipótesis” (que dicha experiencia de consumo era importable) fue testeada en un primer establecimiento, que era una copia directa de un bar italiano. Con decoración italiana, sin sillas (el café se tomaba de pie en el mostrador), con tazas de porcelana y ópera como música ambiental. Una vez puesto en marcha el experimento, Schultz obtuvo rápida realimentación del mercado y adaptó su propuesta inicial a los gustos americanos, eliminando las tazas de porcelana, la ópera, los camareros con corbata y habilitando los espacios con mesas y sillas (*).

El primer establecimiento de Starbucks fue un experimento a validar. Hay mucho de método científico tácito en el desarrollo de una idea de negocio. En este caso, se introduce algo radical en el mercado, algo que nadie demanda. Se observa el comportamiento de los usuarios ante la nueva propuesta, y de la observación del mercado se comprueba o refuta la hipótesis de que el nuevo modelo de negocio va a funcionar. 

Un experimento como este comporta un riesgo limitado. Abrir un punto de venta tiene un presupuesto determinado. Y, cuando se demuestra que funciona, se expande rápidamente, por su elevada escalabilidad: el coste de cada establecimiento está acotado, y el coste marginal de apertura de un nuevo establecimiento es decreciente. La introducción de un modelo de negocio revolucionario, así, significa una ruptura transformadora de menor riesgo que la que significa un desarrollo de innovación tecnológica. Aunque, de hecho, una introducción de un nuevo modelo de negocio, también es un ejercicio technology-push: no es más la introducción de una nueva tecnología organizativa. No en vano el management, en sí, es una auténtica tecnología social: conocimiento en acción para lograr objetivos mediante equipos organizados de personas.

(*) De "Good Strategy, Bad Strategy", Richard Rummelt

19 de octubre de 2013

QUÉ LE PIDO AL SISTEMA EDUCATIVO

En el sistema educativo actual, la concepción misma de lo que es la educación, precisa de grandes innovaciones. El paradigma actual no es competitivo, en un mundo global y en permanente cambio. Algunos de los defectos más claros, que crean graves carencias en los profesionales que deben enfrentarse a una complejidad dinámica y creciente, son los siguientes:

En primer lugar, la noción de que el aprendizaje se base en el estudio individual, como actividad aislada. Es un enfoque erróneo. La vida nos va a llevar  a trabajar en organizaciones y con organizaciones, y, cada vez más, bajo el formato de proyectos. El sistema educativo debe ser capaz de desarrollar habilidades relacionales, de comunicación y de liderazgo. Y se debe orientar a la gestión de proyectos conjuntos, de complejidad creciente.

En segundo lugar, la idea que las recompensas son lineales: a mayor esfuerzo, mayor recompensa. No es cierto.  En la vida real, existirán infinitos esfuerzos no recompensados, por la acción de variables externas aleatorias o no controladas. Es imprescindible desarrollar capacidad de improvisación en situaciones de presión, y tolerancia al fracaso. Un niño debe saber levantarse cuando cae.

En tercer lugar, la generación de estímulos orientados al resultado. Tornan a las personas conservadoras. Hace años, en un célebre experimento científico, se sometió a un grupo de niños a estímulos de reconocimiento al resultado (ante un problema determinado, se distinguía a aquéllos que habían llegado a la solución correcta), y a otro grupo, a estímulos de reconocimiento al esfuerzo (se reconocía y felicitaba a aquellos que mayor esfuerzo habían dedicado, independientemente del resultado). A continuación, se dejó que ambos grupos seleccionaran nuevos problemas a resolver. Se comprobó que los primeros (que identificaban resultado correcto con éxito) se volvían conservadores: optaban por problemas sencillos para repetir los buenos resultados. Los segundos, por el contrario, sometidos a incentivos por reto, se volvían más audaces: optaban por nuevos problemas más complejos (*).

En cuarto lugar, el aprendizaje por absorción, en lugar de por experimentación. El mundo real no es un libro abierto en el cual leer y absorber conocimientos sin más. A menudo se asemeja más a una habitación a oscuras, donde hay que tantear para encontrar la puerta. El primer tanteo probablemente sea fracasado, pero nos ayudará a hacernos un mapa mental de la situación hasta que consigamos localizar la puerta. Aprendemos por experimentación y por acumulación de errores, no sólo por absorción. El error es admisible.

¿Qué querría que el sistema educativo enseñara a mis hijos? Desde luego, no sólo contenidos. Da igual que sean ingenieros, economistas o filólogos. Los contenidos cambian o se olvidan. Querría que les enseñara competencias y les entrenara en actitudes. Especialmente las siguientes:

Aprender a aprender: Lo importante no es lo que aprendes hoy, que va a ser efímero. Lo importante es que seas capaz de estar siempre aprendiendo de manera eficiente.

Aprender a emprender: Que tuvieran iniciativa personal, actitud positiva, voluntad de generar valor para ellos y para su entorno. Que se orientaran a la solución de problemas (no a su creación y dispersión), que supieran improvisar positivamente en situaciones críticas. Que supieran detectar las oportunidades allá donde se encuentren.

Aprender a innovar: Que no se conformaran con lo preexistente. Que fueran creativos, que buscaran posicionamientos diferenciales, que desafiaran el pensamiento convencional  y el pensamiento único. Que fueran librepensadores. Y que actuaran para poner en acción dichas ideas.

Aprender a investigar: Que desarrollaran pensamiento crítico. Que tomaran decisiones basadas en evidencias. Que no se dejaran llevar por lo que no es demostrable. Que se enamoren de la ciencia y del método científico.


Aprender a olvidar: Que supieran dejar atrás viejos paradigmas, viejas rutinas y hábitos obsoletos. Que no se aferraran al pasado. Que afrontaran el cambio con espíritu positivo y sabiendo como valorizarlo, sin anclarse en lo que ya no existe o es obsoleto. Que se desapegaran de lo que tuvieron o fueron y se orientaran e ilusionaran sistemáticamente con nuevos contextos. Que siempre miraran al futuro con nuevos proyectos. Y, si no los tuvieran, que fueran capaces de generarlos.

(*) Del libro "The Decisive Moment: How the Brain Makes Up its Mind"

11 de octubre de 2013

CLUSTERS Y CAMBIO ESTRATÉGICO

He tenido la suerte de trabajar durante muchos años con Joan Martí. Joan es hoy, seguramente, uno de los máximos expertos mundiales en desarrollo de clústers, y un miembro destacado de TCI (The Competitiveness Institute), organización internacional de impulso e intercambio de buenas prácticas en estrategia, innovación y clústers. Joan acaba de publicar un magnífico libro, "Clústers: Estrategias ganadoras y trabajo en equipo", un recorrido apasionante por el mundo de los clústers en el que se proyectan todos sus conocimientos y experiencia.

Un clúster es una concentración geográfica de empresas y agentes relacionados, que operan en un mismo campo de la economía. El término fue acuñado por el mismo Michael Porter, profesor de Harvard y padre de la escuela de estrategia de la misma universidad. Las aportaciones de Porter se inspiran en los distritos industriales de Alfred Marshall, economista de la escuela neoclásica que extendió la ciencia económica más allá de su base metemática inicial, e introdujo variables de comportamiento humano y toma de decisiones. Su incursión en estos ámbitos le llevó a profundizar en conceptos culturales y sociales de los fenómenos económicos, base para el estudio e interpretación de colectivos empresariales.

Los clústers existen, son realidades científicas. No son entelequias políticas. Surgen por razones históricas (disponibilidad de materia prima, existencia de fuentes de conocimiento especializado o de demanda sofisticada en un determinado ámbito). El clúster de cerámica de la Bisbal (Girona) surge por la disponibilidad de tierras arcillosas en la zona. En Arbúcies (también en Girona) se encuentran varios de los principales fabricantes de autobuses del Estado Español, por un proceso de crecimiento y escisión empresarial de una fábrica original de carros de caballo ubicada allí por la disponibilidad de materia prima (originalmente, madera). Ese mismo fenómeno hace que en Hamamatsu (Japón) se encuentren las sedes de empresas líderes en el sector de la motocicleta (Honda, Suzuki y Yamaha). Y es la disponibilidad de talento tecnológico, capaz de atraer recursos públicos para desarrollos de defensa, lo que origina Silicon Valley.

Los clústers evolucionan según mecanismos casi biológicos. Se adaptan dinámicamente al entorno. Como reza la termodinámica, no se crean ni se destruyen solo se transforman. Especialmente, no se crean por designio político. Y son los emprendedores, (los "clusterpreneurs") los que lideran el cambio y arrastran al clúster. Son los "salmones", en palabras de Joan, aquéllos que van contracorriente los que transforman la realidad. De hecho, uno de los errores clásicos de las asociaciones de clúster ha sido aferrarse al pasado, proteger antiguos status-quo, ante olas de cambio inevitable (globalización, rupturas tecnológicas, nuevas tendencias de mercado...)

Estar físicamente en un clúster hace una empresa más competitiva. Básicamente por economías de aglomeración. Éstas se deben al acceso a proveedores y a mano de obra especializados, a información privilegiada, y a la rápida difusión de innovaciones en la proximidad. Los parques tecnológicos son intentos de clusterización planificada forzando la aglomeración. Las ciudades son grandes ejemplos de economías de aglomeración. Conjuntos de empresas concentradas geográficamente ("aglomeradas") pueden significar formar organizativas más eficientes que grandes empresas veticalizadas.

Los gobiernos utilizan los clústeres como unidades de análisis y actuación en política industrial, desarrollando iniciativas de estímulo de los clústers. Una iniciativa de clúster, según Joan Martí, no debe estar dirigida a que las empresas cooperen. No seamos ingenuos. Las empresas, en términos generales, deben competir. Sin embargo, existen una serie de factores higiénicos (no estratégicos, necesarios pero insuficientes) en los cuales sí que conviene una acción coordinada desde los clústers. Por ejemplo, actuaciones de lobby para conseguir cambios legislativos o nuevas infraestructuras, creación de marca de territorio, apoyo a la atracción de inversiones u obtener descuentos por volumen en compras. Los factores estratégicos, los que llevan a la diferenciación en los mercados y a atraer la atención del consumidor, se sustentan en decisiones individuales. 

No obstante, una iniciativa de clúster puede acelerar el cambio estratégico individual. Básicamente, porque representa una actuación de política industrial orientada a mejorar el conocimiento de las empresas (analizar competitivamente el sector, determinar cómo se comportan mercados más sofisticados, realizar benchmarking de otros clústers -viajes al futuro, según Joan-, y detectar las estrategias ganadoras). Aquellas empresas que sigan el proceso, podrán desarrollar ventajas competitivas si cambian su estrategia y (posteriormente) su estructura. No en vano, según el profesor del MIT Alfred Chandler, structure follows strategy, bellísima frase que resume uno de los pilares fundamentales del management: toda decisión estructural debe seguir una estrategia determinada.

El libro de Joan es un excelente recorrido por la historia de los clústers: desde las estrategias ganandoras en el textil catalán hasta el análisis de las políticas de energias renovables en España. Desde el Kid's Cluster en Catalunya hasta el clúster educativo en Boston, pasando por la presentación de una nueva profesión (el clúster manager), y por la historia de infinitos "salmones" o líderes que han traccionado procesos de cambio en clústers. Un libro escrito desde el rigor, la experiencia, el conocimiento y la pasión. Pero, por encima de todo, para mí, el registro histórico de una época en que un conjunto de directivos públicos fueron capaces de consolidar un cuerpo de conocimiento teórico y práctico que, pese a las persistentes interferencias políticas, se ha convertido en referente internacional.


8 de octubre de 2013

LA EMERGENCIA DE LAS CIUDADES CREATIVAS

Os dejo el artículo publicado en La Vanguardia del pasado domingo 6/10/13 sobre "La Emergencia de las Ciudades Creativas" (clickar aquí)

Aprovecho para referenciaros la iniciativa The Great i Project, de unos emprendedores apasionados por la innovación, cuyo objetivo es desarrollar una web de referencia en innovación y tecnología. He tenido el privilegio de ser el primer entrevistado para dicha web. Clickar aquí para acceder.