28 de septiembre de 2013

STEVE JOBS NO ESTABA SOLO

Me produce una gran tristeza ver como un país elimina los incentivos a la innovación, y dicha actuación se presenta como un éxito. "Por fin se eliminan las subvenciones"...

A nadie le gusta el término "subvención", que tiene connotaciones antiguas de mantenimiento artificial de industrias enfermas y condenadas al cierre. Pero la economía es una ciencia de incentivos. Los incentivos cambian los comportamientos. Los nuevos comportamientos, repetidos en el tiempo, se tornan hábito y rutina, y se convierten en parte de la cultura de una nación. La misma cultura, pues, se puede cambiar con incentivos.

No tenemos cultura de investigación, desarrollo e innovación. Los incentivos naturales a la innovación están en el mercado. El verdadero incentivo a innovar es el futuro retorno de las inversiones. El problema es cuando hablamos de pequeñas y medianas empresas: el retorno de la innovación, especialmente la de base tecnológica, es tan lejano en el tiempo y tan incierto, que no genera incentivos suficientes para innovar. Las pequeñas empresas necesitan estímulos suplementarios.

La innovación comporta riesgo. Es una actividad de incertidumbre. Todo proyecto empresarial tiene riesgo comercial y organizativo: puede que no venda (porque me haya equivocado en mi análisis de mercado, o porque mi producto o servicio es malo), o puede que no sea capaz de ofrecer una propuesta de valor atractiva porque mi estructura de costes es demasiado alta, o mi capacidad de gestión demasiado mala. ¿Qué ocurre cuando, además, no sé si voy a ser capaz de desarrollar producto alguno porque no sé si la tecnología es fiable, si podré escalarla industrialmente o si será usable y comprensible por el mercado? El desarrollo de tecnología comporta un plus de riesgo, excesivo generalmente para una pequeña o mediana empresa. Por eso no innovan.

No seamos ingenuos. No seamos estúpidos. Un país competitivo, que quiera liderar el futuro, debe potenciar sistemáticamente sus sistemas de I+D e innovación, mediante recursos (no mediante palabras). Incluso la empresa paradigma de innovación en los últimos 10 años (Apple) ha sido sistemáticamente apoyada por su gobierno, de forma directa e indirecta. Veamos:

- Hay 12 grandes tecnologías integradas en el iPod, iPhone o iPad: microprocesadores, memorias DRAM, discos duros, cristales líquidos (LCD), baterías de Litio, algoritmos de procesado digital de la señal, internet, protocolos HTTP y HTML, telefonía inalámbrica, GPS, pantallas táctiles e interfases de voz (SIRI). Todas ellas fueron desarrolladas mediante programas públicos de investigación
- En sus inicios, Apple tuvo problemas para entrar en el mercado asiático, dominado por los japoneses. Pidió ayuda al gobierno de USA, argumentando que era su obligación asistir a la compañía en la apertura de esos mercados. La ofensiva diplomática americana le abrió la puerta a los mismos.
- De acuerdo con datos del Departamento del Tesoro de USA, se ofrecieron desgravaciones fiscales a empresas de alta tecnología por más de 8.300 millones de dólares sólo en 2008. A los mismos, cabe sumar las generosas bonificaciones añadidas por el Estado de California. Desde 1996, Apple ha obtenido más de 412 millones de esas desgravaciones.
- Las escuelas públicas de USA se encuentran entre sus compradores más fieles, a los que sirven ordenadores y dispositivos electrónicos desde 1990.
- Antes de su salida a bolsa, en 1980, Apple consiguió una inversión de 500.000 dólares "early-stage" de Continental Venture Corp, participada por la Small Business Administration (agencia pública de desarrollo creada en 1953), para el desarrollo de su primer gran éxito comercial (el Apple II) (*)

Steve Jobs fue el gran genio creativo de nuestra época. Pero no fue un empresario suicida que asumiera más riesgos que la media: seleccionó de forma inteligente tecnologías que su gobierno le ponía a su alcance. Jobs no asumió ningún riesgo tecnológico mayor. Integró tecnologías que habían desarrollado centros públicos de investigación, con dosis geniales de diseño industrial, ingeniería de sistemas y márketing, para generar productos líderes. Surfeó de forma inteligente sobre la corriente de I+D que le proporcionaba su país. 

Para cambiar el curso de un río, que queremos llevar al mar de la I+D y del crecimiento económico, no vale convencer a la gente de que hay que coger un cubo cada uno y explicarles cómo transportar arena a otra parte. Hay que destinar recursos, e invertir en unas cuantas excavadoras, o el país no cambiará el curso de su historia económica. Una política de innovación sin recursos es una política de innovación sin resultados.

Y existe un efecto, si cabe, más trágico: cuando se pretende convencer de que las ayudas públicas a proyectos de I+D empresarial son nocivas, o cuando los apriorismos ideológicos llevan a pensar que todo proyecto de interés industrial debe ser financiado exclusivamente por la industria, los escasos recursos públicos para I+D se sesgan sistemáticamente... ¡hacia proyectos que no tienen interés empresarial! Hacia proyectos, por tanto, sin impacto en el crecimiento económico ni la generación de empleo... Si hay una empresa alrededor de un proyecto de investigación, ¡que lo pague la empresa (o el emprendedor)! 

Para competir con los líderes hay que hacer lo que ellos hacen (apoyar sistemáticamente a sus empresas), no lo que dicen que hacen. El camino del futuro no es el de desmantelar los estímulos a la innovación... Cuando un país retira sus incentivos a la innovación, e incluso los etiqueta de nocivos, se vuelve mucho más pobre.

(*) Mariana Mazzucato, "El Estado Emprendedor"

22 de septiembre de 2013

SEIS PARADIGMAS DE INNOVACION ¿EN CUÁL OPERA USTED?

Este fin de semana he estado preparando un curso de doctorado, en el cual he intentado profundizar en mi teoría de las seis olas de innovación. A medida que voy recogiendo datos y analizando los diferentes modelos de gestión, la teoría se va haciendo más robusta y coherente. Las seis aproximaciones se han superpuesto en el tiempo, sin solución de continuidad. A continuación, resumo la lógica de cada una de ellas desgranando el paradigma básico que existe tras cada aproximación histórica al apasionante fenómeno de la innovación:

Innovación 1.0 (Revolución Industrial): La unidad de análisis es la oportunidad tecnológica. Una nueva tecnología es introducida en el mundo económico, creando lo que Schumpeter denominó olas de destrucción creativa. La tecnología triunfante genera un orden de cosas superior al anterior. La fuerza dominante es la de la investigación y el desarrollo: la racionalidad científica se convierte en innovación tecnológica, y es absorbida por el mercado. Un mercado que actúa bajo paradigma de demanda excedente: todo lo que pueda ser comprado será comprado. La innovación, bajo este paradigma, es rupturista por definición. En estas condiciones se desarrollan las grandes rupturas tecnológicas de la humanidad: la máquina de vapor, el ferrocarril, la llegada de la energía eléctrica a los hogares, la producción masiva de automóviles, las aviación comercial o, en última instancia, internet.

Innovación 2.0 (Caída del Muro de Berlín): La unidad de análisis es la oportunidad de mercado. El fenómeno innovador es disparado desde la demanda del mercado. La innovación responde a peticiones de los clientes, en una lógica market-pull, y bajo un paradigma de demanda limitada y sobresaturación de los mercados. Se impone la tiranía del consumidor. Es la era del márketing: hay que escuchar al cliente, mimarle para fidelizarle. Pero el cliente pedirá mejoras, no cambios ni rupturas de paradigma. Nadie puede pedir lo que no puede imaginar: bajo el imperio del mercado, la innovación se torna incremental. Muchas pequeñas innovaciones. Poco riesgo. La innovación se confunde con la mejora y la subordinación al cliente.

Innovación 3.0 (inicios de los 90): La unidad de análisis es la empresa. La empresa debe convertirse en sistema innovador para gestionar a la vez ambas fuerzas: las de la ruptura tecnológica y la del incrementalismo del mercado. Ambas fuerzas convergen y compiten en las organizaciones, generando el apasionante dilema de la innovación: explotar lo conocido, mejorándolo; o explorar lo desconocido, cambiándolo y transformando el entorno y las bases constituyentes de la propia empresa. La innovación se convierte en tensión organizativa. Cuando gana la inercia del pasado y el incrementalismo, los líderes de la industria se ven superados por jóvenes start-ups dotadas de mayor flexibilidad estratégica y radicalidad innovadora. Y, para disciplinar la sistemática innovadora, las organizaciones deben incorporar procesos de gestión de la innovación a imagen de los modelos TQM de gestión de la calidad. Modelos que, en general, quedan obsoletos cuando se convierten en un instrumento más del inmovilismo, en una coartada para disfrazar la simple mejora como innovación.

Innovación 4.0 (aprox 1995): La tensión innovadora desborda a la organización. El entorno sigue acelerándose y cambiando más rápidamente que la empresa, la cual debe echar mano de su contexto inmediato para innovar con más velocidad y eficacia: la empresa pide ayuda a su cadena de valor y se sincroniza con ella. Maltratar a los proveedores les priva de capacidad innovadora, por ello se deben seleccionar los mejores y establecer alianzas a largo plazo con ellos. Y competirán cadenas de valor contra cadenas de valor, aunque éstas se escondan tras sus firmas líderes (General Motors contra Ford, Airbus contra Boeing, Zara contra H&M), luego innovarán también cadenas de valor contra cadenas de valor. Para ello, se integrarán sistemas de información, procesos logísticos y equipos de I+D, que pasarán de ser multidisciplinares a ser multiempresariales. El modelo de gestión emergente es el de la integración y gestión estratégica de la cadena de suministro.

Innovación 5.0 (2003): Etapa de intensa globalización, ahora cuestionada. Constancia de que existen más oportunidades fuera que dentro de la empresa, en cualquier lugar del mundo y en cualquier sector (cross-sectorial innovation). Internet, fenómeno de moda en la época, vuelve (teóricamente) el mundo plano y totalmente simétrico. Para competir con las terribles economías de escala de los gigantes tecnológicos, y las grandes inversiones requeridas para desarrollo de tecnología, es importante generar economías alternativas de red. Consorcios y alianzas estratégicas internacionales. El modelo de gestión imperante es el de Innovación Abierta.


Innovación 6.0 (escenario post-crisis, 2010): La innovación, vista ya como fenómeno cultural y social, se concentra fuertemente en entornos locales: regiones y ciudades. Visión de ecosistema. Innovar requiere una cultura especifica (requiere un conjunto de creencias y comportamientos emprendedores creatividad, iniciativa y acción), y una red social que aporte complementariedades, información, conocimiento y capital. Una red social de confianza que sólo puede darse en la proximidad. Las cadenas de valor se reconcentran: si bien inicialmente, se pensó que la integración de la cadena de valor podía ser sólo virtual y globalizadora, en los últimos años se comprueba que, por el contrario, ésta debe ser física y de proximidad. La proximidad, en innovación, es determinante para generar confianza, minimizar errores y transmitir conocimiento no codificado. De la integración virtual se pasa al reshoring: las cadenas de valor se repliegan a los núcleos geográficos de alta intensidad innovadora (también las actividades de manufacturing). Las empresas más innovadoras huyen definitivamente del incrementalismo, y sus modelos de gestión (inspirados en el TQM y la mejora contínua) son substituídos por lógicas corporate entrepreneurship y lean start-up. Y aparece un último y supremo actor: el Estado Emprendedor, capaz de cambiar la cultura de las naciones (la cultura se cambia mediante incentivos, que transforman comportamientos que finalmente se tornan en hábitos culturales) y de actuar como agente schumpeteriano último: si la institución básica de capitalismo es la innovación, es el Estado quien tiene capacidad para lanzar las innovaciones realmente rupturistas. El Estado provoca las olas de destrucción creativa de Schumpeter, rompiendo los incrementalismos del mercado, y lanzando tecnologías disruptivas mediante inversión pública sistemática en I+D de alto riesgo.

Modelos de gestión correspondientes a las seis olas de innovación

La irrupción de esta sexta ola supone, en definitiva, una auténtica revolución en el mundo del management: emerge la localización frente a la globalización, la innovación de ruptura frente a la mejora contínua, la reintegración de cadenas de valor frente a su virtualización, la irrupción de tecnología transformadora frente al incrementalismo y tiranía del mercado; y el Estado emprendedor frente al Estado autista y austericida.


14 de septiembre de 2013

CATALUNYA, START-UP

Catalunya és, en aquests moments, una gran start-up política. Una iniciativa plena d’energia emprenedora, de dinamisme i d’il·lusió, que està immersa en un context d’elevada incertesa.

Malgrat l’anhel col.lectiu de la constitució d’una nova realitat política independent, no podem obviar alguns fets inqüestionables: la Catalunya d'avui ha replicat gran part dels errors del seu Estat actual (per exemple, l’estructura i cultura burocràtica de l’administració), i en ella s’han reproduït tota una sèrie de fenòmens nocius, exactament igual que a la resta de l’Estat: a Catalunya hi ha hagut bombolla immobiliària, les institucions financeres catalanes s’han arruïnat, s’han venut instruments financers fraudulents (les famoses “preferents”),  s’han donat casos de corrupció, existeixen nombroses i inconnexes capes administratives, s’han dilapidat recursos en infraestructures absurdes, i bona part de la societat ha estat dopada llargament amb subsidis improductius. La política ha penetrat fins a les darreres capes de la societat, i l’ha contaminat d’interessos fragmentats i partidistes.

És obvi que patim un gravíssim dèficit fiscal que dinamita la nostra capacitat d’inversió i amenaça l’estat del benestar, però també és cert que a Catalunya no ha existit una política real d’indústria i de competitivitat durant dècades. Ha mancat, de forma secular, un consens sobre el model productiu del país. Ha estat absenta una estratègia d’excel·lència i creixement sostinguda a llarg termini, protegida de les interferències polítiques amb el consens estratègic de la societat civil (amb l’honrosa excepció de la política científica, que ha donat uns resultats excepcionals, validada i recolzada externament als successius governs per la classe científica del país). Excepte en la palesa voluntat d'independència, no tenim clar què volem ser de grans ni com aconseguir-ho.

El procés cap a la independència, doncs, ha de ser un gran revulsiu per regenerar i repensar Catalunya. Com en la creació d’una nova start-up en el món de l’empresa, l’escissió d’una gran organització obsoleta (l’Estat actual) per donar a llum una nova iniciativa emprenedora exigeix canviar cultures, processos, sistemes i recursos per adaptar-se al nou context, oblidar vells vicis i triomfar. També han de canviar els lideratges polítics i civils. Els líders de la Catalunya del futur no poden ser els antics gestors de la Catalunya decadent dels darrers anys.

I tenim una gran oportunitat. L’Estat propi ha de ser un Estat emprenedor. Un estat que tingui com a prioritat la construcció d’una economia capdavantera basada en la tecnologia (creadora de barreres d’entrada a la competència), la manufactura avançada (generadora de llocs de treball de qualitat i arrelats al territori) i les exportacions (base de la competitivitat global). Necessitem un nou model de país on la recerca i la innovació impregnin en els fonaments estratègics del nou estat. No serem espontàniament la Dinamarca del Sud sense el disseny d'un autèntic nou Estat emprenedor, i estructures i polítiques conseqüents. Hem de començar a planificar-les.

Disposem dels recursos estratègics per fer-ho: una base de recerca d’excel·lència que ens posiciona en el món, tradició i renovat esperit emprenedor, creativitat mediterrània plasmada en figures internacionalment reconegudes (Dalí, Miró, Gaudí, Adrià...), i arrels i estructura industrial preparada per competir globalment. Som un país petit amb capacitat atractiva de talent i amb una xarxa relacional intensa en la proximitat, base ideal per un ecosistema innovador. Barcelona és el gran epicentre de l’ecosistema. Però no ens enganyem, ni les illes d’excel·lència, ni la marca Barcelona, ni els joves de 20 anys que inicien un negoci de vendes per internet (model de referència equivocat d’emprenedoria) crearan l’economia del coneixement que desitgem i necessitem. Hem de recuperar els mecanismes de creació de riquesa. Caldran inversions estratègiques en tecnologies habilitadores, que conformen el substrat de la competitivitat industrial: TIC, nanotecnologia, biotecnologia, manufacturing avançat, microelectrònica i materials, entre altres. Inversions que la Unió Europea reclama i que ni Espanya ni Catalunya estan efectuant.

Si volem arribar al 3% d’inversió en R+D que ens fixa com a objectiu la UE, i situar-nos en posicions capdavanteres en innovació i competitivitat, el nou Estat ha de disposar d’un fons estratègic d’uns 1000 M€ anuals per impulsar projectes de recerca industrial i emprenedoria corporativa en PIMEs, i per atreure i impulsar projectes emprenedors de base científica i tecnològica. Només així generarem ocupació de qualitat. No tornem a caure en el parany de pensar que la simple dinàmica dels mercats, o els sectors en els que hem confiat en el passat (turisme i serveis) seran suficients. L’Estat emprenedor ha d’impulsar nous mercats, generar plataformes tecnològiques que alimentin a la indústria i li injectin ciència i coneixement. L’Estat ha de cobrir la subòptima inversió en R+D dels mercats i obsessionar-se per un futur industrial, amb una indústria tecnificada i sostenible. Tenim un “mittelstand” d’esperit germànic (gran col.lectiu de PIMEs especialitzades i amb elevat potencial exportador), només cal que l’impulsem.

En aquest debat sobre les noves estructures d’estat, és imprescindible que s’abordi la creació d’un CDTI (Centre de Desenvolupament Tecnològic i Industrial) propi. Les polítiques d’innovació no poden continuar sent “low-cost”. Els països més competitius del món disposen d’estructures com aquesta, orientades exclusivament a finançar els projectes més innovadors, que el mercat mai finançarà pel seu nivell de risc. Amb 1000 M€ d’injecció pública, s’aixecarien 4000 M€ addicionals en inversió privada en projectes de molt alta tecnologia industrial, situant-nos en el lideratge europeu de la innovació. Tenim les bases, fem-ho!

I, son molts, 1000 M€? No ho són. Són només el 6% de l’actual dèficit fiscal. Només 1/3 de la inversió en R+D d’una sola gran corporació com BMW. Només un parell d’anys de fons social d’alguna antiga gran Caixa. No ha de ser un problema de recursos. En tot cas, és un tema de voluntat política i d’estratègia de futur. Una estratègia que no només ens permeti arribar a assolir la independència política, sinó també un lideratge econòmic internacional, i la creació del gran hub innovador del Sud d’Europa, una autèntica “start-up nation”.

En la construcció d’un nou Estat, no oblidem que aquest sigui un Estat emprenedor. Aquest és el camí del futur.

(Sabem que 1.000 M€ és una quantitat desorbitada avui, però cal començar. França acaba de fer públiques inversions de 3.700 M€ per recolzar 34 grans projectes de desenvolupament tecnològic i industrial, que pretenen crear 485.000 llocs de treball. Quan despertarem?)

7 de septiembre de 2013

TOO BIG TO FAIL (DEMASIADO GRANDE PARA CAER)

En 1996, la famosa revista Businessweek certificaba la muerte de Apple en su portada: "The Fall of an American Icon".

Sorprendentemente, muy poco después, la reincorporación del fundador de la compañía, Steve Jobs, que la había abandonado años antes, significó su renacimiento, su reconversión en paradigma de la innovación mundial, y la invasión y reconfiguración de diferentes sectores industriales (móvil, distribución musical y electrónica de consumo entre otras). La clave del éxito: innovación agresiva y creación permanente de nuevos espacios de valor no demandados previamente (iPod, iPhone, iPad...). Apple compite creando un ecosistema transversal y extendido a diversos sectores.

Este verano nos ha dejado tres noticias impactantes en el mundo de la innovación: bancarrota de Research in Motion, fabricante de las famosas Blackberry (empresa pionera en dispositivos móviles, que triunfó en el mundo corporativo con su software de sincronización de e-mails en aparatos móviles), la compra de la división móvil de Nokia (mayor fabricante de dispositivos móviles hasta la irrupción del iPhone) por Microsoft, y la marcha de Microsoft del emblemático líder Steve Ballmer.

Blackberry, Microsoft y Nokia han sido gigantes que no han sabido adaptarse a un entorno cambiante. Partiendo de posiciones superiores, con avances tecnológicos substanciales (Blackberry) o dominio absoluto de sus sectores (Nokia en teléfonos móviles o Microsoft en sistemas operativos) han caído víctima de la inercia y el inmovilismo. Las claves del éxito de ayer han sido los detonantes de su fracaso de hoy. Como los mamuts al final de la glaciación, los gigantes de la industria electrónica parecen destinados a sucumbir definitivamente por falta de inteligencia competitiva, pese a partir de posiciones dominantes.

El dominio de Microsoft era tan absoluto que en 2000 el Gobierno de USA estuvo a punto de obligarla a escindirse en dos compañías independientes por su casi-monopolio del sector de sistemas operativos para PC. Apple, partiendo de un residual 2% de cuota de mercado, tuvo que huir del sector para poder competir ante la aplastante superioridad de Microsoft.

El éxito de Microsoft se remonta a las guerras en la industria del PC por imponer un estándard en los años 80 (similares a las actuales en dispositivos móviles). Mientras, en ese momento, Apple mantiene una estrategia de protección de su tecnología, IBM (el líder de la época) permite que su arquitectura sea clonada, esperando extender un estándard de PC y mantenerse como "el BMW de los ordenadores personales". Miles de fabricantes copian literalmente la arquitectura de IBM y empiezan a fabricar y distribuir PCs clónicos. El precio del PC baja en picado, y un dispositivo de alta tecnología como éste se convierte en una commodity doméstica. La competencia se intensifica y el precio se reduce a tal nivel que IBM decide escapar de la industria y vende su división de PCs a la marca china Lenovo en 2004.

La dinámica de la industria del PC, disparada por la decisión estratégica de IBM, abre las puertas a miles de clónicos, que compran sus componentes a los mismos proveedores que IBM: Intel (procesadores) y Microsoft (sistemas operativos). Ambos encuentran, casi sin darse cuenta, un mercado billonario a sus pies.

A finales de los 90, las ventas mundiales de PCs eran de unos 200 millones de unidades al año. Cada unidad incorporaba un sistema operativo Windows, que se vendía a unos 50 $, El mercado mundial de Microsoft, por tanto, era de unos 10.000 M$. Teniendo en cuenta que la inversión en I+D para desarrollar un nuevo sistema operativo era de unos 500 M$, el punto de equilibrio para amortizar dicho desarrollo se alcanzaba en...¡¡¡20 días!!! Microsoft era capaz de lanzar un nuevo sistema operativo (una innovación tecnológica substancial) cada 20 días. No había competidor capaz de enfrentarse a dichas economías de escala y de abasto. Microsoft era en realidad "Macrosoft".

Hoy, las ventas de tablets son similares: unos 200 millones de unidades al año. Pero muy pocas de ellas incorporan sistemas operativos de Microsoft. El gigante no supo transformar su entorno ni cambiar las reglas del juego del sector, como lo hace un pequeño y transgresor Apple. Microsoft pierde gas, prisionera de la inercia de su propio desarrollo tecnológico y de su modelo de negocio (venta de sistemas operativos para PCs). Nokia tampoco pudo intuir que el mundo del PC iba a converger con el del teléfono móvil y el de internet. Ambos sucumben ante la caída de un meteorito de cambio imparable lanzado desde la galaxia Jobs. En su arrastre, Intel puede caer también, prisionero de su especialidad en un mercado menguante: el del PC.

Pero la historia no ha acabado: Apple puede repetir el error de los 80, manteniendo un estándard cerrado y derivando hacia productos de bajo precio (está en ciernes el lanzamiento de un iPhone low-cost). Se enfrenta a un formidable ecosistema competidor: el de Google-Android (también abierto, como el de IBM en su momento). Y a otro sistema residual Microsoft-Nokia, renqueante pero aún vivo. El futuro está por escribir, y, en este caso, Jobs no puede volver para salvar de nuevo a Apple si se reproducen los errores estratégicos de los 80.

Los dinosaurios cayeron víctimas de un meteorito, iniciando el reinado de los pequeños mamíferos. Los mamuts tampoco supieron adaptarse a nuevos entornos más cálidos. Ser grande no significa nada en un mundo de cambio permanente. Como decía Darwin, no es la especie más fuerte, ni la más grande, la que sobrevive, sino aquélla que mejor se adapta al cambio.