28 de agosto de 2013

THE ENTREPRENEURIAL STATE

Los defensores y los enamorados de las políticas de innovación como base de la competitividad de las naciones estamos de enhorabuena. Se va a producir un cambio de ciclo. El mundo se está dando cuenta de que los estereotipos y las ortodoxias reinantes no están funcionando: los países competitivamente más sólidos son aquéllos en que existen potentes políticas industriales, tecnológicas y científicas, y donde éstas están integradas. La mejor política industrial es la que existe, tiene base tecnológica, se mantiene en el tiempo y está suficientemente dotada de recursos.
 
Algunos best-sellers de última hora están confirmando estas tesis. Uno de ellos, "The Entrepreneurial State", de la profesora Mariana Mazzucato, de la Universidad de Sussex. Para Mazzucato, que investiga en profundidad sistemas de innovación, empresas y productos líderes en todo el mundo, la capacidad innovadora de los países y, por tanto, su capacidad de creación de riqueza, depende fundamentalmente del papel financiador del estado desarrollando nuevas tecnologías. Si se espera que la innovación de ruptura, aquélla realmente capaz de generar íntegramente nuevos sectores,  mercados y/o productos sea inducida únicamente por el sector privado, nos estamos equivocando... La innovación que provenga del mercado será sólo incremental y cortoplacista. Cuando se trata de desarrollos de I+D de frontera, la empresa percibe sus potenciales retornos como muy improbables o demasiado desplazados en el horizonte temporal. Por ello, renunciará a financiarlos.
 
Mazzucato destruye algunos mitos: ¿y si la raíz de la crisis actual fuera, no un exceso de estado sino precisamente, un defecto o falta de presencia del mismo en algunos ámbitos -como el del desarrollo tecnológico-? ¿Y si problemas como el de Grecia o España no fueran debidos a exceso de gasto público sino (sólo) a una asignación incorrecta de recursos? ¿Cuál sería la realidad de esos países si el estado hubiera financiado sistemáticamente proyectos de alto riesgo tecnológico durante décadas, como en USA, en lugar de otros proyectos absurdos? ¿No se habrían consolidado fuertes capacidades innovadoras de desarrollo de producto en dichos países? ¿Se ha de retirar el estado, o debe consolidarse especialmente en algunos campos? Seguramente no es un problema de gasto, sino de cómo se distribuye.
 
Parece que hay un consenso en que el modelo americano tiene mayor éxito porque es más "market-pull", porque de forma natural, los agentes del sistema (empresas, emprendedores, operadores de capital riesgo) tienden a asumir más riesgo. En Europa, por contra, parece que el peso de las administraciones lastra la competitividad de las naciones. Pero eso es falso, y Mazzucato aporta las evidencias: no es la mano invisible del mercado la que impulsa la formidable competitividad americana sino la mano visible y muy presente de la administración, financiando tecnologías que el mercado jamás hubiera financiado. Todas las tecnologías que hoy sustentan grandes sectores emergentes, inexistentes hace unos años, han sido desarrolladas bajo sólido impulso público: desde internet a la nanotecnología, desde los materiales avanzados a la farmacia o la biotecnología. Como muestra, las tecnologías radicalmente innovadoras que hacen posible el iPhone han sido financiadas públicamente en su totalidad: la telefonía wireless, el touch screen, el GPS, la propia internet, o el asistente de voz Siri proceden de fondos públicos. Y, empresas como la propia Apple, HP o Google obtuvieron fondos de lanzamiento de la Small Business Administration cuando eran balbuceantes embriones con prototipos de extraños dispositivos para hobbystas como el primer ordenador personal, el primer osciloscopio o el primer buscador indexado en internet.  El capital privado sólo acude cuando los retornos están a la vista (como en todas partes). Yo mismo tuve la oportunidad, en un viaje de estudios a Stanford, en 2003, de entrevistar a varias empresas líderes americanas y comprobar que sus desarrollos de largo plazo, los verdaderamente rupturistas, venían demandados por la administración (compra pública innovadora). Una de esas empresas me comentó que "estaban desarrollando los ordenadores más rápidos del mundo para el 2020, requeridos por Defensa". Con dichos desarrollos, crearían plataformas que posteriormente permitirían comercializar aplicaciones civiles líderes internacionalmente.
 
Otro libro que demuestra el mismo impacto de la mano visible de la administración es "How Asia Works", que describe en detalle cómo países como Japón, Corea del Sur, Taiwán, Singapur e incluso la propia China despegan internacionalmente en unas pocas décadas. En pocas palabras, el modelo asiático tiene un denominador común: una primera fase de desarrollo de capacidades manufactureras en base a tecnología importada, una segunda fase de creación de mercados financieros muy enfocados al desarrollo industrial, y una tercera fase de potenciación de capacidades científicas propias, muy vinculadas a la industria. Las claves del éxito: obsesión por el manufacturing y todas las tecnologías que lo hacen posible, impulso a los sectores emergentes de alta productividad y proyección internacional ("infant industries"), y instrumentos financieros públicos preferentes para industrias exportadoras, para acelerar su expansión internacional.
 
Para competir como los polos dominantes actualmente, USA y Asia, hay que hacer lo que ellos hacen (no lo que dicen que hacen). Existe una estrategia nacional subyacente en cada caso de éxito. No es la mano invisible del mercado que se haya encaprichado de ellos, sino el impulso estratégico y permanente de administraciones enfocadas. Ello no significa predeterminar qué sectores y qué empresas han de liderar el futuro "picking winners", sino sentar las bases para crear competencias de conocimiento y tecnología locales, conectar los agentes, acelerar el paso del conocimiento al crecimiento, y dejar que el mercado haga el resto.
 
Alemania, Suecia, Dinamarca o Finlandia lo saben y lo hacen. Alemania ha incrementado sus inversiones en I+D en un 10% anual desde 2009. Y la financiación de la innovación de sus empresas está asegurada a través de su banco de inversión público (el KfW), o sus Landesbanks regionales. En el Sur de Europa, seguimos con el lirio en la mano. ¿Es asunto únicamente empresarial financiar la innovación? Rotundamente no, es objetivo y responsabilidad de los gobiernos generar empleo y puestos de trabajo. Innovar, a escala nacional, es un objetivo y una necesidad compartida entre el sector público y el privado.
 
Vendrán tiempos excelentes para la innovación. Las voces que reclaman estados emprendedores y políticas sólidas de innovación cada vez son mayores, visto el estrepitoso fracaso de liberalismo mal entendido y austericidio actual. La próxima ola de innovación será una ola de intensa reindustrialización, clusterización, interconexión real entre ciencia y empresa, y sólidas políticas microeconómicas de innovación.

18 de agosto de 2013

THE TRUE SPIRIT OF INNOVATION

Reinhold Messner is a mountaineer, adventurer and explorer from South Tyrol whose astonishing feats on Everest and on peaks throughout the world have earned him the status of the greatest climber in history, according to Wikipedia.

Messner has provided us with many reflections and quotes about his philosophy of life, about the sense of taking risks, and about leadership and challenge. These thoughts and readings are extremely useful for management practice, mainly in turbulent, uncertain and risky times. Talking about innovation, he said that “the true innovator is who goes there where nobody else is”. This wonderful sentence summarizes the true, pioneering, sportive spirit of innovation: going there, where no other has gone before.

It exceptionally clarifies the concept of innovation from the management point of view: innovation is no mere improvement, because improvement means no risk-assumption. Innovation incorporates a superior level of risk, looking for an exclusive competitive space (new combination of market and product, new business model or new way to do things). This exclusivity will provide you with a superior competitive advantage. What will you find, upon arriving to the summit, if you decide to innovate? Nothing. You will find loneliness, silence and wild solitude… You will arrive where no other competitor is. In economic terms, loneliness means no competition, a temporary monopoly. You will be diving in a blue ocean. And, arriving first to the summit, will give you the possibility of building first-mover advantages (you will be able to create entry barriers to new competitors through several strategies: learning curve, brand, new aggressive investments in R+D, strategic alliances with suppliers or distribution channels, privileged interaction with the new market…)   

Ascending to the summit, from an economic point of view, is like ascending through the well known risk-competitive advantage curve (or, in financial terms, the risk-return of investment curve). A company can decide stay in the bottom of the mountain, where everybody is hiking in the comfort zone (and it should take into account that there will find a lot of other companies doing the same). Or it can decide to go to the summit, innovate, take the entrepreneurial initiative, find exclusive spaces and obtain superior competitive advantages. Many companies walk in the saturated forests. Only the true leaders dare to go to the summit.

Having the will to ascend means facing uncertainty and assuming risk. But Messner was not suicidal. He assumed more risk than the average walkers, to have the privilege of touching the sky, the intimal satisfaction of conquering the mountain till the very summit. He obtained superior emotional returns to his effort. And to achieve his goals, he was well trained, equipped and prepared, and studied in detail the path that conducts to the success. In the same manner, a firm should train and develop methodologies to try to conquer the summit, to escape the bottom, and avoid low-end and cost-erosive competition. A company can learn how to innovate. And it must prepare the roadmap, experiment and train with discipline before the attack, to maximize the success ratio. Innovation is, also, a learning process.

But above all, innovation is leadership. It is challenge and freedom. Is competition and (even), it is sport. It is a true way of life. 

Thanks to Reinhold Messner for his thoughts and teachings (and thanks to Albert Bosch, Catalan adventurer and entrepreneur, for providing me with this illuminating original Messner quote)



13 de agosto de 2013

EL CAPITAL RIESGO NO INVIERTE EN CIENCIA

La web Gurusblog ha publicado recientemente la lista de inversiones de capital riesgo en start-ups en España, en 2013. Pueden verla aquí.

Aplicaciones de software de gestión, viajes, carsharing, venta on-line, comparadores de precios, portales de empleo, subastas, alquileres vacacionales, redes sociales, juegos, microblogging, crowfunding, gestión de eventos... Negocios muy legítimos que, por su escalabilidad y modelo de negocio atraen el (poco) capital riesgo disponible. 

Sin embargo, me produce una gran tristeza observar que no hay empresas surgidas de entornos científicos. Algunas cosas me vienen a la mente:

- La sociedad se ha dado cuenta de la importancia de las exportaciones como motor de crecimiento económico. ¿Estas start-up's generarán exportaciones? Para exportar debemos disponer de productos transportables, productos físicos, que para ser competitivos y generar márgenes deben ser productos diferenciales (innovadores). Productos que deben manufacturarse. La manufactura es la base de las exportaciones que nos han de sacar de la crisis. Y, para que dicha manufactura sea internacionalmente competitiva debe tener niveles de productividad elevados (los cuales dependen, bien de costes bajos, bien de capital tecnológico). Competir en coste no es el camino: el talento no se quedará aquí si competimos en costes. El consumo tampoco despertará. Es imprescindible que pongamos el foco en la terna exportaciones-manufacturing-tecnología, que tan bien conocen los alemanes. En este conjunto de start-up's financiadas por el capital riesgo, ¿dónde están las empresas de manufácturing avanzado? ¿Y nuestros ingenieros, físicos, químicos y matemáticos? ¿A qué se dedican? ¿El mix de sectores y tipologías de empresa es el que desearíamos en un país competitivo y avanzado?

- Nos estamos engañando: la moda de las start-up's no va a generar el cambio deseable de modelo productivo. No caigamos en la complacencia. Y, entendamos que el comportamiento del sector del capital riesgo es racional, pero no óptimo para la competitividad nacional: invertirán en negocios escalables, con tecnología probada, mercado potencial elevado y retorno tan rápido como sea posible. Si esos negocios son de carsharing, retailing vía móvil o reservas hoteleras, estupendo. El mercado es inteligente, por eso optará por oportunidades claras que no necesariamente generarán bases sólidas de competitividad en el largo plazo ni capacidades industriales enraizadas en el territorio (como lo haría la industria manufacturera avanzada). La generación de capacidades, de valor, y de empleo en el largo plazo, base de la riqueza de las naciones, es tarea fundamental de los gobiernos.

- Los apóstoles del ultraliberalismo ya deben haberse dado cuenta que el comportamiento desatado del mercado puede generar sistemas de incentivos perversos y cortoplacistas (sólo hay que analizar la reciente crisis financiera). Y que no es la mano invisible del mercado la que se ha encaprichado de Corea del Sur, Taiwan, Suecia o Finlandia, sino sociedades maduras y cerebros inteligentes de especialistas que han diseñado robustas políticas de innovación  y de cobertura del fallo del mercado (el hecho de que el capital riesgo español opte por el carsharing y las reservas hoteleras, y no por los extraordinarios científicos de que disponemos es la prueba del nueve del tremendo fallo de mercado que estamos sufriendo). Ayer leía en un caso de la Harvard Business School que, hasta 1964, el 87% (!) de los proyectos del Silicon Valley eran demandados por la administración de USA. Tras la guerra de Corea, las compras públicas de alta tecnología se relajaron, pero la base consolidada de capacidades tecnológicas permitió reorientar rápidamente la industria creada hacia aplicaciones civiles. El origen del Valley es un inmenso hub de compra pública sofisticada. Y es una falacia suponer que no existe soporte público en USA a las jóvenes empresas de base tecnológica: incluso Hewlett-Packard recibió una ayuda de 500 $ en los años 30 para desarrollar su primer prototipo de osciloscopio. 

Parece que estemos tomando las peores prácticas de diferentes sistemas económicos: la URSS disponía de excelentes científicos, que no contribuyeron al desarrollo económico del país porque no tenían interacción alguna con el mercado (¡éste no existía!)... De hecho, gran parte de esos científicos, los de origen judío, contribuyeron posteriormente al milagro económico de Israel al orientar su investigación y hacerla interaccionar con el mercado. La banca de inversión de USA diseñó sistemas de incentivos agresivos y de muy corto plazo. ¿Esperamos el cambio de modelo productivo con científicos desconectados del mercado, y con incentivos financieros cortoplacistas? (Cuidado: es legítimo y racional que el capital riesgo opte por inversiones de mínima incertidumbre, lo que no es de recibo es que ningún analista económico ni líder empresarial se escandalice por el debilitamiento de la capacidad innovadora del país). De hecho, nos alejamos rápidamente de la media europea en innovación. Con gran tristeza, cabe leer el artículo de Juan Mulet (Director General de COTEC) en El País (aquí). Me duele saber que la sociedad civil no se moviliza ante este desastre. Que los organismos empresariales y sindicatos no alzan la voz. Programas como el antiguo CENIT deberían ser estratégicos para la competitividad del país...¿Nadie va a reaccionar?

Es urgente, imprescindible que pongamos en el centro de nuestras obsesiones el círculo virtuoso tecnología-manufacturing-exportaciones. Y, sobretodo, que cubramos de una vez por todas (desde la administración) el colosal fallo de mercado que estamos sufriendo.

10 de agosto de 2013

INNOVACIÓN Y TELARAÑAS ORGANIZATIVAS

En su famoso libro "The Innovator's Dilemma", el profesor de Harvard Clayton Christensen introdujo hace unos años el concepto de "redes de valor". Según Christensen, las empresas están embebidas en redes de valor porque, generalmente, sus productos están embebidos a su vez, o supeditados jerárquicamente (como componentes) a otros productos o a sistemas de uso. Las empresas están presas de sus redes de clientes y proveedores, dentro de sus cadenas de valor. Dentro de una determinada red de valor, la antigua estrategia competitiva (si ha sido de éxito) y las decisiones tradicionales de compra de los clientes suelen determinar las percepciones de valor económico de una nueva oportunidad de negocio o de una nueva tecnología.

Más allá de las aportaciones de Christensen, hemos comentado en diversas ocasiones que una empresa es una red social tensionada. Una red (real, no virtual) de relaciones entre individuos, que está sometida a tensión por obtener resultados. Una red que, sin embargo, no se limita a los empleados de la compañía (con sus diferentes flujos de relación: relaciones de poder, relaciones emocionales de fidelidad y aversión a subgrupos internos o a la corporación, relaciones de autoridad e influencia...), sino que se extiende al entorno de la misma (al conjunto de stakeholders). Así, la red social corporativa (la auténtica red de valor según Christensen) incorpora las relaciones con proveedores, con clientes, con usuarios finales, con asesores y especialistas externos, con líderes de opinión, con entidades financieras, inversores y accionistas. 

¿Cómo reacciona la red de valor ante un intento de innovación -especialmente de innovación radical-? Con fuerte resistencia al cambio. Por un motivo fundamental: a menudo, la innovación radical requiere un cambio sustancial en la red de valor. Ante una posibilidad de innovación radical (aquélla que modifica total o parcialmente la base tecnológica o de know-how de la compañía, y a su vez, el modelo de negocio), la mayor parte de los actores se opondrán.

Algunos lo harán por razones económicas. Los inversores preferirán seguir invirtiendo en aquéllas tecnologías, productos o modelos de negocio que les han dado éxito en el pasado (como conducir mirando al retrovisor). Difícilmente se tomarán decisiones de inversión sobre algo que no se entiende, como una nueva tecnología emergente. Las entidades financieras, obviamente, jamás asumirán riesgos, y menos en campos desconocidos. Los directivos y empleados temerán las situaciones de cambio, por miedo a perder su status-quo y/o a quedar en evidencia ante nuevas reglas del juego. Los proveedores, lo último que desearán es que haya alguna probabilidad de cambio en la cadena de suministro. Los líderes de opinión, asesores y especialistas externos de su confianza lo son sobre la vieja combinación de tecnología/ producto/ mercado. Quizá no tengan ni idea de la nueva (y por tanto, evitarán procesos de cambio). Los especialistas reales de las nuevas tecnologías y modelos de negocio no se encuentran en su red de valor actual, sino en otras... Y, por último, los clientes pertenecientes a una red de valor suelen pedir hacer lo mismo mejor (más barato, más rápido, más pequeño... pero lo mismo). No pedirán hacer cosas diferentes, porque quizá no se las imaginan. No demandarán productos que jamás han visto. Difícilmente demandarán un cambio de paradigma. 

La empresa está generalmente atrapada en su red de valor. Como una mosca en una tela de araña. Sus inversores, financiadores, proveedores, empleados y clientes le van a pedir que no cambie. Que no innove. Incluso, sus propias instalaciones, su proceso productivo pueden ser una trampa que, bajo la presión de la amortización de las inversiones, le bloquee la flexibilidad adaptativa necesaria para escapar de la telaraña.

La innovación supone olvidar la antigua red de valor y desarrollar una de nueva, en algunos casos, por completo... Olvidarse de su red de stakeholders actual para construir una red nueva. Traicionar fidelidades del pasado y generar nuevas redes de confianza. La innovación es traición organizativa. Y, la mejor manera de abordarla, y de innovar eficientemente es desarrollar las capacidades necesarias para generar rápidamente nuevas redes de valor. Para salir de las viejas telas de araña y construir nuevas estructuras, al servicio de nuevas estrategias y de nuevas tecnologías, a la velocidad de la luz.