28 de junio de 2013

GRAFENO: ¿NUEVA OPORTUNIDAD PERDIDA?

En 1909, un químico norteamericano de origen belga, Leo Baekeland, sintetizó un nuevo y extraño material: un polímero formado a partir de moléculas de fenol y formaldehído. Fue el primer plástico sintético de la historia: un material que iba a revolucionar el mundo donde vivimos, por sus extraordinarias propiedades (capacidad de aislamiento eléctrico, térmico y acústico, baja densidad, fácil moldeado y resistencia a la corrosión). Además, se podía producir en masa de forma económica. Hoy en día, el plástico se encuentra en todas partes: desde el teclado del ordenador a los paquetes de cigarrillos. De las cápsulas de circuitos electrónicos a los juguetes... Hoy, el mercado mundial de plásticos llega a los 500 millones de toneladas anuales.

Un nuevo material disruptivo está llegando: el grafeno. Un material de propiedades únicas: flexibilidad, dureza extrema (superior al acero o al diamante), transparencia, elasticidad, ligereza, conductividad eléctrica, y bajo efecto térmico al conducir electricidad. Todo indica que la llegada del grafeno significará una invasión disruptiva de impacto similar a la del plástico 60 años atrás. Un mercado masivo se va a producir dentro de una década, aproximadamente, cuando se haya completado el ciclo de innovación tecnológica, de producto y de proceso que se está iniciando. Millones de puestos de trabajo se van a generar, si se cumplen las perspectivas en las que todos los analistas confían. La Unión Europea ha movilizado un fondo de 1350 millones de euros para investigar en grafeno. Corea del Sur, 350 millones para investigación orientada a mercado. Y el Reino Unido, 50 millones de libras con la misma finalidad orientada (comercialización de nuevas aplicaciones).

Ante la nueva ola emergente, universidades y centros de investigación están ya preparándose para capturar buena parte de los recursos públicos que se van a poner en juego. Se van a publicar centenares de artículos de frontera en esta tecnología, de máximo impacto mundial, que van a salir de nuestro país. Pero... ¿Y las empresas? Obviamente, deben ser ciegas si no son capaces de ver el negocio brutal que va a producirse a diez años vista. De hecho, aquéllas empresas internacionales de mayor dimensión, más recursos y mayor horizonte estratégico, con toda seguridad ya estarán contactando y contratando investigadores de élite locales, preparando gamas de producto que se valorizarán en una década. Mientras, nuestra industria es demasiado pequeña y poco tecnificada para empezar a pensar en grafeno. Más, cuando no hay instrumentos financieros corrientes ni para financiar proyectos de retorno asegurado. 

Nuevamente, nos estamos equivocando. No hemos aprendido de los errores del pasado. Mientras engrasamos los motores de la investigación básica, no creamos las condiciones de contorno para que el tejido industrial pueda absorber el conocimiento que se está generando. Mientras universidades y centros de investigación pueden adentrarse en el futuro y trabajar (con dinero público) para proyectos que serán rentables dentro de diez años (rentables para otros), nuestro tejido empresarial, básicamente formado por pequeñas y medianas empresas, sólo puede pensar a un año vista. Su horizonte estratégico está limitado por su tamaño empresarial. Pero es el tejido que tenemos, el que debe competir internacionalmente y el que debe generar puestos de trabajo para solventar el horrible paro que nos atenaza. Y al que la administración debe ayudar a desarrollarse, como lo ha hecho con la ciencia.

Está pasando lo que pasa siempre: habrá recursos competitivos para investigación básica, competiremos con éxito, publicaremos a primer nivel e incluso transferiremos conocimiento a los Intels, Googles, Apples o IBMs. Pero ese conocimiento no se convertirá en ventajas competitivas locales, ni en crecimiento económico, ni en empleo local. Nuevamente, perderemos el tren de la competitividad real (la económica y la del bienestar).

Si la ola del grafeno es tan evidente, tenemos la gran oportunidad de hacer (por fin) las cosas bien: prioricemos las alianzas estratégicas a largo plazo de universidades y centros de investigación con empresas para realizar investigación conjunta. Detectemos los "hidden champions" empresariales dispuestos a trabajar con líderes científicos en líneas de investigación conjunta que generen productos en 2020. E incentivémoslos a hacerlo, con fiscalidad, créditos blandos y ayudas directas a los proyectos más arriesgados. Prioricemos los incentivos públicos para proyectos co-financiados por empresas. Reservemos fondos para ese tipo de proyectos (¡también para empresas!). Busquemos sistemáticamente aplicaciones locales a la investigación generada. Es misión de la administración, si deseamos un país competitivo. Es increíble que sea más fácil en España financiar (públicamente) un proyecto solicitado por un investigador público que el mismo proyecto de investigación en una PYME deprimida que compita por crecer y crear empleo. Lo primero es "puro" (aunque no genere valor económico ni empleo de calidad -más que el del investigador-). Lo segundo, que lo pague la PYME (aunque no pueda llegar a fin de mes).

Las cosas no van a pasar solas, no han pasado jamás en ningún lugar: preparemos a las empresas para absorber ese conocimiento. No pensemos en la "transferencia" (hay un exceso de conocimiento, a ver dónde lo colocamos). Hagamos "concurrencia" tecnológica: preocupémonos de que se investigue al máximo nivel y, a la vez, que se forme el clúster empresarial del grafeno. Desarrollemos la industria del grafeno, eso no va a pasar solo. Integremos las políticas de investigación e industria de una vez.

Y, señores empresarios... ¿Cuándo van a reclamar políticas como éstas? 

Por cierto, aprovecho para linkar una carta que la Confederación de Industrias del Reino Unido ha hecho llegar a su gobierno sobre la defensa de las políticas de innovación. Espectacular. (Extraída del blog de Guillermo Dorronsoro, Decano de la Deusto Business School)

22 de junio de 2013

100.000 ENTRADAS DE PASION POR LA INNOVACION

Acabamos de cruzar la frontera de las 100.000 entradas. No puedo estar más satisfecho, no ya por el hito conseguido, sino por la cantidad de gente que cada día me comenta que sigue mi blog y me anima a continuar haciendo proselitismo de la innovación.

La innovación es un concepto apasionante que va mucho más allá de la dimensión empresarial. La innovación surge como un concepto meramente tecnológico, concebido en un contexto de teoría económica, y evoluciona a lo largo del último siglo hasta convertirse en un fenómeno cultural complejo y en una apasionante actitud vital. La unidad de activación de la innovación es el emprendedor. Y el emprendedor emprende en cualquier ámbito de la vida: lidera, transforma, arrastra y genera valor allá donde esté. Aprovecha el cambio del entorno para crecer y hacer crecer. Y afronta la vida con iniciativa personal y actitud positiva.
 
En este año y medio de vida del blog, han pasado muchas cosas en el mundo de la innovación. Entre ellas:
 
- La emergencia del movimiento "Lean Start-Up" ha cambiado todo lo que sabíamos de Gestión de la Innovación. Nos equivocábamos cuando tratábamos la innovación como un fenómeno similar al de la Gestión de la Calidad. Nada que ver. Quizá porque el límite de lo que entendemos por innovación se ha elevado: lo que antes era innovación ahora es simple mejora o rutina de negocio. La verdadera innovación cada vez es más disruptiva, y para ello se precisa crear contextos organizativos separados de los originales (noción de "escisión", "spin-off" o "start-up"). Y sí que existe una parte del mundo de la Calidad que debemos recuperar: el concepto "lean" (ligero, flexible), que importamos del management japonés a mediados del siglo XX. Las empresas del futuro serán ligeras, adaptativas, y dispuestas a crecer y autoescindirse nuevamente.
 
- La implosión de la estrategia: la estrategia se vuelve introspectiva. Adiós a las visiones, misiones, valores y planes a largo plazo. El largo plazo no existe. La clave, detectar las competencias esenciales, y dinámicamente, pivotar sobre ellas para generar nuevas oportunidades de negocio. Para ello, nuevamente, la estructura debe ser "lean".
 
- El fallo de la investigación de mercado y de los conceptos clásicos de márketing: no se puede pedir a un cliente información sobre algo que no existe. Un ciego no puede describir el color rojo, como un consumidor no puede describir un producto disruptivo que jamás ha visto. Olvidémonos del cliente, pero situemos al potencial consumidor en el centro del diseño corporativo y de producto. Todo para el cliente, pero sin el cliente. Observémoslo, pero no lo escuchemos. De todo ello va la metodología de Design Thinking..
 
- La emergencia de una nueva cultura emprendedora (resultado positivo de la crisis). Todos queremos ahora ser emprendedores. Nos damos cuenta que emprender significa controlar nuestra vida. Por fin entendemos que un trabajo estable garantizado de por vida es la mejor manera de aniquilar las inquietudes profesionales e intelectuales del individuo. Pero no nos equivoquemos: necesitamos empresas que crezcan y compitan globalmente. Autoocuparse por necesidad no es emprender. Montar una churrería no es desarrollar una start-up. Cuidado que el péndulo político no oscile hacia el otro extremo, y nos encontremos generando centenares de miles de pequeños negocietes, pensando que nos hemos convertido en superpotencia emprendedora.
 
- Desde la perspectiva de política pública, cada vez somos más los ciudadanos que exigimos políticas de innovación reales, no cosméticas. Dotadas de presupuesto, no de palabras vanas en discursos repetitivos. Con estrategias a una generación, no a cuatro años. Políticas que estimulen la I+D sin excusas ("el mercado es inteligente" o "ya surgen empresas innovadoras solas"). No invertir en I+D significa renunciar a cubrir un efecto bien conocido en economía: el fallo de mercado. Efectivamente, el mercado es inteligente y por eso renuncia a invertir en proyectos arriesgados, como los de I+D. Por eso son necesarias políticas de asignación de recursos que tengan efecto multiplicador y efecto adicional en la economía. Políticas integrales (de investigación e industriales) y compensadas (de oferta y demanda). La austeridad es un valor, no una estrategia. Necesitamos estrategias de competitividad agresivas. Si no, que pregunten a Singapur, Finlandia o Corea del Sur si sus milagros económicos han pasado espontáneamente.
 
Seguiremos luchando por todo ello... De las 100.000 entradas, un 45% son locales. Un 25%, de USA. Un 15% de Sudamérica. El resto, de Europa (Francia, Alemania, Italia, UK), y algunas de Rusia, Japón, Australia, Israel e incluso Arabia Saudita.
 
Por un mundo más rico, más próspero, más equilibrado, y más innovador....

13 de junio de 2013

AJEDREZ, ESTRATEGIA, E INTUICIÓN ESTRATÉGICA

El juego de estrategia por antonomasia es el ajedrez. El ajedrez, derivado de un antiguo juego hindú llamado chaturanga confronta dos ejércitos simulados, de 16 piezas cada uno, que compiten por eliminar el rey rival. Cada pieza se mueve diferente, lo que determina su potencia e importancia en el terreno de juego. Las infinitas combinaciones de movimientos dan lugar a innumerables combinaciones posicionales. La complejidad del juego estimula el desarrollo del más puro pensamiento estratégico.

Hoy en día, el contexto incierto hace que la estrategia penetre también en el mundo empresarial. Sin embargo, ¿el concepto de estrategia desarrollado en un juego de ajedrez se parece a la estrategia que se debe desarrollar en un entorno empresarial?

Pese a su extrema complejidad, la respuesta es NO. El desarrollo estratégico necesario en una partida de ajedrez es un juego de niños frente a las necesidades estratégicas del mundo empresarial. En el mundo real, el número de variables a controlar es ingestionable: fluctuaciones de tipos de cambio, conflictos laborales, precios de las materias primas, inflación, movimientos de los competidores, acontecimientos inesperados... En una partida de ajedrez, la complejidad es menor: las reglas del juego están perfectamente definidas (y son inamovibles: cada pieza se desplaza según unas reglas fijas), toda la información está en el terreno de juego, y existe un tiempo estratégico (tiempo suficiente para pensar y calcular los próximos movimientos).

En un entorno empresarial competitivo, nada de esto es cierto: las reglas del juego pueden cambiar (por ejemplo, mediante la irrupción de nuevas tecnologías), no toda la información está al abasto de quien ha de tomar decisiones, y el tiempo cada vez está más comprimido: debemos movernos más rápido que los rivales. Imaginemos que en una partida de ajedrez, el oponente pueda desarrollar inesperadamente nuevas tecnologías que permitan a las torres moverse en diagonal, reproducirse, o tener tres vidas. Que, de pronto, aparecen piezas amarillas por la espalda. O que los peones se declaran en huelga... Estas situaciones y este nivel de complejidad se parecen más al de la vida real.

Pero, además, el tempo estratégico es cada vez más corto: los movimientos han de ser más y más rápidos en el mundo real. No hacer nada (no tomar decisiones) es hacer algo (es no moverse, no tener iniciativa, lo cual puede ser letal). El ciclo de vida de la estrategia se acorta frenéticamente, impulsado por la velocidad del cambio tecnológico, la dinámica de los mercados y la inestabilidad macroeconómica.

Imaginemos que hipercomprimimos el tiempo en una partida de ajedrez. Supongamos que sólo se permitiera un minuto para pensar el próximo movimiento. O 30 segundos. O 10 segundos. O, finalmente, un solo segundo. Imaginemos una partida de ajedrez a ultravelocidad. ¿En qué se convertiría la estrategia? La estrategia no podría planificarse. El centro de gravedad estratégico se movería dinámicamente. El jugador debería fluir en el juego, confiando en su experiencia. La estrategia se convertiría en simple intuición estratégica. Eso es lo que ocurre en el mundo real: el cambio del entorno ha generado una gran crisis en el concepto de planificación estratégica, que se ha convertido en  intuición basada en la experiencia y en el instinto. Como un esquiador que desciende por una pista en un día de intensa niebla: no ve nada, sólo se adapta dinámicamente al terreno. No tiene estrategia, sólo confianza en sí mismo y adaptación sistemática al entorno (para lo cual, debe haberse preparado en profundidad).

Karl von Clausewitz, el genio militar de la guerra moderna, ya postulaba hacia 1800 que la estrategia era un concepto dinámico, frente a las escuelas de pensamiento anteriores, partidarias de las guerras de posiciones, de desgaste y de potencia de fuego. La blitzkrieg (guerra relámpago) alemana de la Segunda Guerra Mundial fue una gran innovación en el planteamiento estratégico de la guerra. La Whermacht (ejército alemán) fue una gran escuela de líderes en estrategias dinámicas: para reaccionar rápidamente, las decisiones debían tomarse en tiempo real, sobre el terreno. Y debían ser tomadas por quien más información tuviera (tomando la iniciativa y asumiendo riesgo y responsabilidades). Hoy, el ejército israelita es un paradigma de estrategia dinámica: los oficiales son entrenados en la improvisación y la toma rápida de decisiones, con empowerment total. Las decisiones las toman los que conocen mejor el contexto, en tiempo real, no quien ostenta más jerarquía.

Evidentemente, si la estrategia se vuelve un ejercicio dinámico, las organizaciones verticales y jerárquicas (preparadas para estrategias estáticas) se han convertido en obsoletas. Como un ejército de línea que se enfrente a un ejército moderno, tecnificado, distribuido y veloz, los viejos organigramas de la revolución industrial morirán si no son capaces de reconfigurarse para adaptarse a un escenario competitivo de alta velocidad.

9 de junio de 2013

CALIDAD Y COSTES, FACTORES HIGIÉNICOS

En numerosas ocasiones, cuando he preguntado cuáles son las ventajas competitivas de proyectos de emprendedores, me han dicho cosas como "seremos la empresa de mayor calidad del mercado" u "ofreceremos los mejores precios". Eso no significa absolutamente nada... Reducir costes al mínimo para obtener los mejores márgenes y poder ofrecer buenos precios y gestionar la organización con la máxima calidad en producto y proceso, se da por descontado. Es pura rutina de negocio, de ninguna manera constituye una divisa o factor diferencial. Calidad y coste, en el siglo XXI, y si queremos competir en mercados sofisticados, son meros factores higiénicos: tan necesarios como insuficientes.

La calidad se da por descontada. No hay ningún competidor que pueda garantizar calidad superior al resto en un mundo donde la gestión de la calidad se ha convertido en una commodity. Y competir en precios significa tensar nervios y tendones de la organización para reducir costes. Costes de materia prima, costes de proceso, costes de personal, costes de organización... Que revertirán en fuga de talento, peores componentes y disminución de calidad de producto. La presión sobre los costes se traslada hacia atrás en la cadena de valor, generando relaciones competitivas y de desconfianza con proveedores (a los cuales se ofrecen subastas para conseguir el mejor precio). Con ello, se fractura cualquier alianza estratégica y se eliminan las actividades de largo plazo de los proveedores (entre ellas, la I+D). En un entorno comprimido en costes, orientado a la búsqueda de eficiencia operativa, la propia I+D suele también despriorizarse. El resultado en el medio plazo es la obsolescencia. Como opción estratégica es letal, pues reduce el margen de maniobra de la compañía al mínimo: el precio final debe ser inferior al de la competencia, pero superior a una estructura de coste que tiene límite asintótico y que vendrá determinada por factores externos (coste de transporte, de mano de obra, de materia prima, coste financiero...), con lo cual caer en la trampa del coste significa perder la independencia, definir la arquitectura de la empresa de acuerdo con esos factores limitantes, y condena a toda la compañía a moverse al son de variables a menudo dependientes de las oscilaciones de los mercados.

El propio Michael Porter determinó que "la eficiencia operativa no es estrategia". Efectivamente, reducir costes es una actividad de gestión ordinaria e importatísima, pero que se convierte en cáncer cuando se confunde con en la propia estrategia de la empresa. Reducir costes es un factor higiénico, pero jamás es estrategia. El final está cercano cuando los objetivos estratégicos son reducir costes en lugar de generar más valor.

Disponer de costes ajustados y de la mejor calidad posible es como disponer de cartas para jugar al póker. Necesitas cartas. Necesitas una buena combinación de calidad/precio para competir. Pero eso no te garantiza que ganes. Además, necesitarás una estrategia diferencial... y suerte.

Imaginemos que competimos por un puesto de trabajo. ¿Lo haríamos en costes? ¿Nos presentaríamos a un proceso de selección por un trabajo interesante diciendo "mire, yo soy igual que el resto, pero págueme menos"? Absurdo, ¿no? Intentaríamos diferenciarnos, denotar atributos exclusivos. La estrategia de éxito es la diferenciación... Y recordemos que, para diferenciarnos, es preciso introducir novedades respecto a lo preexistente o a resto de competidores. Ergo, necesitamos innovar.

Competir en costes, trasladado a nivel de país, tampoco es una buena estrategia. De hecho, tampoco es estrategia. La austeridad debe ser un valor. Ya vemos lo que ocurre cuando se convierte en la estrategia. Especialmente, cuando, además, en medio de la euforia recortadora se confunde coste con inversión, y especialmente cuando se eliminan inversiones con efecto multiplicador en la economía (como las de investigación industrial). Ser el país que más recorta quizá es bueno (si además, existe alguna estrategia diferencial). Ser el que menos invierte en el futuro, es estúpido.






6 de junio de 2013

ACTES AL COL.LEGI D'ECONOMISTES I A VIC

El proper dia 17 de juny, es celebrarà un interessant debat sobre inventar o innovar, a la seu del Col.legi d'Economistes de Catalunya. Esteu convidats a assistir-hi (s'ha de confirmar assistència):

D'altra banda, la mateixa setmana, el 19, tindrem  l'honor de rebre a l'economista Xavier Sala i Martí a Vic:

En aquest cas, em temo que les entrades estan ja exhaurides...

1 de junio de 2013

NO HABRÁ BETTER PLACE

¿Compraría usted un coche que fuera un 30% más caro que la media, que tuviera un rango máximo de 90 Km (si no hay subidas) y que, para reponer energía tuviera que estar 8 horas parado en la estación de servicio? Estas son las terribles barreras de entrada que debe abordar el vehículo eléctrico. Sin embargo, la industria del automóvil y nuevos entrantes (start-up's, compañías eléctricas, empresas de control electrónico y de software) están luchando denodadamente por conseguir superarlas. Parece que la ola de cambio es imparable.

En 2007, un joven y carismático emprendedor judío, exdirectivo de SAP, Shai Agassi, fundó en Silicon Valley una nueva empresa llamada a revolucionar el sector del automóvil: Better Place (“Un Mundo Mejor”). Su propuesta de valor era disruptiva: si el gran problema era la batería (cara, pesada y de bajo rango), proponía disociar la batería del vehículo. Para entendernos, vender coches sin motor. Lo que Better Place proponía era desplegar una red de estaciones de cambio ultrarápido de baterías, mediante un sistema de cambio robotizado (5 minutos) inspirado en sistemas de reparación de carros de combate en zona de guerra. Las baterías serían cedidas en modelos de renting, cobrando al final por Km recorrido.

Dicha propuesta cambiaba las bases económicas del sector del automóvil. Innovación disruptiva. Cuando la tecnología es inmadura, compite en una combinación de nuevas tecnologías y cambio en el modelo de negocio. Inmediatamente, fue invitado por el estado de Israel para desplegar su modelo por razones geoestratégicas: los enemigos de Israel se financiaban mediante petróleo, y el éxito de Better Place podría significar el fin de la era del petróleo. Yo mismo tuve el privilegio de conducir un vehículo eléctrico ultrasilencioso, con batería de Better Place, en sus instalaciones de prueba cercanas a Tel-Aviv, en un rojizo y desértico atardecer. Fue una experiencia mística: sentirme en la avanzada de una ola de cambio que iba a transformar el mundo.

Las expectativas fueron tales que Better Place atrajo 850 millones de dólares de inversores como HBSC, Morgan Stanley, General Electric o Israel Corp. Renault, la única marca que se avino a fabricar vehículos compatibles con la tecnología Better Place, pensaba vender 100.000 coches anuales.

Sin embargo, hace pocos días, Better Place entró en bancarrota, después de haber invertido 500 M$, y haber vendido sólo 750 vehículos. ¿Qué ha pasado?

Esta será una historia clásica del análisis de la introducción de innovaciones radicales. Varias explicaciones son posibles:

  • Errores de gestión: parece que la abundancia de capital inversor y el exceso de confianza en un líder carismático llevaron a serios errores en las decisiones económicas. Suele pasar: un líder carismático, visionario, muchas veces es un mal gestor. Estrategia y micromanagement suelen ser incompatibles
  • Necesidad de un ecosistema complementario: especialmente, el despliegue de las estaciones de servicio, con un marco regulatorio que (pese al interés del gobierno israelita), ha entorpecido la propuesta.
  • Compromiso en el "tempo" de lanzamiento: un despliegue lento de las infraestructuras produce que los primeros clientes queden insatisfechos: a menudo, han de salir de su ruta para buscar una de las (todavía) pocas estaciones de servicio. Esto genera efecto boca-oreja. Se empieza a hablar mal. Pero renunciar a vender hasta disponer de una densa red de estaciones significaba seguir invirtiendo masivamente, renunciando a las primeras ventas, lo cual perjudicaba la propia imagen de la compañía por el nerviosismo de los accionistas.
  • Enfoque de oferta: quizá faltaron claros estímulos a la demanda. El usuario debía optar por una tecnología en prueba, con un modelo de negocio desconocido, y con baja densidad de servicios complementarios. La propuesta, desde la oferta, era revolucionaria… Pero quizá serían necesarios fuertes incentivos extras para detonar la demanda.
  • Límites tecnológicos: aunque se resuelva el problema del cambio rápido de batería, la densidad energética (cantidad de energía almacenada por unidad de volumen) aún es muy inferior en batería eléctrica que en combustible fósil, lo cual produce sensación de falta de potencia y rango en conducción.

Un nuevo caso de estudio épico para analizar. Un nuevo ciclo de Hype (sobreexpectativas tecnológicas). Sin embargo, los analistas creen que éste es el camino del futuro. Yo también.