25 de mayo de 2013

EL FIN DE LA GLOBALIZACION

La globalización ha muerto. ¡Vivan los sistemas locales de innovación! 

Efectivamente, la localización superará a la globalización en la estrategia competitiva internacional. Fue un espejismo: ni el mundo es plano (como afirmaba Thomas Friedman en su famoso best-seller “The World is Flat”), ni la innovación abierta es lineal: su fortaleza decrece con la distancia. Por el contrario, el mundo económico se convierte en una red internacional irregular, con grandes protuberancias (nodos). La clave es estar en una de esas protuberancias: concentraciones de tecnología, talento y tolerancia (en palabras de Richard Florida, autor de “The Raise of Creative Class”). En esos nodos se concentrará también el capital inversor. Convertirse o no en uno de esos nodos determinará el destino de un país.


Las cadenas de valor, que parecían desintegrarse y atomizarse por toda la geografía mundial (diseñar en Italia, investigar en USA, producir en China, distribuir en Sudamérica…) se están reintegrando y reconcentrando aceleradamente. El mundo se equilibra económicamente, como un sistema de vasos comunicantes. El coste de la mano de obra y de las materias primas se incrementa en los países tradicionalmente manufactureros. El transporte se encarece (no olvidemos que, un día u otro, se acabará el petróleo). Las clases medias de los países emergentes presionan al alza. Y, en la economía de la innovación, no es eficiente investigar en un lugar del mundo e industrializar en otro: centros de I+D y fábricas donde realizar el ramp-up y producir han de estar próximas. El conocimiento tácito no se transmite en la distancia. Y, para la realización de proyectos complejos (como grandes proyectos de I+D y transferencia tecnológica), se requieren relaciones de confianza que sólo son realmente eficientes cuando se realizan cara a cara, en la proximidad, y con interlocutores de cultura, valores, visiones e idiomas similares.

Esos nodos del mundo no-plano, sistemas de innovación locales, serán nodos impregnados. Evolucionamos hacia una economía impregnada: industria empapada de conocimiento. Producción e investigación unidas, concentradas, interrelacionadas. La industria sin conocimiento no será competitiva, y el conocimiento sin industria no será eficiente.

McKinsey ha publicado recientemente su estudio sobre tecnologías disruptivas que impactarán en la economía internacional. Según dicho informe, nuevas tecnologías como la robótica avanzada tendrán impactos estimados en la productividad global de 6,3 trillones de dólares. Los servicios en el cloud, el internet de las cosas (sensorización y conectividad de todos los instrumentos de uso cotidiano), impulsada por nuevas generaciones de sensores nanotecnológicos cambiarán la forma de entender la producción y la distribución de servicios. Para entender la nueva ola de ruptura que surgirá tras la crisis, cabe sólo pensar en la emergencia de la impresión 3-D. Si el sector de la impresión 2-D (sector editorial) sufrió un cambio radical en cadena de valor, estrategia de operaciones y modelo de negocio con la irrupción de las TIC, lo mismo está a punto de pasar en el conjunto de actividades manufactureras. Las grandes rotativas se vieron substituídas por ágiles impresoras digitales ditribuídas. Nuevos entrantes (diseñadores gráficos) capturaron parte del valor de la impresión digital. La cadena de valor desapareció: de hecho, la distribución física (átomos) se vio substituida por distribución virtual (bits). El coste de un cambio de serie en una edición física significaba cambio de cilindros rotatorios en plantas intensivas en activos (horas de paro-máquina de tecnología electromecánica), mientras el cambio de serie digital significaba un simple click en el mouse del PC.

Todo ello va a pasar en el mundo de la manufactura, dentro de muy poco: desaparecerán los stocks, las distancias y las ventajas comparativas entre países. Fabricar una pieza sofisticada requerirá un depósito de polvo, un plano digitalizado y una impresora 3-D. Su coste será exactamente igual aquí que en China. No será necesario disponer de recambios: las piezas se fabricarán en el punto final en base a un archivo digital, instantáneamente. ¿Se imaginan la revolución que eso significa?

El mundo será de los nodos empapados de talento, de aquéllos que desarrollen, industrialicen, fabriquen y exporten productos complejos. Que diseñen las piezas y los bienes de equipo. De aquéllos que sean superiores en técnicas avanzadas de manufactura, que integren el rapid manufacturing, los nuevos materiales, la inteligencia electrónica y la nanotecnología, entre otras cosas. Nodos de talento, tecnología, tolerancia (calidad de vida) y capital inversor.

No en vano, los países competitivamente más inteligentes están rearmando sus nodos empapados, sus sistemas locales de innovación: Obama ha lanzado recurrentes programas masivos de reconcentración y apoyo a la manufactura avanzada, y el Reino Unido ha hecho lo propio con la interacción entre universidad y empresa.

Se están formando esas concentraciones empapadas de talento que diseñarán, producirán y distribuirán productos líderes por todo el mundo. Atraerán capital y generarán crecimiento económico y bienestar social. El vector transversal: el conjunto de conocimientos y tecnologías habilitadoras de una industria sofisiticada, y la generación de esa industria. 

Pasen y vean la revolución... El mundo será de aquéllos que reconcentren más rápidamente sus cadenas de valor y las empapen de conocimiento... ¿Cuándo despertaremos?

18 de mayo de 2013

CARTA A NUESTROS LIDERES

Subscribo íntegramente la siguiente carta de Guillermo Dorronsoro, Decano de Deusto Business School, y vicepresidente de IK4, publicada en su blog. Sólo añadiría que, además de nuestros líderes políticos, se sentaran también los medios de comunicación para que se hagan eco, con la importancia que se merecen, de los temas que realmente condicionan el futuro: la competitividad, la ciencia, la tecnología, la innovación y la industria, y no lo que vemos y oímos día tras día. ¿Para cuándo un pacto estratégico -real- por la innovación, con visión a una generación?
 

17 de mayo de 2013

EL TRIPLE VALLE DE LA MUERTE

El "valle de la muerte" (death valley) es conocido en el mundo de la innovación, como la travesía que debe seguir una oportunidad tecnológica hasta convertirse en negocio, generar beneficios y compensar, al menos, las inversiones que ha exigido.

En el valle de la muerte, desafortunadamente, se quedan infinitos embriones de potenciales grandes empresas internacionales. Miles de puestos de trabajo futuros. En el death valley, numerosos emprendedores luchan denodadamente por acabar de definir su modelo de negocio, completar su tecnología y hallar su mercado hasta que sus fuentes financieras (ahora, más escasas que nunca) se agotan y abandonan el proyecto, quizá a milímetros de la meta final: el producto ganador que puede triunfar en mercados globales. Muchos de esos emprendedores son jóvenes sobradamente preparados, con doctorados internacionales, tecnologías diferenciales y estrategias de éxito, que no pueden completar sus proyectos por falta de liquidez. Jóvenes cuya atracción y retención en algunos entornos donde la innovación se trata con inteligencia estratégica, constituirían una de las prioridades nacionales
 
Sin embargo, cuando en un país existe un desequilibrio en el sistema de ciencia-tecnología-empresa, pueden aparecer no uno, sino tres valles de la muerte:
 
El primero es conceptual: si no se han desarrollado de forma concurrente las capacidades científicas  y las comunidades empresariales que puedan absorber el conocimiento, existe un valle de la muerte conceptual. Científicos y empresarios no se van a entender. El investigador visionario que, realizando ciencia de excelencia, intente introducirla en una industria deprimida, no va a encontrar receptor. No se podrá transferir nada si no se ha trabajado profundamente en aumentar la capacidad absortiva de las empresas (muy especialmente, si son pequeñas y medianas). Y, al revés, el técnico o directivo de una industria de tecnología media o baja que intente buscar soluciones en un centro de investigación de alto nivel, saldrá decepcionado. La ciencia de élite no se mueve al compás de la demanda industrial (no debe hacerlo, o se convertirá en simple ingeniería). Ambas, en todo caso, se deben desarrollar de forma paralela, en proyectos de investigación consorciados (I+D estratégica conjunta, con horizontes a 10 años vista). De hecho, el concepto de transferencia tecnológica debería substituirse por concurrencia tecnológica: los desarrollos deberían realizarse de forma concurrente entre empresa y universidad o centro de investigación, orientando dicha investigación en el largo plazo.
 
El segundo es financiero: el investigador que intente proyectar una tecnología de ruptura al mercado, en la medida en que difícilmente va a encontrar receptor (nadie demanda tecnologías de frontera, las empresas suelen encuchar a sus clientes, que piden simples mejoras, no rupturas respecto a lo preexistente), deberá hacerlo como start-up. Como nueva iniciativa empresarial de alta incertidumbre (recordémoslo: abrir un kiosko no es una start-up, pese a la fiebre emprendedora que nos embarga, desarrollar una start-up es operar en campos de negocio y tecnología desconocidos a priori). Pero una  iniciativa de alta tecnología que no esté ubicada en un ecosistema innovador rico en oferta, demanda, y financiación pública y privada de alto riesgo, tiene un camino al mercado complicado. Cuando la investigación ya está madura, llevarla al mercado no es atractivo para el investigador (que suele tener incentivos naturales para publicar e incrementar su currículum científico, no para lanzarse al valle de la muerte), y para el que quizá existan recursos económicos públicos en las fases de ciencia básica (a medida que avance en el valle de la muerte, le serán requeridos más y más recursos propios, avales, y garantías). Nadie (ni la empresa ni el mercado financiero) invertirá en oportunidades muy alejadas del mercado. Hasta que dicha tecnología no demuestre su madurez, repetibilidad, modelo de negocio y mercado, nadie se interesará por ella... En un sistema innovador pobre, el desértico valle de la muerte se halla repleto de esqueletos de start-up's secas de liquidez, con patentes y millones de horas de investigación básica bajo las osamentas, pese a poder convertirse en prósperas empresas globales. Por ello, en sistemas avanzados, cubrir las fases early-stage es una prioridad nacional para las políticas públicas.

El tercero es geográfico: las iniciativas que no se ven capaces de atravesar los dos valles anteriores, se deslocalizan. Se van, atraídas por ecosistemas más fértiles (auténticos rainforests). El valle de la muerte geográfico es un valle de coste de oportunidad: el de no atraer y retener iniciativas que, por un coste marginal respecto a lo que ha costado la investigación que las ha generado (se precisan decenas de millones de euros para generar el stock de conocimiento que da a luz una start-up de base científica, pero sólo unos pocos miles para lanzarla al mercado), deciden tomar otro camino hacia países de mayor calidad innovadora. El desierto se intensifica con vientos de deslocalización hacia sistemas nacionales de innovación más generosos.

Cuando la crisis empiece a remitir, es urgente eliminar los valles de la muerte del sistema de innovación.

 

16 de mayo de 2013

AVENTURES OSONENQUES

Us deixo algun retall de les meves aventures osonenques dels darrers dies:
 
Entrevista a 9Nou TV: http://www.el9nou.cat/tvcarta2_o_0_1/1/7002 (a partir del minut 59)
 
Reportatges sobre el Fòrum Àgora de Vic (punt de trobada empresarial, emprenedor, universitari, social i polític de la zona):
 
Al 9Nou TV: Clickar aquí.
 
A la web de la UVic: Clickar aquí.
 
Molt content d'estar a Vic i col.laborar en un projecte d'expansió internacional de la Universitat, d'innovació i qualitat docent, i de creació d'un gran Campus Universitari de la Catalunya Central, juntament amb Manresa!


11 de mayo de 2013

LIDERAZGO INNOVADOR: ACERCAOS AL LIMITE

El 12 de septiembre de 1961, el presidente de USA, John F. Kennedy lanzó uno de los discursos más emblemáticos de la historia de la aeronáutica: "We choose to go to the Moon" ("escogemos ir a la Luna"). El público de la Universidad de Rice, en Houston, se estremeció ante el reto que les proponía su presidente, en una vibrante conferencia que hoy todavía provoca fascinación al escuchar lo que significó un auténtico punto de inflexión épico en la historia tecnológica reciente: "escogemos ir a la Luna, escogemos subir a la montaña más alta, no porque sea fácil, sino, precisamente, porque es muy difícil". Kennedy retó a su nación a colocar un norteamericano en la superficie de la Luna, antes de fin de década, y devolverlo a la Tierra sano y salvo.
 
 
 

 
 
 
Estados Unidos competía ferozmente con la Unión Soviética por el liderazgo espacial. Y Kennedy supo apelar al espíritu competitivo, a la voluntad de superación, al reto individual y colectivo para movilizar uno de los proyectos más increíbles de todos los tiempos. Pensemos que, en esos momentos, el poder de cálculo de los ordernadores más potentes no superaba el de una calculadora de bolsillo actual. Y la aventura se hizo realidad a las 2:56 del 21 de Julio de 1969, cuando Neil Armstrong, comandante de la misión Apolo XI, al poner su pie sobre la superficie lunar, pronunció su también histórica frase: "Éste es un pequeño paso para un hombre, pero un gran salto para la Humanidad".
 
Kennedy dio una lección de liderazgo transformador. Alguien dijo que el cambio en una organización viene dado por tres factores: disconformidad con el presente, visión de futuro, y capacidad de gestión de proyectos. El cambio real sólo se producirá si existen los tres factores, de modo multiplicativo. Si uno de ellos falla, el cambio no se produce. El emblemático presidente mostró disconformidad con el presente (la URSS se estaba adelantando en la carrera espacial), lanzó una visión de futuro (un sueño, nada más y nada menos que la conquista de la Luna: no hay nada que motive más a un equipo que un reto transcendente como éste), y mostró una gran capacidad de gestión de proyectos: en una epopeya faraónica, decenas de miles de científicos e ingenieros ensamblaron de forma coordinada sus desarrollos a lo largo de diez años, bajo una perfecta planificación, para alcanzar un objetivo final común: conseguir que Armstrong pisara la Luna antes de finalizar la década.
 
Disconformidad con el presente, visión de futuro, y capacidad de gestión de proyectos. Y, para ello, tres características básicas del liderazgo: inconformismo, creatividad, y acción. Inconformismo para rebelarnos contra el presente y olvidar el pasado, para cambiar el paradigma actual, para romper el status-quo. Creatividad para lanzar visiones originales, retadoras, inspiradoras, transformadoras... Y acción para arrastrar a un equipo, a una organización, o a todo un país, tras ella.
 
El pasado viernes tuve el placer de asistir a la entrega de diplomas de la Promoción 2013 de Graduados de la Facultad de Empresa y Comunicación de la Universidad de Vic. Franc Ponti, profesor de EADA, estimado amigo y compañero, tuvo a bien hacerme el honor de ser el padrino de dicha promoción. En su lección final, dijo unos preciosos versos del poeta francés Apollinaire, que me han recordado al legendario presidente Kennedy:
 
Acercaos al límite, les dijo.
Tenemos miedo, respondieron.
Acercaos al límite, les dijo.
Se acercaron, él les empujó...
Y salieron volando.
 
Inconformismo, creatividad y acción para alcanzar el límite...Gràcies, Franc!!!!

5 de mayo de 2013

CATALUNYA INNOVADORA


(Transcripción del artículo publicado hoy en el suplemento El Dinero, de La Vanguardia)
La innovación es un fenómeno empresarial. El núcleo del sistema de innovación es la empresa, no el centro de investigación ni la universidad. Innovar es explotar con éxito nuevas ideas y/o nuevo conocimiento. La investigación, por sí sola, no genera riqueza, requiere una comunidad emprendedora y empresarial próxima que transforme el conocimiento en crecimiento económico. Y, desde el punto de vista de la gestión de empresas, la innovación es un mecanismo de diferenciación estratégica: la empresa innova para diferenciarse y evitar la mera competencia en costes. La verdadera riqueza de las naciones surge de la creación sistemática de nuevo valor (de la innovación) no de la optimización de lo preexistente.

No obstante, en un mundo de globalización acelerada, la competitividad de la empresa depende cada vez más, no sólo de su estrategia individual, sino también de la calidad del entorno donde compite. Paradójicamente, el entorno local cuenta en la competitividad global. No en vano, por un sorprendente fenómeno de aglomeración económica, la innovación se concentra en territorios pequeños (Silicon Valley, Israel, Finlandia, Corea del Sur, Singapur, Massachussets). Existe una extraña fuerza gravitatoria de la innovación: el talento atrae talento. Las empresas especializadas atraen centros de I+D. Las universidades emprendedoras atraen capital riesgo. La ciencia de excelencia atrae multinacionales de alta tecnología, y las multinacionales generan sectores industriales auxiliares y diseminan buenas prácticas de gestión. La innovación tiene poder atractivo, y se concentra en núcleos geográficos pequeños de alta intensidad innovadora. Se pega al territorio (sticky innovation), en un fenómeno exponencial: cuanta mayor densidad y calidad local de agentes, más probable es que interactúen y generen nuevos proyectos internacionalmente competitivos. Sorprendentemente, los territorios pequeños tienen una gran oportunidad de competir globalmente en la economía de la innovación. El mundo económico del futuro será un mundo de dinámicos ecosistemas innovadores, de ámbito local o regional, entendiendo como sistema un conjunto de agentes relacionados (empresas, universidades, centros tecnológicos y de investigación, start-up’s, business angels, etc) donde las actuaciones de uno de ellos se valoriza en el conjunto. La propia UE determina la región como unidad de análisis válida en políticas de innovación.

Para que un territorio se convierta en un denso sistema innovador, y que arranque una dinámica de crecimiento económico basado en innovación, es precisa la existencia de una red social subyacente. Una red social próxima (en proyectos complejos, el conocimiento tácito sólo se transmite en la proximidad), pero con sólidas conexiones internacionales. Las relaciones de confianza en la proximidad aceleran la difusión de conocimiento y su llegada rápida al mercado. Dicha red social debe estar impregnada de cultura emprendedora, que estimule la creación de valor (no la redistribución del valor preexistente). Se necesita, por tanto, una sociedad sensible con la empresa, la ciencia y la tecnología, dotada de centros científicos de frontera y con políticas públicas de corte microeconómico estables en el largo plazo. Israel, Massachussets o Silicon Valley son grandes redes sociales concentradas en territorios pequeños, de cultura intensamente innovadora.

Muy cerca de aquí, el País Vasco ha sabido construir un ecosistema innovador de referencia, mediante 30 años de cooperación estratégica entre ciencia, empresa y administración. Con visión y vocación industrial (hagámonos a la idea: ¡no habrá economía del conocimiento sin estructura industrial que la soporte!). Quizá por ello su tasa de paro es 10 puntos inferior a la media española, y resiste la crisis con fortaleza notable.  

Catalunya tiene los ingredientes clave del territorio innovador: ciencia de excelencia (que debe protegerse a toda costa, pero también interconectarse con el entorno, o difícilmente generará prosperidad local), tradición industrial (ávida de transformar nuevos productos y exportarlos internacionalmente), una renaciente cultura emprendedora, y un toque diferencial de creatividad mediterránea (Gaudí, Miró, Dalí, Adrià…) reconocido internacionalmente. Los componentes básicos para proyectar mundialmente un ecosistema innovador de alta potencia, e incluso para crear una imagen de marca creativa propia. Barcelona, capital de este ecosistema, es un activo sobre el cual apalancar esta dinámica.

Saldremos de la crisis con más ciencia, más tecnología, más industria y más innovación. Y, sobre todo, con más interconexión entre ellas. Catalunya tiene la gran oportunidad de convertirse en ecosistema innovador: las bases están creadas. Y, cuando parece que estamos a expensas de la fuerza desatadas de la macroeconomía, quizá la respuesta en el medio plazo esté en un contundente enfoque en las políticas de competitividad microeconómicas, que nos pueden diferenciar (desarrollo de clústers de alta tecnología, fomento de la I+D, transferencia tecnológica universitaria, creación y crecimiento de nuevas empresas de base tecnológica, y compra pública innovadora). Recortar en innovación e investigación en momentos de crisis, en palabras del presidente Obama, es como intentar equilibrar un avión con sobrepeso lanzando al vacío el motor.