25 de marzo de 2013

LA INNOVACION PRODUCE TERROR


El principal enemigo de la innovación, sin duda, es el miedo. Miedo al cambio. Auténtico terror.
Las personas, aunque nos llenemos la boca de palabras sugerentes (innovación, iniciativa emprendedora, cambio…) tenemos miedo al cambio. No estamos genéticamente predispuestos a cambiar. Y es normal: en nuestro ADN no está el gen del cambio. Nuestra especie se ha desarrollado durante millones de años en entornos de cambio lento, progresivo, donde la adaptación se realizaba de forma natural, mediante un proceso biológico de variación y selección. Son las leyes de la evolución, que preparan a las especies para adaptarse en lapsos de millones de años, pero no preparan a los individuos para adaptarse a contextos cambiantes en lapsos de minutos.

A nivel psicológico, sin duda, somos la primera  generación de la historia que está sometida a un estrés sistémico y sistemático. Sistémico, porque el cualquier parte del sistema económico y social existe incertidumbre. Y sistemático porque esa incertidumbre es permanente. En palabras del filósofo José Antonio Marina, el estrés es el “miedo sin peligro”. Efectivamente, hoy no hay peligro de que un león de las cavernas nos devore, pero tenemos miedo.

Si hubiéramos nacido en la Europa del siglo I, o en la del siglo VIII, o en la del siglo XV, o XVIII, probablemente tendríamos menos miedo. Nuestro futuro hubiera estado escrito en nuestro pasado: si nuestros padres eran agricultores, seríamos agricultores. Si habían nacido en Vic, o en la Mancha viviríamos en los entornos de Vic, o los de la Mancha. El riesgo, el peligro, venía dado por la posibilidad de contraer enfermedades, sufrir alguna guerra o padecer sequías. El mundo era menos confortable, pero, en general, era también menos estresante: no teníamos que tomar decisiones. Todo, en cierto modo, venía dado.

Hoy, el ritmo de irrupción de acontecimientos inesperados que pueden afectar nuestra vida personal y profesional es desbordante. ¿Dónde estaremos dentro de tres años? ¿En qué organización acabaremos nuestra vida laboral? ¿Qué serán y dónde trabajarán nuestros hijos? La incertidumbre del contexto choca contra un ADN biológico, cultural y social que no está preparado para cambiar. ¿Y dónde nos refugiamos? En nuestras organizaciones, en nuestras empresas.

El contexto organizativo ofrece un cierto refugio al cambio: pasamos de pensar que “aquí no pasará nada” a proclamar que “aquí no se puede cambiar nada”. Negamos la iniciativa innovadora, venga de donde venga. Porque, en un contexto organizativo, cambiar significa romper equilibrios y flujos de poder. Cambiar (innovar) significa generar nuevos escenarios donde podemos perder status o quedar en evidencia ante nuevos retos. Por tanto, ante cualquier intento de innovar (en producto, en proceso, en modelo de negocio…) automáticamente se disparan los resortes de la autoprotección y aparecerán las agendas ocultas: daremos mil razonamientos para evitar el cambio, pero en realidad, tendremos miedo. Miedo cerval a la incertidumbre, a la inestabilidad, a la pérdida de rol o a la evidencia de no superar nuevas situaciones. Nada mejor entonces que apelar a las rutinas (procesos no formalizados, conjunto de actuaciones sistemáticas que forman parte de la cultura empresarial), o a los procesos (conjunto de actividades formalizadas). ¡Absurdo! Las rutinas, los procesos, y la propia cultura organizativa se cambian mediante rediseño o mediante sistemas de incentivos. Cambie los incentivos: cambiará las rutinas, los procesos y, en el medio plazo, la cultura.

Es absurdo intentar frenar la innovación. El cambio es inevitable. La interconexión informática mundial, la irrupción de nuevos competidores globales, y la velocidad del desarrollo tecnológico han creado un tsunami que ha llegado para quedarse. El contexto competitivo es y será turbulento, incierto y de alta velocidad. O cambiamos o nos cambian desde fuera. O innovamos o morimos.

Y es que estamos ante la inevitable emergencia de un nuevo paradigma vital: el del profesional emprendedor, capaz de fluir sobre el cambio permanente, capaz de capturar las oportunidades que ofrece el cambio y ponerlas en valor. Nada más estúpido, en el siglo XXI, que una organización “prusiana” (vertical e inflexible). Nada más insostenible que una empresa estática, donde, por ejemplo, un joven product manager talentoso de 30 años dependa de un senior de 40 años, al cual le falten 20 para jubilarse. Sin dinámica de cambio interno, el joven product manager estará taponado, se sentirá como un león en una jaula e, inevitablemente, intentará romper ese equilibrio o irse. Las organizaciones estables derivan en coaliciones de intereses, o en fuga inevitable de talento taponado. Por ello, precisamente, el endiablado ritmo de cambio externo nos ofrece una inédita oportunidad de generar dinámicas de cambio interno (mediante continuos equipos de desarrollo), proactivas, inteligentes, planificadas, que permitan a la organización adaptarse a su contexto competitivo a la vez que facilitan las oportunidades internas, en una nueva lógica de promoción y proyección profesional: no tiene más valor quien más recursos controla, sino quien mayor experiencia y conocimiento ha acumulado, participando en continuos proyectos de innovación.

El fenómeno del cambio es brutalmente rico. Cambiar es la verdadera fuente de aprendizaje. Pensemos en el torrente de información, experiencias y conocimientos (en el potente mecanismo de desarrollo personal) que nos ofrece, por ejemplo, un viaje a un país lejano. Un cambio de contexto que nos enriquece dramáticamente. Disfrutemos con el cambio y convirtamos nuestra vida profesional en una concatenación de proyectos de alta intensidad vital, en lugar de soñar con un imposible e improbable un ascenso vertical por una organización fosilizada y  repleta de tapones y coaliciones de intereses, o en lugar de atrincherarnos en lógicas, productos y modelos de negocio obsoletos.

 

14 de marzo de 2013

LA ESTABILIDAD DE LAS POLÍTICAS DE COMPETITIVIDAD

¿Qué ocurriría si un ecosistema biológico estuviera sometido a la ley de la gravedad durante un día, y al siguiente, no? ¿Qué ocurriría si durante un mes hiciera un frío polar y al siguiente, un sol abrasador? ¿Qué ocurriría si la presión atmosférica, de forma inesperada, se incrementara a 1.000 atmósferas durante un par de meses? ¿Qué ocurriría si el mar fuera salado,  y durante un par de años, se convirtiera en dulce…?
Probablemente lo que pasaría es que ningún organismo podría vivir en un entorno como ese, porque las condiciones de contorno serían aleatorias. No habría tiempo ni modo de adaptarse. Ni siquiera, si existiera vida inteligente, ésta podría planificar sus estrategias de supervivencia.
Las empresas son organismos vivos, que compiten por recursos limitados en entornos en los cuales se sobrevive o se muere con reglas darwinistas. Las leyes de la economía las podría haber escrito el mismo Darwin. Los ecosistemas económicos siguen patrones dramáticamente similares a los ecosistemas biológicos. Por ello, pese a que la inestabilidad macroeconómica actúa hoy como una oscilación de alta frecuencia (tipos de cambio, comportamiento de los mercados financieros, decisiones de los bancos centrales, primas de riesgo…), es absolutamente crítico que las políticas de competitividad actúen desde los enfoques microeconómicos, garantizando la estabilidad de los mismos.
La política de competitividad microeconómica (desarrollo de clústers, innovación, transferencia tecnológica e investigación) debe ser estable. Los gobiernos no deben hacer “apuestas”. No se trata de jugar a la ruleta y “apostar” ora por la logística, ora por la aeronáutica. Frívolamente pasar de declarar la automoción "sector estratégico" a olvidarla y centrarse en la biotecnología por una temporada.  Durante un año optar por enfoques de PYME y al siguiente volcar los recursos (siempre escasos) en soporte a multinacionales. Durante un tiempo prestar servicios o financiación específicos, y a continuación dejar de prestarlos, para cambiar respecto al equipo anterior. Con el futuro de nuestros hijos no se juega.
No es cuestión de "apostar" (palabra terrible en manos políticas). Se trata de desarrollar estrategias y consensos estratégicos. Estrategias fundamentadas en datos y análisis certeros, sostenidas en las capacidades reales de los países (liderazgos, estructura industrial, especialidades productivas). Y consensos para mantener esas estrategias mucho más allá del ciclo político. Es una tremenda irresponsabilidad dejar las decisiones sobre estrategias de competitividad microeconómicas en manos de los sucesivos equipos de gestión política, de opiniones personales y coyunturales, de las modas, o simplemente en manos de las preferencias del responsable de turno. 
Las políticas de competitividad microeconómicas deben ser, ante todo, estables, para crear un efecto acumulativo (no autoanularse) y generar confianza en los actores. Deben estar dotadas de recursos: para cambiar el curso de un río (un río como el nuestro, que no hace I+D) se precisan excavadoras, no voluntarios llevando cubos de agua. Deben potenciar los liderazgos y el talento allá donde se encuentren (científicos, directivos, emprendedores…). Deben premiar la excelencia y la asunción de riesgos. Deben fomentar el efecto adicional en la economía (hacer que pasen cosas que no pasarían sin dichas políticas). Deben buscar obstinadamente el efecto multiplicador y tractor. No se trata de buscar éxitos puntuales y artesanales  (evitar deslocalizaciones), muy encomiables (pero que responden a actitudes defensivas y reactivas),  sino de construir sistemas en los cuales la dinámica innovadora, la atracción de talento e inversión, y la creación y crecimiento empresarial constituyan actividades naturales y sistemáticas.
En este sentido, oír que la estrategia española de innovación busca llegar al 2% de inversión en I+D sobre PIB en el 2020 me parece lamentable. Los países líderes están hoy al 5%. La media europea es ahora del 2%. Al 2% se debía haber llegado, según todas las previsiones, en 2010. Dejar de prestar atención a las políticas microeconómicas de competitividad nos llevará a perder, como mínimo, una década, sino dos… Los líderes continúan corriendo. Cuando lleguemos al penoso 2%, ellos ¿dónde estarán?

12 de marzo de 2013

PRIMERA ENTREVISTA COM A DEGÀ

La revista l'Eix Professional m'ha publicat una primera entrevista com a Degà de la Facultat d'Empresa i Comunicació de la Universitat de Vic. Aquí us la deixo:

http://eixprofessional.com/entrevistes/entrevista70.html

9 de marzo de 2013

LA CONTRIBUCION DE LAS UNIVERSIDADES AL DESARROLLO

El pasado jueves se inauguró en Vic la agencia Creacció, agencia de innovación, conocimiento e iniciativa emprendedora, gestionada por el Ayuntamiento y la Universidad de Vic, el Ayuntamiento de Manlleu, Consell Comarcal d'Osona y Consell Empresarial d'Osona.
 
Es un hecho que la dinámica innovadora y emprendedora se está desplazando a los entornos locales. Entornos que, por la red social subyacente, la interconexión de los agentes, las relaciones de confianza en la proximidad, la existencia de fuentes de conocimiento y de tradición industrial, y el liderazgo institucional, pueden crear fuerzas económicas atractivas e impulsoras de la innovación. No existen sistemas nacionales de innovación en el sentido de "estados" nacionales, ni sistemas continentales. La innovación se concentra en la proximidad.
 
Así, Europa puede desplegar estímulos a la innovación (y son imprescindibles), pero no existe un "sistema europeo de innovación" como no existe un "sistema alemán de innovación" o un "sistema español de innovación". Ni siquiera un "sistema japonés" o un "sistema americano".  Por contra, existe un clúster o sistema local innovador en Baden-Württemberg (automoción), en Tolouse (aeronáutica) , en los alrededores del Massachussets Institute of Technology (biotecnología), o en Hamamatsu (Japón, de donde surgen dos de las marcas de motocicletas más importantes del mundo: Honda y Yamaha). La innovación es un fenómeno económico de naturaleza local, que se proyecta internacionalmente.
 
En la inauguración de Creacció, el profesor, amigo, y mentor Paco Solé Parellada realizó una conferencia magistral sobre la contribución de las universidades al desarrollo económico. Un elemento para la reflexión: el profesor Solé no habló de las tres misiones clásicas de la universidad (investigación, formación y transferencia tecnológica), sino de dos misiones fundamentales: generar conocimiento y distribuirlo. No es una involución conceptual, en un momento en que todo el mundo habla de la "tercera misión" (transferir), dando por descontadas las dos primeras (investigar y formar). Al contrario, es un gran avance conceptual: la universidad debe generar conocimiento (investigando y liderando intelectualmente la sociedad), y debe distribuirlo (formando a los futuros profesionales y líderes, y difundiéndolo a la sociedad -transfiriendo tecnología-).
 
Magistral: la transferencia tecnológica, en palabras del profesor Solé, no es un "subproducto", sino una parte de la función elemental de distribuir el conocimiento. A la misma altura y con el mismo valor que la formación. En el momento en que esto sea plenamente asumido por la comunidad universitaria (y que los gobiernos dispongan incentivos suficientes para fomentar la transferencia), dos problemas se habrán resuelto: el de la financiación universitaria y el de la creación de ecosistemas competitivos de innovación.

6 de marzo de 2013

START-UP's: DE LA IDEA A LA OPORTUNIDAD


¿Cuándo una idea se convierte en una oportunidad real de negocio? ¿Qué criterios nos permiten detectar el potencial que se esconde tras una idea? En ocasiones, nos enamoramos de una idea que nos parece genial, pero que difícilmente se puede convertir en una realidad aplicable y sostenible. Como dice el Dr. Lluís Pareras, buen amigo y gerente de innovación del Colegio de Médicos de Barcelona, una idea no vale nada. Su valor depende de su ejecución. Y la probabilidad de que se ejecute, depende a su vez de si esa idea es o no una oportunidad real de negocio.
Para valorar en qué grado una idea se puede convertir en una oportunidad, Lluís propone evaluar los siguientes criterios:
Posibilidad de crear barreras de entrada a la competencia. Efectivamente, una buena idea se convierte en oportunidad real de negocio si existen frenos a la entrada de competidores. Si realmente la idea es innovadora, es inevitable que genere un mercado que atraiga imitadores. Para evitar este efecto, y estar el máximo tiempo posible en condiciones exclusivas (solos en el mercado), es importante atrincherarnos, mediante diferentes mecanismos:  protección legal (patentes), curva de aprendizaje (mejora rápida de procesos para ser más eficientes que la competencia), interacción con el cliente (lanzando rápidamente versiones mejoradas) y fidelización del mismo, secreto industrial, inversiones enfocadas e intensas en I+D para desbancar al imitador por know-how superior, contratos de exclusividad con canales comerciales o proveedores estratégicos (de forma que el imitador no tenga acceso a esos recursos…)
Elevado mercado potencial. Ante una idea siempre es imprescindible hacerse la pregunta clave: ¿cuántas unidades puedo vender? Efectivamente, el atractivo de una idea no es el mismo si el mercado potencial está muy acotado que si hablamos de mercados masivos.
Equipo de élite: La capacidad del equipo que lidera el proyecto es absolutamente crítica. Su nivel de creatividad, resilencia, tolerancia al fracaso, capacidad absortiva de nuevos conocimientos y experiencia, empatía, liderazgo, compromiso con el proyecto, conocimientos únicos… son fundamentales. Constituyen la verdadera clave del éxito. Y el inversor invierte en personas, en capacidades humanas, no en hojas de power point ni en tablas de excel.  
Camino despejado al mercado: Evidentemente, el atractivo de una idea desciende proporcionalmente a la complejidad del camino regulatorio que exige la legislación vigente. Y, en otras ocasiones, las barreras de entrada pueden existir por nivel de inversión, masa crítica industrial o know-how específico.  En cierta ocasión, un equipo de emprendedores, en un ejercicio de brainstoriming, me propusieron una idea para “capturar la energía de un rayo y convertirla en electricidad”. Fantástico, pero… Si es tan fácil, ¿por qué no lo hace ENDESA o IBERDROLA? Del mismo modo, postular una gran idea para fabricar un nuevo tipo de avión o de automóvil suele ser un ejercicio de grave ingenuidad: las barreras de entrada por know-how o por nivel de inversión son tales que es prácticamente imposible para un emprendedor solo acceder a esos mercados (otra cosa es con un socio industrial del sector)
Producto/ servicio diferencial. Efectivamente, la diferenciación es la esencia de la estrategia. Y la estrategia es la esencia de la competición. Sólo con productos diferenciados, y en base a esa dimensión de diferenciación, podremos ser capaces de estructurar un mínimo modelo económico. Si somos nuevos en el mercado, y hacemos lo mismo que hacen los demás… ¿Cómo demonios vamos a calcular nuestras hipótesis de ventas?
Modelo de negocio sostenible: El modelo de negocio determina la estructura de ingresos y de costes, los flujos económicos de entrada y de salida de la empresa. Y, en ocasiones, pueden existir diferentes posibilidades: si fabricamos impresoras podemos regalar la impresora (para penetrar rápidamente en el mercado e imponer nuestro estándar y nuestra marca), y vender los cartuchos de tinta a un precio premium. O podemos vender la impresora y los cartuchos en el segmento medio. O posicionar la impresora (y venderla) como gama alta, con un mejor componente de diseño y mayor inversión en márketing,  y ajustar el precio de los cartuchos a su coste… Si vendemos prensa, podemos cobrar por la información, o regalar la información y cobrar a los interesados en insertar publicidad… Si somos una aerolínea, podemos vender billetes a particulares con un margen razonable, o venderlos a un euro comprometiéndonos con la administración local a llevar a unos cuantos centenares de miles de turistas a destino, recuperando después los márgenes mediante ayudas directas de la administración de destino (interesada en dinamizar económicamente la zona).
Una buena idea es una oportunidad real de negocio cuando todos estos parámetros son valorados positivamente (¡todos!). Es un factor multiplicativo: si uno falla se desmorona la oportunidad en su conjunto. Y, para que todo ello derive en una empresa real, todavía falta exigir excelencia en la ejecución.
Por cierto, algo esta cambiando en positivo en nuestro país: hace unos días asistí a una presentación de equipos emprendedores que presentaban sus business plans reales, con voluntad de implementarlos. Un grupo de cinco jóvenes recién licenciados en ingeniería aeronáutica tuvieron la santa osadía de presentar un proyecto sobre UAVs (aviones no tripulados). Pretendían poner en circulación aviones del tamaño de vacas, sin piloto, de diseño propio, para diferentes aplicaciones comerciales. Y la presentación decidieron hacerla en inglés. ¡¡¡¡¡Fantástico!!!!!! Es muy posible que esa propuesta de valor y ese modelo de negocio esté al alcance del ejército de USA pero difícilmente de un equipo de cinco casi adolescentes. Pero lo intentaron. Se ilusionaron. El virus de la innovación ya ha entrado en sus venas. Quizá fracasen, pero aprenderán de la experiencia... Y a los 30 años serán imparables.