25 de febrero de 2013

LA INNOVACIÓN, PARÁSITO ORGANIZATIVO


Las empresas están para operar, no para innovar. Operar con comodidad en los mercados tradicionales, con los productos convencionales y las tecnologías que dominan. La gente no quiere cambiar. La innovación se percibe como un parásito organizativo. ¿Qué hace un tipo con bata blanca paseándose por la fábrica? O un individuo hablando de creatividad…
Efectivamente, la innovación es un parásito organizativo… Exactamente igual que lo es un embrión en el cuerpo de una mujer. Consume recursos, crea malestar y nadie sabe si el embarazo llegará a buen puerto… Pero la Naturaleza protege con todas sus fuerzas la nueva vida, como la organización debería proteger con todas sus fuerzas las iniciativas innovadoras.
Sin embargo, ¿cómo y dónde ubicamos los proyectos de innovación? A lo largo de los últimos 50 años, han surgido diferentes aproximaciones a la arquitectura que sustenta un proyecto innovador:
Equipos funcionales: es la primera aproximación. Consiste en designar una persona de cada departamento (márketing, operaciones, calidad, finanzas…) y destinarlos temporalmente a desarrollar un proyecto de innovación. Por ejemplo, un día a la semana. Sólo funciona para proyectos de muy bajo nivel de complejidad, por ejemplo equipos de mejora sobre problemas sencillos. No funciona para desarrollar un nuevo producto sofisticado. Los integrantes del equipo deben su obediencia al director funcional, que es quien ostenta el poder. Por tanto, de forma consciente o subconsciente, creerán que su foco de atención son los objetivos departamentales (márketing, operaciones…), no el proyecto, que, para todos, es pecibido como una distracción.
Equipos de desarrollo “ligeros”: Consiste en designar un coordinador de los integrantes del proyecto, que aún mantienen sus adscripciones y su dependencia del director funcional. El coordinador tiene autoridad (suele ser una persona reconocida por sus conocimientos y experiencia). Pero el poder sigue siendo del director de márketing o de operaciones. El coordinador debe ejercer un tipo de liderazgo diplomático para alinear visiones, motivar a los integrantes del equipo, y conducirlos hacia un objetivo común, pero no suele tener capacidad real de presión o incentivo. (Si a Vd. le han investido de “coordinador”, tiene un problema…). Como es de imaginar, dicha estructura sirve para proyectos de poca complejidad y muy acotados en el tiempo.
Equipos de desarrollo “pesados”: Cuando el proyecto requiere mayor dedicación y su complejidad exige una integración real del equipo, el coordinador (jefe de equipo) puede ser dotado de un cierto poder: los integrantes del equipo se someten entonces a una doble dependencia: su director de área, y el jefe de equipo de innovación. Los objetivos se pactan y son evaluados a medias. El miembro del equipo tiene doble servitud: la vertical, de su función; y la horizontal, de su equipo. Como se intuye, las dobles dependencias crean cortocircuitos, conflictos y rivalidades entre los directivos que compiten por el recurso.
Equipos de desarrollo completo (“tiger teams”): Finalmente, si la innovación en curso se revela como realmente estratégica, y el nivel de complejidad es muy elevado, la solución planteada es la de extraer a los integrantes del equipo de sus áreas funcionales. ¡Horror! ¡Márketing, operaciones, finanzas o calidad pierden una o varias personas! Efectivamente, eso es muy arriesgado. Innovar consume recursos. Es arriesgado. No hacerlo es letal (Chesbrough dixit). El problema no suele ser que un departamento pierda recursos (eso suele compensarse). El problema es que un director funcional pierde status, y se va a oponer con todas sus fuerzas. De hecho, esta aproximación funciona cuando se dota al jefe de equipo (group leader) de auténtico poder (la autoridad es innata). Mucho más poder que al director funcional, que suele ser un dinosaurio inmovilista.
Cuando los equipos de innovación son dirigidos por auténticos líderes con talento, cuando la figura del jefe de equipo es una figura realmente respetada, con peso específico en la organización, cuando el equipo es incentivado (económicamente, con un variable del éxito de la innovación) y cuando Recursos Humanos establece un sistema donde todo esto sea habitual, la innovación empieza a funcionar de verdad. Los empleados deben desear participar en continuos proyectos, en estructuras continuamente dinámicas que generen aprendizaje permanente. La figura estrella es la del group leader. Ser líder de grupo es mucho más deseable que ser director de algo.
Y existe una última aproximación: si la innovación es radical, si tiene poco que ver con el modelo de negocio y/o la tecnología antigua, entonces saque toda la estructura (equipo) fuera de la organización. Cree una start-up. Convierta su empresa en una auténtica bomba de corporate entrepreneurship. El líder de grupo se convierte entonces en director general de la nueva aventura. Y la empresa madre,  en nave nodriza de sistemáticas nuevas empresas. Esa es, hoy, la frontera de la innovación.

19 de febrero de 2013

UN TESTAMENTO Y UN EPITAFIO

La Sociedad Barcelonesa de Amigos del País (SEBAP) ha organizado hoy una mesa redonda sobre el Posicionamiento de los Parques Científicos y Tecnológicos en la nueva estrategia europea de innovación (ver   link aquí)

Consciente de que este era mi último acto como directivo público  el amigo Josep Miquel Piqué, moderador de la mesa y Presidente de la Comisión de Tecnología del SEBAP, me ha pedido que me atreviera a lanzar un epitafio de final de etapa, y un testamento a mis sucesores. 

Ahí va un resumen de mi discurso, con epitafio y testamento incluidos:

1) La innovación es un fenómeno empresarial. Cualquier debate de política pública en innovación debe situar  a la empresa en el centro.
2) Desde el punto de vista de Dirección Estratégica de Empresas, parece que sólo existen dos opciones estratégicas básicas: hacer lo mismo que los competidores (y ser más barato) o hacer cosas diferentes (y cobrar un plus por la diferencia).
3) Hacer lo mismo (competir en coste) no es una opción estratégica: forma parte de la esfera operativa de la empresa. La única opción estratégica real es diferenciarse.
4) Para diferenciarse, la empresa debe incorporar novedades respecto a lo preexistente. Ergo, debe innovar. La innovación es un  mecanismo de diferenciación estratégica.
5) La calidad del entorno donde la empresa compite cuenta para innovar. La innovación, sorprendentemente, se concentra en algunos territorios. Hablamos de sticky innovation, de ecosistemas innovadores o de concentraciones de tecnología, talento y tolerancia, en términos de Richard Florida.
6) Dichos ecosistemas precisan de condiciones de contorno estables en el largo plazo para desarrollarse. 
7) Y de ahí el EPITAFIO: afirmo contundentemente que  LAS POLITICAS PUBLICAS DE INNOVACION SON NECESARIAS. En un contexto de desmantelamiento de la administración, reivindico las políticas públicas de innovación. Políticas integrales y coordinadas, como mínimo científicas, industriales y educativas. Políticas inteligentes (con base estratégica) y estables (mucho más allá del ciclo político).
8) En Catalunya, la política científica ha sido inteligente y estable, de ahí sus buenos resultados.
9) Las políticas industriales han sido inestables, y por tanto, no han sido inteligentes. Las "apuestas" erráticas de distintos equipos han llevado a resultados escasos. La suma de n vectores aleatorios tiene resultante nula.Y la culpa no es de los equipos que las han diseñado, sino de la sociedad civil que lo ha permitido.
10) Las políticas educativas (creo) han sido constantes, pero no sé si inteligentes. No han fomentado la iniciativa emprendedora.
11) La competitividad de los países no se dirimirá en el ámbito macroeconómico (que nos viene dado), sino en el microeconómico. La diferencia competitiva vendrá dada por la calidad de las políticas de innovación nacionales y regionales.
12) Alguien puede argumentar que, de hecho, no son necesarias políticas. Así fenómenos internacionales como Inditex aparecen en lugares recónditos de Galicia, Tous en Manresa o Telepizza en Madrid. Las empresas innovadoras de alto potencial de crecimiento emergen como fenómenos espontáneos. De acuerdo,  emprendedores de talento se encuentran en todas partes. El reto es hacer emerger sistemáticamente empresas como Intel, Google, Apple, Cisco, Adobe o HP, que surgen en el mismo lugar, periódicamente, como resultado de la acumulación de conocimiento y de la existencia de una comunidad de emprendedores (de hecho, de una cultura emprendedora). Para ello, se precisa un clúster innovador, y el origen del mismo son políticas públicas inteligentes y estables.
13) De ahí la estrategia europea Horizon 2020 y RIS3 (Regional Innovation Strategy - Smart Specialization). Políticas públicas inteligentes y estables que deberían completarse con instrumentos a nivel de estado y de región.
14) Y EL TESTAMENTO: En Catalunya (y, probablemente en España y buena parte de Europa) el principal reto de las políticas de innovación será clusterizar los centros de conocimiento. Generar comunidades empresariales a su alrededor, como hace 20 años se generaron sectores auxiliares alrededor de las multinacionales. Pero eso no pasará solo: se requerirán políticas públicas inteligentes y estables, orientadas a incentivar la creación de spin-offs científicas, a incentivar los acuerdos consorciados de I+D de alto riesgo, y a establecer alianzas estratégicas de largo plazo entre centros de conocimiento y empresas. Ese debería ser el principal objetivo de RIS3 y de Horizon2020.

15 de febrero de 2013

FINAL DE TRAJECTE.

El proper dijous deixo ACC10. Tanco així un capítol de 12 anys dedicats a la construcció de l'arquitectura estratègica del sistema d'innovació de Catalunya. 12 anys en els que m'he enamorat del concepte d'innovació fins a convertir-lo en la meva veritable passió. Innovar per competir, innovar per créixer, innovar per viure... 

Estic encara convençut de que només sortirem de la crisi amb més ciència, més tecnologia, més innovació i més iniciativa emprenedora. Però la crisi ens ha fet molt mal, ha estroncat l’eclosió d’un sistema que, en pocs anys, hagués estat autosostenible i referent internacional, i ha retardat l’emergència d’unes capacitats latents i instal·lades a Catalunya amb un laboriós treball de molts anys de política científica, tecnològica i industrial. No obstant, tenim les bases per construir un país líder i, sens dubte, ens en sortirem i el construirem. 

Personalment, ara em toca arriscar i liderar el meu propi canvi. Hi ha quelcom de recerca de la coherència interna en aquesta decisió. Després de tant parlar d'innovar, he d'innovar i emprendre en la meva pròpia vida. 

Sovint, per continuar creixent personal i professionalment, necessites canviar, trobar nous reptes, nova gent, nous projectes. La vida, de fet, està composada de projectes. Sense projectes, no hi ha il·lusions. Qui no té projectes, està mort. 

Un emprenedor és aquell que idea nous projectes i es vincula emocionalment als mateixos. Jo ho he fet (o, al menys ho he intentat) des de l’administració pública, al llarg dels darrers 12 anys, somiant en una Catalunya competitiva i tecnològicament avançada. Però el vincle emocional potser era excessiu, i en temps de fredor i congelació, he arribat a la conclusió de que necessitava nou aire per seguir creant i impulsant noves idees.

A partir del proper divendres continuaré intentant aportar el meu granet de sorra a la construcció del sistema català d’innovació des de la Facultat d’Empresa i Comunicació de la Universitat de Vic, on he trobat un nou projecte il·lusionant, en una universitat petita, però molt professionalitzada, amb voluntat de creixement i de projecció internacional, sense perdre de vista les arrels territorials. Amb ganes d’excel·lència i d’innovació. Des d’allà, continuaré donant vida també a aquest blog i seguiré contribuint a la difusió de la cultura innovadora.

2 de febrero de 2013

LA INCREÍBLE HISTORIA DE JUAN GRAFENO

Juan Grafeno era un joven sobradamente preparado. Doctorado en una prestigiosa universidad americana, en base a su preparación técnica, había descubierto una clarísima oportunidad de negocio. Según sus cálculos, su proyecto originaría rápidamente un centenar de puestos de trabajo y, por sus características, su idea generaría fuertes barreras de entrada a la competencia y elevados márgenes durante bastante tiempo.

No obstante, existía un grave inconveniente: había un problema tecnológico no resuelto. Para hallar la solución, Juan Grafeno se adentró en el frondoso Bosque de la Investigación, donde le habían dicho que podría encontrar soluciones a todos los problemas de la Humanidad. 

Después de unas cuantas horas de búsqueda sin referencias, se topó con un mago. Juan Grafeno le explicó cuál era su problema. El mago le llevó a una cueva repleta de máquinas que lo resolverían. Juan Grafeno saltaba de alegría. Pero el mago le dijo: "Cualquiera de estas máquinas puede dar solución a tus necesidades. Pero existe un inconveniente: sólo funcionan el 30% de dichas máquinas, y cada máquina cuesta un millón de sextercios. Para llevarte una, debes pagarme esa cantidad. Y nadie sabe si va a funcionar"

Juan Grafeno no disponía de dicha cantidad. Contento, de todos modos, fue la Banca de los Préstamos. Había visto un anuncio donde manifestaban que cualquier proyecto tendría financiación en dicha entidad. Especialmente, los de innovación, palabra que estaba de moda. Un hombrecillo con manguitos y gafas miopes le recibió y le dijo: "Efectivamente, yo puedo dejarte el millón de sextercios que necesitas. Pero me lo debes devolver en diez años. Si dejas de pagar una sola cuota mensual, tu casa, la de tus padres y la de tus abuelos será mía". Consternado, Juan Grafeno volvió a su casa... Si el proyecto funcionaba, Juan podría devolver el préstamo holgadamente. Pero el mago de la Investigación le había dicho que la maquina que le iba a vender sólo funcionaría en el 30% de los casos... Evidentemente, no podía arriesgarse a pedir el préstamo, o con un 70% de probabilidades, iba a perder su patrimonio, el de sus padres y el de sus abuelos.

De camino a casa, decidió pararse en la Selva de las Instituciones. También había visto numerosos anuncios colgados en las paredes de las casas del pueblo, que decían que en dicha Selva se daba apoyo a proyectos innovadores que crearan puestos de trabajo. Inmediatamente, al entrar, se vio asaltado por todo tipo de seres extraños: adivinos, curanderos, payasos, elfos, enanos, trovadores, feriantes, poetas, y titiriteros que amablemente, en algunos casos, y de forma agobiante en otros, le ofrecían todo tipo de servicios de entretenimiento y asesoramiento. Pero Juan lo tenía claro: necesitaba desesperadamente el millón de sextercios o su proyecto jamás arrancaría. No necesitaba más consejos, necesitaba recursosHuyó rápidamente de dicha Selva.

Tampoco le ayudó el Consejo de Ancianos Inversores, que huyeron despavoridos cuando supieron que la máquina sólo funcionaría en un 30% de los casos. Uno de ellos le confesó que sólo prestaban sextercios a proyectos de comercio de naranjas y verduras con otros reinos. Los proyectos de alquimistas y extrañas tecnologías los escuchaban, pero no los entendían.


Finalmente, recordó la existencia de un lugar singular: la Fuente de la Innovación. Alguien le había dicho que allí se producían extraños fenómenos paranormales de soporte a proyectos innovadores. Se acercó a dicha fuente donde, una bella hechicera le hizo una propuesta: "Aquí tienes el millón de sextercios que necesitas. Te lo doy con una sola condición: si tu idea fracasa, no me los tendrás que devolver. Pero si la máquina que obtienes en el Bosque de la Investigación funciona, entonces deberás retornarme el 1% mensual de los ingresos que te genere, hasta completar el triple de la deuda que contraes".

Con el millón de sextercios, compró la máquina del Bosque de la Investigación. Afortunadamente, funcionó. Juan Grafeno montó su empresa, devolvió el 1% que le pidió la bella hechicera, y creó 100 puestos de trabajo. 

Y colorín colorado, este cuento se ha acabado...

(No todos los cuentos de este tipo acaban felizmente. De hecho, muchos ni empiezan).

Moralejas:
  • La innovación es un fenómeno probabilístico. Existe un riesgo asociado a la naturaleza del proyecto tecnológico, y un grado de incertidumbre derivado de la probabilidad de que la tecnología no funcione.
  • El mercado financia actividades de I+D de forma subóptima: menos de lo que sería económica y socialmente deseable. Generar 100 puestos de trabajo es deseable para un país...
  • La banca comercial jamás financiará la innovación. La innovación es riesgo. La banca no financia el riesgo... sobregarantiza los préstamos
  • Para que la innovación dispare a nivel de país, se precisan recursos  e instrumentos financieros específicos. Los servicios de asesoramiento son insuficientes.
  • La disposición de recursos públicos para la innovación no tiene por qué generar déficit: se puede jugar en base probabilística, compartiendo riesgo en caso de fracaso, pero exigiendo retornos sustanciales (superiores al mercado) en caso de éxito. Es cuestión de diseñar instrumentos financieros adecuados a la realidad innovadora.