29 de enero de 2013

TERRITORIOS INNOVADORES

¿Puede un territorio ser innovador? Efectivamente, en un contexto de competición internacional acelerada, la innovación se convierte cada vez más en un proceso complejo de raíz social (depende de las conexiones entre los agentes), y cultural (depende también del conjunto de creencias y comportamientos que guían las actitudes de los individuos). La innovación precisa de un sólido contexto social y cultural para generar dinámicas de crecimiento económico. Y dichos contextos, por definición, son contextos de ámbito local y regional, donde existe una homogeneidad cultural, y donde las conexiones sociales son robustas, generando lazos de confianza en la corta distancia, y en el medio y largo plazo. Los clústeres (concentraciones de agentes) innovadores suelen tener diámetros que se cruzan, como máximo, en un día de coche. Por eso, la innovación palpita en pequeños territorios, que atraen talento e irradian productos de éxito a todo el mundo.

La red social subyacente configura la base de todo sistema de innovación. Silicon Valley es una intensa y densa red social, cuyos nodos están interconectados de forma sistémica. Un país o un territorio con grandes artistas, por ejemplo, puede ser altamente creativo, pero no es innovador, porque las singularidades creativas no se sistematizan en un proceso que de lugar a creación de riqueza permanente. Igualmente un país o un territorio con centros de conocimiento de élite que no se "clustericen"con el entorno (que no dispongan de una comunidad de empresas y emprendedores dispuestos a absorber el conocimiento que generan y a transformarlo en tecnología, conocimiento en acción, en la proximidad local), no es innovador. Como no lo es un país con grandes multinacionales que importen sus compras estratégicas y exporten internacionalmente, sin generar un sector auxiliar de primer nivel a su alrededor. Éste era el caso del clúster de la electrónica de consumo en Catalunya, desintegrado una vez las inversiones iniciales huyeron buscando entornos más eficientes en coste.

Un territorio innovador está impregnado de cultura emprendedora, asimilada desde los primeros estadios educativos. Dispone de universidades y centros de conocimiento abiertos, interconectados con el exterior. Tiene empresas fuertemente enraizadas, mediante conexiones estratégicas con proveedores locales (de conocimiento, de materias primas, de productos elaborados, de servicios, de consultoría). Existe rivalidad local (las empresas del territorio compiten entre ellas), pero capacidad cooperativa (para defender, por ejemplo, intereses colectivos). Hay capital inversor, inicialmente de origen local (pero capaz de atraer capital internacional complementario). Y está sometido a una demanda exigente... La proximidad con clientes sofisticados, clientes exigentes, anticipa el futuro (suelen ser lead users). En Catalunya, la excelente red hospitalaria y la sensibilidad social por una salud de primer nivel, genera una gran oportunidad para demanda temprana de productos ultrasofisticados en tecnologías médicas, que una vez probados localmente, pueden expandirse al mercado internacional en un segundo bucle de realimentación. En USA, los contratos de defensa significan una demanda ultraexigente para las empresas de electrónica y semiconductores, que desarrollan unas capacidades diferenciales que posteriormente pueden explotar comercialmente. Y, por ejemplo, Japón, con una población techie por naturaleza (exigente en la incorporación de electrónica en la vida cotidiana), supo convertir desarrollos básicos en electrónica (muchos de ellos originarios de USA), en el sector de electrónica de consumo más potente del mundo (hasta que llegó Steve Jobs, surgido de otro territorio -ecosistema- innovador y les arrebató el podio).

Un territorio innovador está sometido a fuerzas físicas atractivas (ver el post "La innovación es un fenómeno de proximidad"), que tiende a concentrar talento, capital y tecnología.

En Catalunya, la existencia de centros de conocimiento de élite, abiertos a la cooperación local y (a la vez) a las redes científicas de excelencia internacionales; la existencia de tradición industrial transformadora (capaz de convertir las iniciativas en productos); la renaciente cultura emprendedora, y la singularidad creativa de toque mediterráneo, marca de país (Gaudí, Miró, Dalí, Adrià...) generan las condiciones de partida ideales para configurar competitivos territorios innovadores. ¡Esperemos verlo pronto!

20 de enero de 2013

CAPACIDADES, PRESIONES E INCENTIVOS.


Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados, tales que un cambio en una de las partes repercute en el conjunto. Una empresa es un sistema, cuyas partes (directivos, empleados, operarios) responden a flujos de poder definidos (alguien manda y alguien obedece), y que tiene unas finalidades económicas claras (obtener beneficios, reinvertir y continuar viviendo).

Cualquier organización es un sistema (una familia, un equipo, un club...). También lo son conjuntos de elementos no totalmente relacionados formalmente (un país, una comunidad, una ciudad, una comarca...).

Los sistemas evolucionan cuando se someten a presiones e incentivos. De hecho, para que un sistema como una organización empresarial, un equipo de desarrollo, o un país, evolucione de forma deseada (consiguiendo objetivos, obteniendo rentabilidades, generando valor económico y social), es necesario que se combinen tres elementos: capacidades, presiones e incentivos.

Imaginemos un equipo de trabajo. Si dicho equipo no tiene capacidades, probablemente no logre sus objetivos (ni con presiones ni con incentivos). Si tiene capacidades y se somete a presión (evaluaciones, seguimiento exhaustivo, directrices taxativas), pero no se le facilitan incentivos, el equipo de desmotiva y sus integrantes, si pueden, se van. Si, por el contrario, tiene capacidades, y se le facilitan incentivos (recompensas, bonus, salarios variables, reconocimientos públicos), pero no se le dota de presiones, corremos el riesgo de que las coses evolucionen demasiado lentas, de forma voluntarista.

Dicha lógica es equiparable en un sistema de innovación: el conjunto de elementos que en un territorio generan conocimiento y lo convierten en ventajas competitivas empresariales: universidades, centros de investigación, centros tecnológicos, parques tecnológicos, empresas, administraciones… Cuando dichos elementos están conectados, configuran un sistema. Y, para que dicho sistema compita internacionalmente, es preciso que se dote de capacidades (talento, excelencia, espíritu emprendedor, infraestructuras de primer nivel…), que esté sometido a presión (rivalidad, entrada de nuevos competidores, nuevos marcos regulatorios), y que se generen los incentivos necesarios para progresar rápidamente (fiscalidad favorable, créditos blandos, ayudas directas, disponibilidad de capital riesgo…).

Cualquier sistema avanza en la dirección adecuada cuando dichos elementos clave están presentes en una relación suficiente y adecuada: capacidades, incentivos y presiones.

Gran lección de management. Pero esto ya lo sabían nuestros abuelos: las capacidades son el burro, las presiones son el palo, y los incentivos son la zanahoria.

10 de enero de 2013

EL FUTURO DE LA INNOVACIÓN


Tras más de una década desde la irrupción de la innovación como concepto transversal y disruptivo en management, lo que sabemos hoy del fenómeno innovador es mucho mayor de lo que se conocía al inicio. Y, una de las cosas que más claramente se han contrastado es la emergencia de un nuevo contexto competitivo, en el cual se confrontan dos mundos: el interno (de la organización), con tecnologías, procesos, productos y estructuras definidos; y el externo (del entorno), cada vez más ambiguo, incierto, desdibujado, dinámico y turbulento.

La certeza frente a la incertidumbre. La innovación, en la frontera entre ambos mundos, emerge como proceso de aprendizaje y mecanismo de adaptación; y se convierte en proceso experimental, de corte científico, orientado a descubrir los límites del conocimiento de mercado y convertirlos en ventajas competitivas empresariales. Exactamente igual que la ciencia opera en los límites del conocimiento humano, la innovación opera en los límites del conocimiento de mercado, desarrollando y contrastando nuevas hipótesis para avanzar en la terra ignota del incierto contexto competitivo. La innovación utilizará el método científico para validar hipótesis de nuevos productos y modelos de negocio, pero operará en un campo de experimentación dinámico, ambiguo y borroso. Podríamos hablar de fuzzy innovation.

¿Hacia donde va la innovación? Actualmente, existen una serie de tendencias emergentes que van a fusionarse en los próximos años, generando un nuevo cuerpo de conocimiento estratégico y operativo para las organizaciones que deseen seguir avanzando en el descubrimiento y explotación de nuevos mercados y nuevas oportunidades de negocio:
  • La emergencia de los enfoques dinámicos e introspectivos de la estrategia. Dado que la certeza está en el interior (en el exterior, todo es incertidumbre), se construirá la estrategia desde las capacidades y los recursos interiores: en qué podemos ser excelentes y cómo lo vamos a explotar en entornos cambiantes.
  • La práctica sistemática del cambio estratégico: en base a nuestras capacidades, ¿en cuantos sectores y/o negocios podemos estar? Pivotaremos sobre las capacidades para evitar costes de oportunidad (los derivados de no hacer cosas, de no abordar otros mercados, de no aprovechar las ventanas de oportunidad). La empresa se transversaliza y diluye su riesgo operando en diferentes negocios y mercados, pivotando sobre las mismas capacidades esenciales.
  • La emergencia de los enfoques push de desarrollo de negocio: a partir de las capacidades y recursos (talento, equipo, know-how, activos, contactos, habilidades específicas, cartera de tecnologías…), el reto será descubrir y desarrollar nuevos mercados (terra incógnita, espíritu pionero), lo cual es un proceso interactivo de aprendizaje.
  • El imperativo de las lógicas “lean”: todo lo que no añada valor al producto, es coste. En japonés, recuperaremos el concepto de muda (desperdicio, waste). Para los métodos de lean production japoneses, un empleado sobre un toro mecánico almacenando stock en una estantería era muda. No generaba valor al producto. Sólo era coste (financiero, de salario, de mermas, de alquileres, de obsolescencia…). Y el objetivo operativo de toda organización era eliminar toda muda. En la actualidad, también, toda actividad que no genere aprendizaje es muda. En los próximos años, veremos como desaparecen masivamente capas de control, procesos burocráticos, organismos centralizadores y de autoreporting en las grandes organizaciones (*)
  • El predominio de la cultura start-up: tomar la iniciativa en condiciones de extrema incertidumbre. Experimentar rápido (y barato, con experimentación controlada). Capturar información de mercado, y realimentar el desarrollo de producto o de modelo de negocio. Las decisiones críticas las tomará quien más sepa (por autoridad), no quien más mande (por poder).
  • El diseño de productos, servicios, y nuevos modelos de negocio, con el usuario situado en el centro de las decisiones. El objetivo: dar máximo valor al usuario. Valor que quizá el propio usuario no conozca, no pida y no imagine. Las metodologías experimentales de design thinking y observación antropológica de la conducta del consumidor irán ganando terreno a las prácticas clásicas de investigación de mercados.
  • La empresa como incubadora de nuevas oportunidades. El proceso clásico de innovación (gestión de cartera de proyectos), derivará en el desarrollo de contextos organizativos que permitan libertad creativa, experimentación y fluidez para generar y hacer crecer start-ups internas. Eso significará normalizar la extracción de recursos del día a día (procesos operativos) para dedicarlos íntegramente a las nuevas oportunidades (procesos estratégicos). Sistematizar la creación de high performance teams (equipos de élite internos) y separarlos de la estructura operativa como embriones de nuevas divisiones y nuevas futuras empresas.
  • Sistema de recursos humanos al servicio del proceso innovador. Para que lo anterior suceda, es crítico que el sistema de recursos humanos incentive la participación del personal en el desarrollo de la cartera de oportunidades estratégicas (de las nuevas start-ups internas). Y ese incentivo debe ser económico y de reconocimiento (status). El mejor talento organizativo debe desear liderar una nueva start-up corporativa antes que ascender a director funcional y fosilizarse. La carrera profesional dejará de ser vertical.
  • Capital riesgo interno. Las nuevas oportunidades deben financiarse con criterios de capital riesgo, instrumentando mecanismos internos similares al de los fondos de capital riesgo profesionales. Los presupuestos de innovación se convertirán en capital early-stage interno, gestionado profesionalmente por consejos de administración mixtos (internos y externos).
  • Descentralización obsesiva y final de la burocracia. Todo ello llevará a procesos orgánicos de crecimiento en nuevas divisiones o nuevas compañías, sobre una plataforma de recursos y habilidades común. Los recursos corporativos centrales se destinarán a las divisiones que más crezcan. La velocidad, flexibilidad, adaptabilidad y retorno que ofrece la captura rápida de oportunidades en entornos dinámicos superará la lógica tradicional de búsqueda de economías mediante centralización, jerarquización y uniformidad. Asistiremos a la muerte definitiva de la burocracia como mecanismo de gestión empresarial.
  • Aprovechamiento del ecosistema local: no competirán las empresas solas, competirán los territorios innovadores. Estar inmerso en un ecosistema innovador, aprovechar sus recursos (talento, marca, capital, proveedores, infraestructuras de conocimiento...), capturar rápidamente sus flujos de información y establecer dinámicas de internacionalización aceleradas, apalancándose en el ecosistema, serán críticas.
Estamos asistiendo, en primicia, al nacimiento de un nuevo concepto de empresa.


(*) Imprescindible leer "The Lean Start-Up", de Eric Ries

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2 de enero de 2013

POR QUÉ EL CONCEPTO "I+D+i" ES RIDICULO (2)

El último post sobre el concepto de I+D+i ha causado mucha expectación. En pocos días casi se ha llegado a las 1.000 entradas. 

El amigo y referente Miquel Barceló, presidente de Innopro y ex-consejero delegado de 22@ (padre conceptual del modelo implantado en el famoso distrito de la innovación de Barcelona), me ha hecho llegar una observación relevante: el concepto de "I+D+i" es ridículo, además de por todo lo visto, porque mezcla conceptos que no son homogéneos: la I+D es un INPUT, mientras que la "i" es un OUTPUT. 

La I+D se mide, por tanto, en indicadores de input (inversión, coste, recursos humanos dedicados...) o, como mucho, indicadores intermedios (patentes, publicaciones...). La innovación se mide en retorno económico y/o valor finalista generado (incrementos de productividad, retorno de la inversión, market share, puestos de trabajo creados...).

No confundamos I+D con innovación. No pensemos que un país o una organización que realiza importantes esfuerzos en I+D, innova realmente. Ni despreciemos el concepto de innovación frente al de I+D. ¿En cuantos procesos defenderíamos destinar más input y, en cambio, despreciaríamos el output?