23 de noviembre de 2013

LA EMERGENCIA NATURAL DEL PARADIGMA DE OPEN INNOVATION

Durante los años 90, la innovación se percibía como un proceso sistémico en las organizaciones. Frente al modelo lineal (el departamento de I+D descubre algo, Producción lo fabrica, y Ventas lo vende), el modelo sistémico postulaba que las oportunidades podían provenir de cualquier parte de la organización, e impactar en cualquier otra parte de la misma.

Un primer intento de apertura del proceso innovador se da mediante la extensión a clientes y, fundamentalmente, a proveedores. A finales de los 90 se inicia un proceso drástico de reducción de la base de proveedores: se eligen a los mejores, se establecen relaciones estratégicas a largo plazo con ellos, y se sincronizan los procesos de I+D. Para ello, se integran sistemas de información. El sistema de innovación se extendía a la línea de suministro. En esa época, seleccionando excelencia innovadora, Boeing redujo su base de proveedores de 30.000 a 17.000, Chrysler de 2500 a 150, IBM concentró sus compras estratégicas en 50 compañías (frente a las 4900 que tenía en 1993), y Merck pasó de 40000 proveedores a sólo 7000 suministradores estratégicos a finales de los 90.

A partir de los 2000, la aceleración de una serie de tendencias internacionales genera la emergencia natural del paradigma de innovación abierta:

En primer lugar, la ingente producción de conocimiento científico: los sistemas científicos de todo el mundo se alinean alrededor de un incentivo común: la publicación. El estándar internacional de evaluación peer-review (evaluación por pares),  y el consenso en publicar para promocionar, extendido a todo el mundo (“publish or perish”) dispara exponencialmente el número de publicaciones. El stock de conocimiento mundial (medido en número de publicaciones) se dobla cada cinco años. En poco más de dos décadas, se ha doblado también el número de revistas científicas (de unas 15.000 a unas 32.000). El ratio de publicaciones científicas es hoy de unos 5.500 artículos por día. Millones de científicos, en todo el mundo, están hiperpresionados por publicar y hacer avanzar la frontera del conocimiento (algún día, los incentivos se alinearán para que los científicos también sean promocionados por transferir). Y todo ese conocimiento está disponible, de forma gratuita, a través de la web.

En segundo lugar, la necesidad de masa crítica que requiere el desarrollo tecnológico. La I+D industrial es, como la pública, un juego de grandes números. En el recientemente publicado estudio de BoozAllen Hamilton sobre las empresas que más invierten en I+D así lo demuestra. Sólo Volkswagen (la empresa más intensiva hoy en I+D) tiene un presupuesto de 11.400 millones de dólares (8.000 millones de euros). Sólo VW invierte una cantidad equivalente a un 60% del total de la investigación y el desarrollo en España. Eso significa que una empresa pequeña poco o muy poco puede hacer si quiere competir en innovación tecnológica: necesitará consorciarse con otros para sumar masa crítica.

Tercero, la necesidad de hibridación para competir. Si los gigantes como VW, Toyota o General Motors focalizan todo su esfuerzo tecnológico en su foco de negocio (la automoción), y siguen el ritmo de cambio tecnológico como lo hace el todo sector (evolucionando hacia vehículo eléctrico, incorporando más electrónica de control, asegurando el confort interior y la seguridad), no se diferenciarán. Bajo el paradigma de creación de consorcios y alianzas estratégicas con terceros, se pueden sumar capacidades diferentes, generando proyectos diferenciales (híbridos). Por ejemplo, mediante alianzas con empresas de comunicaciones por satélite y ciudades para desarrollar sistemas de "smart cities" que asignen "slots" a cada vehículo, como en el control de tráfico aéreo. O combinando biofarmacia con sistemas de información. ¿Es posible diseñar un chip que alerte inmediatamente de la existencia de una célula cancerígena enviando una señal de alerta, en tiempo real, al centro de control hospitalario? Lo es. Y, de hecho, las grandes oportunidades están en las interfases entre sectores y tecnologías.

En cuarto lugar, la constatación de que todo conocimiento tiene valor potencial (realizada por el padre del concepto de Open Innovation, Henry Chesbrough). Las oportunidades descartadas por la estrategia interna de grandes corporaciones, pueden generar gran valor externo si se escinden como spin-offs de la compañía madre. En Xerox, la suma de las diez tecnologías externalizadas (licenciadas externamente) entre 1995 y 2000, generó unas ventas de más de 35.000 millones de dólares, mientras que las ideas aceptadas internamente y alineadas con la estrategia corporativa, no superaron los 25.000 millones.

En quinto lugar, la fuerza de internet como habilitadora de inteligencia competitiva. El mercado tecnológico internacional está totalmente interconectado virtualmente. El conocimiento se convierte en una commodity, y quien captura el valor (o una parte substancial de él) es el conector. Innocentive, por ejemplo, es capaz de convertir una demanda de conocimiento estratégico en una subasta competitiva abierta globalmente.

Los drivers que conducen de forma natural al paradigma de innovación abierta, pues, son los siguientes: un mar de conocimiento científico en bruto detrás, que debe aprovecharse. Una montaña de reto tecnológico delante, que sólo puede subirse en equipo (consorciado). La necesidad de combinar competencias para ofrecer productos y servicios híbridos, diferenciales. La evidencia de que todo conocimiento tiene valor potencial de mercado (dentro o fuera de nuestro pipeline estratégico), y la fuerza facilitadora y generadora de economías de conexión de internet. Open Innovation emerge de forma natural de las fuerzas del entorno.


Pero no todo acaba con la innovación abierta, virtual, global y simétrica para todos. El poder de la innovación abierta decrece con la distancia, a medida que decrecen las relaciones de confianza e interacción personales. Las verdaderas concentraciones de tecnología, talento y tolerancia (como describió Richard Florida) se encuentran en zonas de intensidad relacional real (no virtual). La innovación abierta no genera economías de aglomeración. Por ello, aunque la innovación abierta crea grandes oportunidades, si quiere saber dónde está realmente la innovación, sólo tiene que mirar dónde está la luz…


No hay comentarios:

Publicar un comentario