17 de noviembre de 2013

CÓMO CREAR UN SILICON VALLEY EN EL DESIERTO

Hace unos días estábamos estudiando en ESADE el caso del desarrollo del Land Rover Freelander. En 1994, BMW compró la vieja empresa Rover, icono de la industria británica, y le marco un reto ingente: desarrollar un nuevo modelo de vehículo SUV (Sportive Utilitary Vehicle), un 4x4 utilitario y deportivo en sólo 30 meses (el tiempo medio de desarrollo de la industria en ese momento eran 60 meses). La división de Land Rover no tenía experiencia en desarrollo de producto (en 50 años habían lanzado sólo 3 modelos: Defender, Discovery y Range Rover). Y Rover era una empresa burocratizada, que hasta el momento había pertenecido al gobierno británico. El reto, desarrollar un nuevo vehículo (30.000 piezas, 300 tecnologías) en un nuevo segmento de mercado, en tiempo récord, y con otras especificaciones de alta exigencia innovadora (personalización de producto en punto de venta) parecía absolutamente imposible de cumplir.

Pero el desarrollo fue un éxito. Se llegó a la presentación del nuevo Freelander, en la Feria de Frankfurt, cumpliendo todos los requisitos exigidos por BMW. ¿Cómo se consiguió? En otro post explicaré los detalles del desarrollo, pero no existe otra fórmula que el liderazgo, la estrategia, la visión, los recursos y una magistral ejecución del proyecto.

Poco después, cuando estudiábamos ecosistemas innovadores, un alumno me preguntó si era posible hacer crecer un Silicon Valley en el desierto. Me quedé pensando, y, tras unos segundos de vacilación, la respuesta fue un contundente sí. Sí, se puede. Como se puede abordar cualquier proyecto de naturaleza tecnológica: con liderazgo, estrategia, visión, recursos y una buena ejecución.

¿Qué necesitaríamos para desarrollar un Silicon Valley en el desierto? O, mejor dicho, ¿cómo diseñar y activar un potente Sistema Nacional de Innovación en cualquier país mínimamente desarrollado, pero desértico en innovación y tecnología?

Ya hemos explicado en anteriores posts que tenemos un factor a favor: la innovación sigue una especie de leyes naturales. Una vez se consigue una cierta masa crítica, el proceso de innovación se acelera. Existe una fuerza natural de atracción, y fuerzas de interacción, de información, de anticipación y de rivalidad que favorecen que una empresa que se ubique en un núcleo innovador (país, región o ciudad) sea más productiva. Y, mientras el entorno macroeconómico es común al conjunto de países y se comporta con oscilaciones a menudo no controlables, es en el entorno local donde se decide la competitividad en el largo plazo.

Para desplegar el sistema de innovación se requiere:

Estrategia: Visión a largo plazo, con un modelo estratégico subyacente (qué agentes existen o van a existir en el ecosistema y qué rol jugará cada uno de ellos). Qué decisiones se van a tomar, qué instrumentos se van a utilizar, con qué lógica y qué resultados se esperan en cada caso. Qué efecto van a generar dichos instrumentos. La estrategia no tiene por qué ser, específicamente, determinar sectores o tecnologías preferentes (“picking winners”), sino determinar sobre qué capacidades (sectores existentes, empresas tractoras, empresas de alto crecimiento) se va a construir, y de qué manera (con qué políticas). La estrategia debe ser integrada, con una finalidad de generación de crecimiento económico y puestos de trabajo de calidad. Y debe tener objetivos finalistas (inversión en I+D/ PIB, exportaciones de alta tecnología, peso de los sectores de alta tecnología en la economía, atracción de inversión, efecto multiplicador público-privado, generación de empleo…). El sistema debe focalizarse en dichos outputs económicos. Medir las publicaciones o las patentes no sirve de nada, más que como indicadores parciales o intermedios, si éstas no revierten en economía real.

Estabilidad: Consenso estratégico entre los agentes económicos y sociales (cámaras de comercio, organizaciones empresariales y sindicales, universidades, centros de investigación y tecnología, partidos políticos, líderes de opinión y líderes empresariales). Todos ellos deben conocer y compartir la estrategia, y defenderla e impulsarla más allá del ciclo político. La estabilidad es la primera de las políticas de innovación.

Capacidades: El Sistema Nacional de Innovación parte de una concentración de capacidades. La base de todo sistema innovador es el talento. El germen de la dinámica innovadora son los emprendedores, científicos, empresarios, universidades, centros de investigación, centros tecnológicos, empresas de manufactura avanzada, nuevas empresas de base tecnológica, business angels experimentados, sociedades de capital riesgo especializadas, y directivos y técnicos públicos profesionalizados, entre otros. Atraer talento y nuevas capacidades debe ser uno de los principales programas de toda estrategia nacional de innovación, que tiene costes decrecientes. Cuando hay poca masa crítica, atraer un científico de élite o una empresa tecnológica requiere recursos. Cuando ya existe un número elevado de ellos, el n-ésimo tendrá incentivos naturales a venir.

Presiones: El sistema debe estar presionado. La presión competitiva acelera la innovación. Y el mercado, y la competencia internacional ya ejercen presiones por sí mismos. Pero, además, es positivo que existan empresas rivales en el ecosistema, estimulándose mutuamente. Que existan marcos regulatorios exigentes (exigencia no significa burocracia) y fuerte competencia interna por recursos (ejemplo: competencia por recursos públicos, siendo éstos destinados a los proyectos más diferenciales, mas pioneros y con mayor impacto en el sistema).

Conectividad y Confianza: Los agentes deben desarrollar relaciones de confianza en la proximidad. Deben conocerse. Desarrollar ecosistemas innovadores es también un ejercicio de desarrollo de relaciones personales, que se conviertan en transacciones económicas o tecnológicas en el corto plazo. Un agente (universidad, centro de investigación, emprendedor, empresa) que no genere interacciones con su entorno (con el ecosistema), no cuenta para el mismo. Es como si no existiera.

Incentivos: La estrategia nacional de innovación debe estar dotada de recursos. Si no, es una falsa estrategia. Recursos públicos para incentivar proyectos que generen efecto adicional (que no se ejecutarían si la ayuda pública)  que cubran el riesgo tecnológico que el mercado jamás cubrirá. Incentivos que deben ser proporcionados por una Administración Emprendedora que asuma riesgo a cambio de garantizar la competitividad nacional en el largo plazo, y la generación de empleo de calidad.

Policymaker: diseñe una estrategia (con objetivos económicos medibles, de crecimiento, de incremento de las exportaciones y de generación de puestos de trabajo), estabilícela, genere y atraiga talento, conéctelo y dótelo de confianza, sométalo a reglas claras y competitivas que premien la excelencia, y dé incentivos a los proyectos que transforme la economía. Y hasta en el desierto podrá generar un Silicon Valley.


La alternativa: no haga nada. Quizá, por casualidad, también aparezca. 

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