9 de junio de 2013

CALIDAD Y COSTES, FACTORES HIGIÉNICOS

En numerosas ocasiones, cuando he preguntado cuáles son las ventajas competitivas de proyectos de emprendedores, me han dicho cosas como "seremos la empresa de mayor calidad del mercado" u "ofreceremos los mejores precios". Eso no significa absolutamente nada... Reducir costes al mínimo para obtener los mejores márgenes y poder ofrecer buenos precios y gestionar la organización con la máxima calidad en producto y proceso, se da por descontado. Es pura rutina de negocio, de ninguna manera constituye una divisa o factor diferencial. Calidad y coste, en el siglo XXI, y si queremos competir en mercados sofisticados, son meros factores higiénicos: tan necesarios como insuficientes.

La calidad se da por descontada. No hay ningún competidor que pueda garantizar calidad superior al resto en un mundo donde la gestión de la calidad se ha convertido en una commodity. Y competir en precios significa tensar nervios y tendones de la organización para reducir costes. Costes de materia prima, costes de proceso, costes de personal, costes de organización... Que revertirán en fuga de talento, peores componentes y disminución de calidad de producto. La presión sobre los costes se traslada hacia atrás en la cadena de valor, generando relaciones competitivas y de desconfianza con proveedores (a los cuales se ofrecen subastas para conseguir el mejor precio). Con ello, se fractura cualquier alianza estratégica y se eliminan las actividades de largo plazo de los proveedores (entre ellas, la I+D). En un entorno comprimido en costes, orientado a la búsqueda de eficiencia operativa, la propia I+D suele también despriorizarse. El resultado en el medio plazo es la obsolescencia. Como opción estratégica es letal, pues reduce el margen de maniobra de la compañía al mínimo: el precio final debe ser inferior al de la competencia, pero superior a una estructura de coste que tiene límite asintótico y que vendrá determinada por factores externos (coste de transporte, de mano de obra, de materia prima, coste financiero...), con lo cual caer en la trampa del coste significa perder la independencia, definir la arquitectura de la empresa de acuerdo con esos factores limitantes, y condena a toda la compañía a moverse al son de variables a menudo dependientes de las oscilaciones de los mercados.

El propio Michael Porter determinó que "la eficiencia operativa no es estrategia". Efectivamente, reducir costes es una actividad de gestión ordinaria e importatísima, pero que se convierte en cáncer cuando se confunde con en la propia estrategia de la empresa. Reducir costes es un factor higiénico, pero jamás es estrategia. El final está cercano cuando los objetivos estratégicos son reducir costes en lugar de generar más valor.

Disponer de costes ajustados y de la mejor calidad posible es como disponer de cartas para jugar al póker. Necesitas cartas. Necesitas una buena combinación de calidad/precio para competir. Pero eso no te garantiza que ganes. Además, necesitarás una estrategia diferencial... y suerte.

Imaginemos que competimos por un puesto de trabajo. ¿Lo haríamos en costes? ¿Nos presentaríamos a un proceso de selección por un trabajo interesante diciendo "mire, yo soy igual que el resto, pero págueme menos"? Absurdo, ¿no? Intentaríamos diferenciarnos, denotar atributos exclusivos. La estrategia de éxito es la diferenciación... Y recordemos que, para diferenciarnos, es preciso introducir novedades respecto a lo preexistente o a resto de competidores. Ergo, necesitamos innovar.

Competir en costes, trasladado a nivel de país, tampoco es una buena estrategia. De hecho, tampoco es estrategia. La austeridad debe ser un valor. Ya vemos lo que ocurre cuando se convierte en la estrategia. Especialmente, cuando, además, en medio de la euforia recortadora se confunde coste con inversión, y especialmente cuando se eliminan inversiones con efecto multiplicador en la economía (como las de investigación industrial). Ser el país que más recorta quizá es bueno (si además, existe alguna estrategia diferencial). Ser el que menos invierte en el futuro, es estúpido.






1 comentario:

  1. Tot i estant molt d'acord, Xavier, una estratègia de valor per força ha de donar per resultat un major quocient Output/Input, és a dir: en relació al preu final, un menor cost relatiu o un major marge, és a dir:una més alta productivitat en termes de valor afegit per persona.

    Pretendre aconseguir això només forçant la reducció dels preus dels inputs, estic d'acord amb tu, és letal, però fer-ho mirant d'abaixar la quantitat d'inputs (reducció de mermes, optimització organitzativa, coneixement distribuit, model de negoci, major prolificitat si productes vegetals o animals, millor eficiència energètica...) pot ser tan o més "estratègic" que fer-ho augmentant via prestacions el preu de l'otuput.

    Ikea n'és un bon exemple. I, més en general, l'augment de renda per càpita és, per definició, un augment de la quantitat d'output per unitat d'input.

    El meu exemple favorit el constitueix els 65 quilos de tomàquets per metre d'hivernacle d'Holanda contra els 12 d'Almeria. Coincideixo amb tu que pretendre ser competitius amb 12, a còpia d'abaixar encara més els salaris dels immigrants que treballen als hivernacles d'Almeria, és del tot estúpid. Podrien pagar salaris com els d'Holanda si fossin capaços de reduir els costos a còpia de produir els mateixos 65 quilos que allí.

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