13 de junio de 2013

AJEDREZ, ESTRATEGIA, E INTUICIÓN ESTRATÉGICA

El juego de estrategia por antonomasia es el ajedrez. El ajedrez, derivado de un antiguo juego hindú llamado chaturanga confronta dos ejércitos simulados, de 16 piezas cada uno, que compiten por eliminar el rey rival. Cada pieza se mueve diferente, lo que determina su potencia e importancia en el terreno de juego. Las infinitas combinaciones de movimientos dan lugar a innumerables combinaciones posicionales. La complejidad del juego estimula el desarrollo del más puro pensamiento estratégico.

Hoy en día, el contexto incierto hace que la estrategia penetre también en el mundo empresarial. Sin embargo, ¿el concepto de estrategia desarrollado en un juego de ajedrez se parece a la estrategia que se debe desarrollar en un entorno empresarial?

Pese a su extrema complejidad, la respuesta es NO. El desarrollo estratégico necesario en una partida de ajedrez es un juego de niños frente a las necesidades estratégicas del mundo empresarial. En el mundo real, el número de variables a controlar es ingestionable: fluctuaciones de tipos de cambio, conflictos laborales, precios de las materias primas, inflación, movimientos de los competidores, acontecimientos inesperados... En una partida de ajedrez, la complejidad es menor: las reglas del juego están perfectamente definidas (y son inamovibles: cada pieza se desplaza según unas reglas fijas), toda la información está en el terreno de juego, y existe un tiempo estratégico (tiempo suficiente para pensar y calcular los próximos movimientos).

En un entorno empresarial competitivo, nada de esto es cierto: las reglas del juego pueden cambiar (por ejemplo, mediante la irrupción de nuevas tecnologías), no toda la información está al abasto de quien ha de tomar decisiones, y el tiempo cada vez está más comprimido: debemos movernos más rápido que los rivales. Imaginemos que en una partida de ajedrez, el oponente pueda desarrollar inesperadamente nuevas tecnologías que permitan a las torres moverse en diagonal, reproducirse, o tener tres vidas. Que, de pronto, aparecen piezas amarillas por la espalda. O que los peones se declaran en huelga... Estas situaciones y este nivel de complejidad se parecen más al de la vida real.

Pero, además, el tempo estratégico es cada vez más corto: los movimientos han de ser más y más rápidos en el mundo real. No hacer nada (no tomar decisiones) es hacer algo (es no moverse, no tener iniciativa, lo cual puede ser letal). El ciclo de vida de la estrategia se acorta frenéticamente, impulsado por la velocidad del cambio tecnológico, la dinámica de los mercados y la inestabilidad macroeconómica.

Imaginemos que hipercomprimimos el tiempo en una partida de ajedrez. Supongamos que sólo se permitiera un minuto para pensar el próximo movimiento. O 30 segundos. O 10 segundos. O, finalmente, un solo segundo. Imaginemos una partida de ajedrez a ultravelocidad. ¿En qué se convertiría la estrategia? La estrategia no podría planificarse. El centro de gravedad estratégico se movería dinámicamente. El jugador debería fluir en el juego, confiando en su experiencia. La estrategia se convertiría en simple intuición estratégica. Eso es lo que ocurre en el mundo real: el cambio del entorno ha generado una gran crisis en el concepto de planificación estratégica, que se ha convertido en  intuición basada en la experiencia y en el instinto. Como un esquiador que desciende por una pista en un día de intensa niebla: no ve nada, sólo se adapta dinámicamente al terreno. No tiene estrategia, sólo confianza en sí mismo y adaptación sistemática al entorno (para lo cual, debe haberse preparado en profundidad).

Karl von Clausewitz, el genio militar de la guerra moderna, ya postulaba hacia 1800 que la estrategia era un concepto dinámico, frente a las escuelas de pensamiento anteriores, partidarias de las guerras de posiciones, de desgaste y de potencia de fuego. La blitzkrieg (guerra relámpago) alemana de la Segunda Guerra Mundial fue una gran innovación en el planteamiento estratégico de la guerra. La Whermacht (ejército alemán) fue una gran escuela de líderes en estrategias dinámicas: para reaccionar rápidamente, las decisiones debían tomarse en tiempo real, sobre el terreno. Y debían ser tomadas por quien más información tuviera (tomando la iniciativa y asumiendo riesgo y responsabilidades). Hoy, el ejército israelita es un paradigma de estrategia dinámica: los oficiales son entrenados en la improvisación y la toma rápida de decisiones, con empowerment total. Las decisiones las toman los que conocen mejor el contexto, en tiempo real, no quien ostenta más jerarquía.

Evidentemente, si la estrategia se vuelve un ejercicio dinámico, las organizaciones verticales y jerárquicas (preparadas para estrategias estáticas) se han convertido en obsoletas. Como un ejército de línea que se enfrente a un ejército moderno, tecnificado, distribuido y veloz, los viejos organigramas de la revolución industrial morirán si no son capaces de reconfigurarse para adaptarse a un escenario competitivo de alta velocidad.

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