25 de febrero de 2013

LA INNOVACIÓN, PARÁSITO ORGANIZATIVO


Las empresas están para operar, no para innovar. Operar con comodidad en los mercados tradicionales, con los productos convencionales y las tecnologías que dominan. La gente no quiere cambiar. La innovación se percibe como un parásito organizativo. ¿Qué hace un tipo con bata blanca paseándose por la fábrica? O un individuo hablando de creatividad…
Efectivamente, la innovación es un parásito organizativo… Exactamente igual que lo es un embrión en el cuerpo de una mujer. Consume recursos, crea malestar y nadie sabe si el embarazo llegará a buen puerto… Pero la Naturaleza protege con todas sus fuerzas la nueva vida, como la organización debería proteger con todas sus fuerzas las iniciativas innovadoras.
Sin embargo, ¿cómo y dónde ubicamos los proyectos de innovación? A lo largo de los últimos 50 años, han surgido diferentes aproximaciones a la arquitectura que sustenta un proyecto innovador:
Equipos funcionales: es la primera aproximación. Consiste en designar una persona de cada departamento (márketing, operaciones, calidad, finanzas…) y destinarlos temporalmente a desarrollar un proyecto de innovación. Por ejemplo, un día a la semana. Sólo funciona para proyectos de muy bajo nivel de complejidad, por ejemplo equipos de mejora sobre problemas sencillos. No funciona para desarrollar un nuevo producto sofisticado. Los integrantes del equipo deben su obediencia al director funcional, que es quien ostenta el poder. Por tanto, de forma consciente o subconsciente, creerán que su foco de atención son los objetivos departamentales (márketing, operaciones…), no el proyecto, que, para todos, es pecibido como una distracción.
Equipos de desarrollo “ligeros”: Consiste en designar un coordinador de los integrantes del proyecto, que aún mantienen sus adscripciones y su dependencia del director funcional. El coordinador tiene autoridad (suele ser una persona reconocida por sus conocimientos y experiencia). Pero el poder sigue siendo del director de márketing o de operaciones. El coordinador debe ejercer un tipo de liderazgo diplomático para alinear visiones, motivar a los integrantes del equipo, y conducirlos hacia un objetivo común, pero no suele tener capacidad real de presión o incentivo. (Si a Vd. le han investido de “coordinador”, tiene un problema…). Como es de imaginar, dicha estructura sirve para proyectos de poca complejidad y muy acotados en el tiempo.
Equipos de desarrollo “pesados”: Cuando el proyecto requiere mayor dedicación y su complejidad exige una integración real del equipo, el coordinador (jefe de equipo) puede ser dotado de un cierto poder: los integrantes del equipo se someten entonces a una doble dependencia: su director de área, y el jefe de equipo de innovación. Los objetivos se pactan y son evaluados a medias. El miembro del equipo tiene doble servitud: la vertical, de su función; y la horizontal, de su equipo. Como se intuye, las dobles dependencias crean cortocircuitos, conflictos y rivalidades entre los directivos que compiten por el recurso.
Equipos de desarrollo completo (“tiger teams”): Finalmente, si la innovación en curso se revela como realmente estratégica, y el nivel de complejidad es muy elevado, la solución planteada es la de extraer a los integrantes del equipo de sus áreas funcionales. ¡Horror! ¡Márketing, operaciones, finanzas o calidad pierden una o varias personas! Efectivamente, eso es muy arriesgado. Innovar consume recursos. Es arriesgado. No hacerlo es letal (Chesbrough dixit). El problema no suele ser que un departamento pierda recursos (eso suele compensarse). El problema es que un director funcional pierde status, y se va a oponer con todas sus fuerzas. De hecho, esta aproximación funciona cuando se dota al jefe de equipo (group leader) de auténtico poder (la autoridad es innata). Mucho más poder que al director funcional, que suele ser un dinosaurio inmovilista.
Cuando los equipos de innovación son dirigidos por auténticos líderes con talento, cuando la figura del jefe de equipo es una figura realmente respetada, con peso específico en la organización, cuando el equipo es incentivado (económicamente, con un variable del éxito de la innovación) y cuando Recursos Humanos establece un sistema donde todo esto sea habitual, la innovación empieza a funcionar de verdad. Los empleados deben desear participar en continuos proyectos, en estructuras continuamente dinámicas que generen aprendizaje permanente. La figura estrella es la del group leader. Ser líder de grupo es mucho más deseable que ser director de algo.
Y existe una última aproximación: si la innovación es radical, si tiene poco que ver con el modelo de negocio y/o la tecnología antigua, entonces saque toda la estructura (equipo) fuera de la organización. Cree una start-up. Convierta su empresa en una auténtica bomba de corporate entrepreneurship. El líder de grupo se convierte entonces en director general de la nueva aventura. Y la empresa madre,  en nave nodriza de sistemáticas nuevas empresas. Esa es, hoy, la frontera de la innovación.

2 comentarios:

  1. Bon dia, degà!

    Part d'aquest problema està a les teves masn resoldre-ho, atès que és a les mateixes escoles d'economia on es formen professoionals de la "periferia" de l'empresa: comptabilitat, marqueting, finances...

    Una empresa és finalment l'explotació industrial d'un determinat "know how"; i la forma de créixer és, per tant, fer créixer aquest "know how", és a dir: innovant.

    Ara pots mirar que els teus alumnes aprenguin a gestionar el "core business", i no només la perifèria.

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  2. Gran descripció d'un dels molts problemes de la nostra societat... es prima el benefici propi a curt, en detriment del benefici comú a mig-llarg.
    La base del model educatiu, sobretot superior, ens porta a l'individualisme, maximitzar els retorns sense considerar conseqüències, ...
    Per això som on som, i més trist encara, per això anem cap al no-res.

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