30 de diciembre de 2013

BALANCE DEL 2013 Y PREDICCIONES DE FUTURO

Cerramos un año que ha significado un punto de inflexión en la evolución de la economía mundial. Parece que se ha estabilizado la crisis de la zona euro, y que estamos saliendo realmente de la recesión. Sin embargo, España sale de las turbulencias económicas más graves de los últimos 80 años con un modelo competitivo low-cost: competimos de nuevo, pero competimos rebajando salarios y  costes. Y, una de las partidas que más hemos recortado, ha sido la de la I+D. Esto nos va a pasar factura. Ya lo dijo Michael Porter, “la eficiencia operativa no es estrategia”. Salimos de la crisis con mayor eficiencia operativa, pero continuamos sin estrategia.

Emergen con fuerza los modelos de innovación social: cómo solventar los problemas del capitalismo a través de las propias reglas del capitalismo. Cómo cubrir los espacios que el sector público está abandonando mediante empresas rentables que generen un dividendo económico, y, a la vez, social. Creo que este va a ser uno de los grandes debates del futuro: desde la extensión de los modelos cooperativos y de participación de los trabajadores a la irrupción de un nuevo fordismo (la necesidad de revertir parte del valor generado por la empresa en los propios empleados, con salarios dignos, permitiendo que a su vez puedan adquirir los productos manufacturados). Sólo así se podrá incrementar la demanda interna, tan necesaria para el crecimiento y, especialmente, para el crecimiento equilibrado de los países. Sólo así será sostenible la democracia. Y un nuevo modelo de pacto social será necesario, incrustado en la estrategia económica, en que gobiernos, empresarios y trabajadores se comprometan a mantener actividades productivas locales asegurando su competitividad global en el futuro mediante un delicado equilibrio de apoyo al crecimiento y a la generación de empleo por parte de los primeros (ofreciendo facilidades financieras en actividades de riesgo, como la I+D), asegurando reinversiones (por parte de los segundos), y conteniendo salarios y garantizando flexibilidad operativa (por parte de los terceros).

Pienso que la crisis ha puesto en cuestión el liberalismo extremo como práctica óptima para la implementación de políticas económicas. Y también el fracaso de los modelos matemáticos puros como base de modelos económicos aplicados al desarrollo de sociedades. Las matemáticas no siempre son un instrumento eficaz de resolución de problemas humanos, y maximizar el bienestar de los ciudadanos es un problema social, no matemático. Los modelos son aproximaciones a la realidad, que no siempre funcionan en la práctica, especialmente cuando los comportamientos humanos no siempre son racionales. Deberemos proteger la economía de mercado, pero sin construir una sociedad de mercado. Y para ello, quizá, en los próximos años, veamos nuevos perfiles y nuevas propuestas de liderazgos económicos. Quizá los ministros de economía del futuro estarán más orientados a la gestión de organizaciones complejas (con el componente de liderazgo y de inteligencia emocional que ello requiere), y sean mucho más sensibles con el desarrollo tecnológico. La tecnología como factor de producción. Factor que puede incrementar exponencialmente la productividad de las naciones. Al fin y al cabo, en la tecnología se encuentra buena parte de las soluciones a los problemas humanos, y uno de los principales objetivos de los responsables económicos de los países es crear entornos que faciliten y aceleren el cambio tecnológico.

En el juego global, no competirán los países, competirán los ecosistemas locales de innovación. Sistemas impregnados en conocimiento, donde no es tan importante la cantidad de conocimiento generado sino la velocidad con que éste fluye a la economía. El incipiente fenómeno de reshoring anticipa el repliegue de la locura deslocalizadora y la reconcentración de actividades en sistemas locales. Sistemas donde las ciudades jugarán un papel esencial como núcleo aglutinador. Y la irrupción de tecnología como la impresión 3-D vuelve más acusada que nunca la “smily line” de la cadena de valor: el valor económico se concentra en las actividades iniciales de la cadena (I+D, diseño,  propiedad intelectual), y en las finales (márketing, personalización y servicio añadido a la venta). La manufactura empieza a desvanecerse, tal como la hemos conocido hasta ahora, y su peso económico en la cadena es cada vez menor.

Dos mujeres han irrumpido decisivamente este año en el conocimiento sobre el fenómeno innovador: Mariana Mazzucato, profesora de la SPRU (Science and Technology Policy Research) de la Universidad de Sussex, ha demostrado en su libro “The Entrepreneurial State” que las innovaciones disruptivas sólo pueden ser financiadas por los gobiernos. Se pone en evidencia el rol crítico de la administración pública como último agente schumpeteriano, dando lugar a un nuevo modelo de kenesianismo, el keynesianismo tecnológico. Y Rita Gunther McGrath, de la Columbia Business School, nos dice algo que ya anunciábamos en este blog hace un par de años: el fin de la estrategia. En un mundo en cambio permanente, la única ventaja competitiva sostenible es la innovación sistemática. Mc Grath acuña el concepto de “ventaja competitiva transitoria” en su best-seller “The End of Competitive Advantage”.

Se extiende también el emprendimiento como cultura y forma de vida. Esto es extraordinariamente positivo. El movimiento internacional “Lean Start-Up” ha sido el gran catalizador. Miles de jóvenes persiguen ahora su libertad individual y su sueño de crear su propio negocio y gobernar su vida. Algo inaudito, impensable en Europa hace unos pocos años. Una nueva generación de emprendedores, de fuerte cultura global, está tomando el liderazgo del futuro.


Este año, finalmente, la innovación, como concepto de management, se ha reforzado y se ha tornado más exigente: la innovación incremental, la market-pull, la derivada de escuchar al cliente, pronto será insuficiente e, incluso, perderá la categoría de innovación. La innovación será radical o no será. Y será cada vez más tecnológica, más capacity-push, incubada en organizaciones más lean, y creará olas de ventaja competitiva más transitoria, menos perdurable. Por eso, la capacidad de innovar sistemáticamente, será la verdadera competencia estratégica de toda organización.

¡Feliz e innovador 2014!

23 de diciembre de 2013

IMPRESION 3D: REVOLUCION EN MANUFACTURING

Hace veinte años, la impresión digital irrumpió en el sector de la impresión. El tsunami de las tecnologías de la informática y comunicaciones (TIC) transformó completamente el sector en unos pocos años. Las grandes empresas editoras, propietarias de plantas de impresión intensivas en activos industriales vieron cómo un negocio de procesado de átomos se convertía en un negocio de procesado de bits. Y, quien no supo ver el cambio, sucumbió.

La tecnología digital alteró profundamente los fundamentos económicos del sector, que experimentó las siguientes transformaciones:

Volatilización de la cadena de valor. La cadena de valor de la industria de la impresión se iniciaba con actividades de generación de contenidos (usualmente, por parte del cliente), preparación de los mismos (normalmente con tecnologías electromécanicas, de cilindros rotatorios), producción en serie, encuadernación y distribución física de los ejemplares (folletos publicitarios, revistas, periódicos, libros…). La impresión digital, sin embargo, permitía incorporar un diseño sofisticado, mediante paquetes informáticos de edición, con la consiguiente invasión de nuevos entrantes en la industria. Además, no era necesario producir (se podía imprimir el ejemplar en el punto final), ni siquiera distribuir (se podían enviar los archivos electrónicos). De repente, una cadena de valor en la cual se hallaban auténticos dinosaurios de la industria, desparecía por completo: el cliente (o un diseñador gráfico) generaba los archivos, que eran procesados electrónicamente y podían ser impresos en destino. La industria, tal como se conocía hasta el momento, no era necesaria.

Ruptura en la estrategia de operaciones. La antigua tecnología quedó tan obsoleta como la antigua dinámica sectorial. Y la lógica de las operaciones se transformó por completo, tanto como la estructura de costes de la industria. De los elevados costes fijos (debidos a los grandes costes de cambio de serie –física- y a las amortizaciones de los activos industriales) se pasó a un negocio de costes variables. El coste de cambio de serie con la tecnología digital era un click del ratón del PC. Y los equipos, mucho más ligeros y distribuidos que las máquinas de impresión tradicional. Además, se producía un efecto sorprendente: el coste marginal de imprimir una unidad adicional era prácticamente nulo (sólo el consumo de tóner de la impresora). Los costes, pues, se concentraban en el diseño (actividad que aglutinaba todo el valor). De las grandes series (que diluían costes fijos), se pasaba a poder imprimir en series cortas competitivas en precio. De una estrategia  “lenta” de inyección al mercado, se podía pasar a una estrategia “pull”, inmediata, de impresión a demanda, avanzando hacia la personalización masiva de los ejemplares producidos. De perfiles profesionales técnicos y poco especializados, se pasaba a un negocio intensivo en mano de obra muy especializada.

Cambio en la estructura económica y en el modelo de negocio. La nueva tecnología significó, de hecho, la segmentación del negocio clásico en dos modelos de negocio radicalmente diferentes : el tradicional, de gran serie uniforme, donde todavía era más eficiente producir con tecnología electromecánica, y el emergente, de serie corta personalizada. La “vaca lechera” de Boston Consulting Group, y la “estrella”, según la misma famosa matriz. La unidad de negocio digital, de hecho, permitía la generación de gran valor personalizado (“prepáreme 3 ejemplares de libros de matemáticas para niños de 1º de ESO con necesidades educativas especiales, con un refuerzo de problemas específicos”). Y era un negocio que precisaba la incorporación de elementos de márketing, diseño y dominio de las tecnologías de la informática y comunicaciones para ser competitivo por diferenciación. Las empresas editoriales, de hecho, podían empezar a proveer servicios de márketing a sus clientes. Sin contar con las que optaron (o nuevos entrantes lo hicieron) por convertirse en gestoras de bases de datos y distribuidoras de documentos electrónicos (e-books, por ejemplo), prescindiendo de su antigua estructura industrial. O de los nuevos modelos de negocio emergentes, como las editoriales personalizadas (“envíeme su libro, lo anuncio en mi web, y si hay alguien que lo pida, lo imprimo on-demand y nos repartimos los beneficios”).

Viendo lo que pasó hace dos décadas con la impresión 2-D, podemos anticipar lo que va a pasar con la impresión 3-D en el mundo físico, el del manufácturing. Volatilización de cadenas de valor. ¿Para qué distribuir, si puedo enviar los archivos e imprimir la pieza en destino? Supresión absoluta de stocks. No hace falta tener, pongamos, costosos engranajes para rotores de helicópteros en stock (con todas las implicaciones financieras que representa, se van a liberar billones de dólares en  inmovilizados): los puedo imprimir de la nada cuando los necesite. Concentración de todo el valor en el diseño (que en el caso físico es diseño + ingeniería + desarrollo). Fabricación absolutamente customizada, absolutamente just-in-time y con calidad absoluta (adiós a los ingenieros de proceso). De hecho, será la muerte de la ingeniería de procesos: el juego está en el producto (los que hablábamos de innovación, ya lo sabíamos). En el límite, además, veremos la desaparición de costes logísticos- Imprimiremos en punto final: su automóvil será impreso muy cerca de su casa.

Y, quizá lo más importante: el coste marginal de la pieza n-ésima igual a cero (sólo costará el material, el polvo a partir de la cual se fabrique), con lo cual, ahora sí, el mundo será plano (y las estructuras de costes, también). Una pieza valdrá lo mismo en Europa, en América o en China. El valor lo capturará quien (empresa y/o territorio) la diseñe. Y sólo la podrán diseñar industrias impregnadas de conocimiento. La partida la gana quien disponga de la tecnología, la ingeniería de producto y de materiales, los sistemas de información y el diseño industrial.


15 de diciembre de 2013

DISTRIBUCIÓN GLOBAL DE LA I+D

DISTRIBUCIÓN GLOBAL DE LA I+D O QUÉ PAÍSES VAN A LIDERAR EL FUTURO

Esta semana, Battelle (fundación privada dedicada a la transferencia tecnológica en USA), y la revista R+D Magazine publican su estudio anual  2014 Global R&D Funding Forecast. En él se puede visualizar rápidamente cuál es la distribución de la I+D en el mundo, y qué países han entendido de qué va la competición global, y van a liderar el futuro en las próximas décadas.

Algunos datos significativos (que me he permitido pasar a Euros y comparar con nuestra realidad):

La inversión mundial en I+D en el mundo se ha incrementado en 60.000 millones de dólares (42.000 millones de euros), lo que significa un aumento del 3,8% en el último año. Recordemos que en España, se ha reducido un 5,6%. Vamos exactamente en dirección contraria, retrocediendo hacia posiciones de país emergente.

En valor absoluto, USA es el país líder en inversión en I+D, destinando un 2,8% de su producto interior bruto, lo que equivale a unos 320.000 M€ anuales de inversión en I+D. Recordemos que esa cifra, en España, es sólo de unos 13.400 M€ (y decreciendo).

China es ya la segunda potencia inversora en I+D, superando a Japón. Aunque destina únicamente el 1,8% de su PIB a I+D, su inversión agregada es ya la mitad de la de USA. Su tasa de crecimiento hace prever que se convierta también en la potencia líder en ciencia y tecnología hacia 2020, superando a USA.

Alemania, la campeona mundial de la austeridad y del recorte de las políticas públicas lo ha recortado todo menos la educación y la I+D. Su esfuerzo absoluto en ciencia, tecnología e innovación se sitúa en 2013 en 66.000 M€. En 2003 era de 44.000 M€. Es decir, en 10 años ha incrementado un 50% su inversión en I+D. Durante la crisis, su intensidad innovadora ha pasado del 2,69 al 2,8% de I+D/PIB. La clave de sus exportaciones ha sido la consolidación de una industria especializada, tecnificada y cada vez más intensiva en I+D. Recordemos que, en España, el celebrado “incremento de competitividad” actual a raíz de la crisis, se explica básicamente por ajuste de costes. Nuevamente, en dirección contraria.

Corea persigue de cerca a Alemania. Con una inversión absoluta de unos 43.000 millones de euros, ya ha superado a Francia o al Reino Unido. ¿Quién dijo que la mejor política industrial era la que no existía? Partiendo de la construcción de una base manufacturera y mediante el apoyo sistemático del gobierno coreano a las empresas exportadoras, el modelo competitivo de Corea sube aguas arriba hasta empezar a desarrollar capacidades científicas. Samsung hoy contrata cada año a miles de PhD’s. No hay gap entre la ciencia y la industria porque la ciencia se ha desarrollado desde la industria, sacando en dos décadas a un país como Corea del Tercer Mundo y catapultándolo a la élite mundial.

Y algunos datos finales espeluznantes: en valor absoluto, la inversión de USA en I+D es 23 veces superior a la española. La de China, 12 veces. La de Japón, 8. La de Alemania, 4. La de Corea, 3. Y la de países europeos como Francia y UK, que se están ya poniendo las pilas está entre 2 y 3 veces la española.

¿Cuánto tardaremos en darnos cuenta de que sólo podremos vivir, sobrevivir, y prosperar en el mundo que viene mediante ciencia, tecnología, industria e innovación?


NOTA: Esta semana, mi compañero Guillermo Dorronsoro, Decano de Deusto Business School, y mi alma mater en Euskadi, se me ha adelantado con un post sobre el mismo informe. Se nota que seguimos al minuto los mismos temas. Perdona, Guillermo, sirva este post para complementar un poco tu fantástico escrito de ayer en Euskadi TM

10 de diciembre de 2013

EL ESTADO EMPRENDEDOR (2)

Artículo publicado en La Vanguardia del pasado 08/12/13

Steve Jobs fue el gran genio creativo de nuestra época. Con una magistral interpretación de la interacción entre las necesidades del usuario, las comunicaciones móviles e internet, y a través de su inspiradora visión de producto impregnada en diseño industrial, rompe la arquitectura dominante  de la telefonía celular con la irrupción del iPhone en 2007. Jobs compite en la intersección entre tecnología y arte. Pero quizá Jobs no fue el emprendedor temerario, dispuesto a asumir más riesgos que la media que todos imaginamos. Quizá el consejo “stay hungry, stay foolish” (“seguid hambrientos, seguid alocados”), que lanzó a los estudiantes de Stanford en el mítico discurso de graduación de 2005 era una meditada consigna de márketing. Porque lo cierto es que, tras el iPhone existen doce tecnologías clave que lo hacen posible (desde la propia internet hasta los protocolos de comunicación inalámbrica, desde las pantallas táctiles a los interfases Siri de inteligencia artificial), cuyo desarrollo, sorprendentemente, fue financiado íntegramente por la administración norteamericana mediante programas públicos de I+D. Jobs aparece sólo cuando la investigación y el desarrollo tecnológico están completados y pagados. El estado está tras el iPhone.

Esta es la tesis que está marcando un punto de inflexión en el conocimiento económico mundial del fenómeno de la innovación, desarrollada recientemente por la profesora de Sussex Mariana Mazzucatto, en su libro “The Entrepreneurial State” (“El Estado Emprendedor”). Quizá no es cierto que Silicon Valley sea un núcleo internacional de emprendedores temerarios. Quizá la innovación tecnológica no es un fenómeno propio de jóvenes idealistas y geniales que arrancan, solitarios, empresas globales que se inician en polvorientos garajes. Quizá lo que realmente ocurre es que los emprendedores, como los inversores, acuden a las oportunidades sólo cuando las tecnologías están suficientemente maduras como para desarrollar productos diferenciales, con retornos de mercado próximos. Y, esas tecnologías son financiadas por los estados a través de I+D pública. El primer inversor de empresas como Google, Apple o Tesla fue el gobierno, asumiendo la mayor parte del riesgo e incertidumbre asociados al desarrollo de nuevas tecnologías disruptivas. Y la práctica totalidad de fármacos innovadores surgidos de la industria americana puede trazar su génesis a programas de públicos de investigación biomédica.

Efectivamente, la innovación market-pull (de arrastre de mercado) es incremental y de bajo riesgo: escuchar a los clientes genera un flujo de información estratégica que permite desarrollar nuevas gamas de producto. Pero escuchar a los clientes, observarlos y anticipar sus necesidades es una commodity al alcance de cualquiera. La innovación inducida por el mercado tiene naturaleza adaptativa: el mercado nos pedirá hacer lo mismo mejor, más barato, más rápido y con mayor fidelidad a sus necesidades. Pero básicamente, lo mismo. Henry Ford dijo que, si hubiera pedido a sus clientes qué querían, hubieran dicho “caballos más rápidos”, jamás automóviles. La innovación de mercado no genera ventajas competitivas radicales.

Es la innovación technology-push (el cambio de la base tecnológica de productos, empresas e industrias por empuje tecnológico) la que realmente tiene naturaleza transformadora, la que genera nuevos sectores económicos como el automóvil, internet o la telefonía inalámbrica. Así, la máquina de vapor substituye a la navegación a vela,  el PC a la máquina de escribir, o Google a las bibliotecas. Ante cambios tecnológicos como los descritos, el mercado es incapaz de anticipar ni los incrementos de productividad que se van a producir, ni los nuevos productos o modelos de negocio que se van a generar. Es la tecnología la que irrumpe y transforma inesperadamente el contexto. Y, como el mercado no anticipa las dramáticas mejoras que aportan las tecnologías de ruptura, tampoco las financia.  

Joseph Schumpeter (el primer economista que introduce el fenómeno de la innovación en la literatura económica) hablaba de olas de destrucción creativa como el efecto substitutivo de nuevas tecnologías disruptivas, que rompen con lo preexistente para dar lugar a un nuevo orden de cosa, obteniendo saltos no lineales de productividad. Y es el estado, la administración emprendedora, el verdadero agente impulsor de la introducción de innovaciones transformadoras mediante la financiación pública de la I+D. El estado, que asume el riesgo del desarrollo tecnológico (dejando el riesgo de mercado y de ejecución al emprendedor) es el último agente schumpeteriano. Paradójicamente, en una época de contracción de la administración, el estado se revela como auténtico impulsor del capitalismo, cubriendo la incertidumbre asociada al desarrollo de tecnologías emergentes, aquéllas que pueden regenerar la economía y avanzar hacia una industria del conocimiento y transformar el modelo productivo. El estado lidera el cambio impulsando nuevas tecnologías disruptivas que generen nuevos productos, nuevos mercados y nuevos modelos de negocio. La recompensa: el crecimiento económico y la creación de puestos de trabajo de calidad.



6 de diciembre de 2013

HAPPIER: LA FORMULA DE LA FELICIDAD

Había una vez un perverso delincuente que había llevado una vida terrible de crímenes despiadados. Al morir, se encontró sobre una nube, frente a un ser angelical, el cual le dijo que, a partir de aquel momento, cualquier deseo le sería servido inmediatamente. Sólo tenía que pedirlo. El delincuente, consciente de su vida disipada, sonrió, seguro de que estaba en el paraíso. Dios se había equivocado. En los días siguientes, pidió todo lo que le apeteció: los mejores manjares, exóticas bebidas, mujeres bellas… Hasta que, al cabo de un tiempo, empezó a aburrirse. Le preguntó al ángel si podía trabajar para conseguir alguna de las cosas que le eran ofrecidas. El ángel le respondió que, en aquel lugar, todo le sería concedido excepto la posibilidad de luchar por lo que deseara. Poco después, frustrado, desesperado y a punto de enloquecer por la falta de retos y de motivaciones, el delincuente confesó al ángel que estaba allí por error. Que le dejara ir al otro lugar. El ángel, cuyos suaves rasgos se tornaron demoníacos, le contestó con una sonrisa cínica: “este es el otro lugar”.

La historia está extraída del libro “Happier” (“Más feliz”), del profesor Tal Ben-Shahar. “Happier” es también uno de los cursos más demandados de Harvard. Ben-Shahar, un experto en Psicología Positiva, ha estudiado de forma científica los fundamentos de la felicidad, y el resultado de su investigación no puede ser más sorprendente: la felicidad no existe. O, dicho de otro modo, no se puede ser “feliz” de forma absoluta. Sin embargo, sí se puede ser “más feliz”. La felicidad no es un concepto estático, sino dinámico. Se puede ser, comparativamente, más feliz de lo que se ha sido, más feliz que ayer, pero jamás se puede ser feliz de forma absoluta. Ben-Shahar pasa revista a una serie de experiencias de personas que han logrado importantes metas profesionales, académicas, deportivas o personales, y halla un denominador común: la verdadera felicidad se obtiene durante el camino hacia la meta. Una vez conseguido el objetivo, la felicidad se disipa, y son necesarios nuevos retos para volver a motivarse y a ser feliz. La plenitud se halla cuando se disfruta con lo que se hace, y, a la vez, se aspira a conseguir un determinado objetivo. El alpinista disfruta con el ascenso, y se ilusiona con la idea de conquistar la cima. Una vez conquistada, la felicidad no consiste en mantenerse largas horas en ella, sino en emprender el viaje hacia una nueva cumbre.

Si esto es así, la Psicología Positiva complementa y enriquece substancialmente las teorías organizativas sobre innovación. La felicidad está en el camino. La felicidad, como concepto dinámico, está asociada al cambio. Sólo el cambio (o, mejor dicho, el cambio dirigido, el cambio personal, el liderazgo del cambio –no evidentemente el cambio inducido-) produce la plenitud. No en vano, “emoción”, “motivación” o “movimiento” tienen la misma raíz latina (“movere”). Los antiguos clásicos ya sabían que es el movimiento (la iniciativa y la acción) lo que emociona y produce la motivación humana. Por ello, los tres conceptos (emoción, motivación y movimiento) comparten raíz etimológica. La psicología nos dice que alcanzamos la plenitud cuando buscamos una meta ilusionante. Y eso, en el contexto organizativo, significa salir de la rutina y participar en nuevos proyectos. Significa salir de la dinámica operativa de la empresa (del día a día) y participar en nuevas aventuras exploratorias. En proyectos de novedad, de innovación. La innovación es, posiblemente, la más estimulante de las actividades organizativas.

Y es que cuando un individuo está en un contexto estático, sometido a las mismas rutinas diarias durante años, conviviendo con las mismas personas, en las mismas estructuras de poder, con el mismo entorno relacional, se encuentra sometido a una de las peores torturas psicológicas: la imposibilidad de aprender. Quien no puede explorar novedades no recibe alimento intelectual. No aprende. 

Sorprendentemente, cuando millones de personas aspiran a la estabilidad extrema, cuando demasiados de nuestros jóvenes desean ser funcionarios o vivir en el seno de grandes organizaciones burocráticas inertes al cambio, las últimas investigaciones en Psicología Positiva nos indican que la verdadera plenitud se alcanza, precisamente, cuando nos marcamos nuevas metas y luchamos por conseguirlas. La estabilidad produce infelicidad.

Seremos felices sólo en la medida en que nos activemos,  imaginemos, emprendamos, transformemos, cambiemos, innovemos, luchemos, actuemos y nos movamos en búsqueda de nuevas metas ilusionantes. 


30 de noviembre de 2013

SISTEMAS AVANZADOS DE INNOVACION - DAFOS CRUZADOS DE EUSKADI Y CATALUNYA

Hace pocos meses, y a través de nuestros respectivos blogs, conocí a Guillermo Dorronsoro, actual Decano de la Deusto Business School. Guillermo y yo compartimos trayectorias similares y la misma pasión por la innovación. Ambos hemos pasado por el mundo de la empresa, la administración, y la academia, y ambos estamos emocionalmente comprometidos con el mundo de la competitividad territorial y la industria del conocimiento. Ambos hemos luchado, nos hemos ilusionado y, en ocasiones, nos hemos frustrado. Hemos caído y nos hemos levantado. Volveremos a caer y nos volveremos a levantar, pero estoy seguro que los dos veremos prósperos sistemas nacionales de innovación en Euskadi y en Catalunya. Fue un placer compartir un día con él, hace poco, invitado por Deusto, y tengo la sensación de que haremos grandes cosas juntos. Hoy, es todo un honor publicar un escrito suyo sobre el Sistema de Innovación de Euskadi, un auténtico referente para Catalunya.

Al final del post, encontraréis un link al blog de Guillermo, donde publica hoy un DAFO del Sistema de Innovación de Catalunya, escrito por mí.

SISTEMA DE INNOVACION DE EUSKADI, POR GUILLERMO DORRONSORO:

FORTALEZAS - Euskadi ha construido en las últimas tres décadas, y partiendo prácticamente de cero, una infraestructura de ciencia y tecnología que en estos últimos años ha probado su valor para nuestra industria que ha soportado mejor esta dura crisis, entre otros factores, por su capacidad de incorporar tecnologías y conocimiento avanzado en sus productos y procesos, ganando con ello la competitividad necesaria para competir internacionalmente.
Este relato, que se apoya ahora en datos tan relevantes para la sociedad como el nivel de empleo, o el mantenimiento de niveles salariales (es la Comunidad Autónoma líder en el Estado en ambos indicadores), va calando en la sociedad. Iniciativas pioneras como Innobasque en 2007, que pusieron la máxima prioridad en la conexión con la sociedad y los líderes de opinión, han dado su fruto y la sociedad vasca cada vez es más consciente de la importancia de las infraestructuras de conocimiento, y también de la necesidad de que el conjunto de la sociedad sea innovadora, y apueste por convertir esas ideas en realidades de innovación empresarial y emprendizaje, de transformación de los modelos organizativos, de innovación social….

En particular, el eslabón de los Centros Tecnológicos, creados en 1982, se ha desarrollado hasta convertir a IK4 y Tecnalia en referencias competitivas en Europa al nivel de las corporaciones creadas con anterioridad en Alemania (Fraunhofer, Helmholtz, Leibnitz) o en los países nórdicos (DTI, VTT, Sintef, Ireco, TNO…). También es referencia global el Instituto Vasco de Competitividad, Orkestra, que representa el centro más avanzado de la red de centros creada por Harvard en Microeconomics of Competitiveness.

DEBILIDADES – Aunque existe una base excelente de Universidades (UPV, Deusto, Mondragón, Tecnun), Centros de investigación básica (BERCs), Centros de Investigación Cooperativa (CICs), Centros en el Sistema de Salud y en la Fundación Vasca de la Ciencia (IKERBASQUE) sin embargo el nivel de recursos dedicados por Euskadi a la investigación de carácter más básico es comparativamente mucho menor al de los sistemas de referencia con los que debemos de converger. El nivel de excelencia de este sistema también tiene recorrido de mejora, especialmente en el ámbito de la Universidad, en el que existen algunos Grupos de Investigación líderes en sus áreas de conocimiento, pero en el que la media debe mejorar. Una cosa va con la otra, para transformar es preciso tener recursos.

Si bien en parte esta debilidad es fruto de la juventud del Sistema de Ciencia y Tecnología (la apuesta por la ciencia tuvo que esperar a la consolidación de universidades que debían atender una exigente y creciente demanda de docencia), lo cierto es que los últimos cinco años de presiones presupuestarias y recortes han truncado el desarrollo incipiente que en los primeros años de la década anterior (2000 – 2008) había empezado a corregir esta debilidad.

AMENAZAS – La mayor amenaza es que el proceso de consolidación de las infraestructuras de ciencia y tecnología en Euskadi, que todavía requiere de dos décadas más de esfuerzo sostenido, quede truncada por las presiones del corto plazo.

Es preciso renovar la alianza entre instituciones públicas, empresas y sociedad, y recuperar la Visión marcada por Innobasque en 2007, en el que nos marcamos como objetivo ser el territorio que lidere en Europa la apuesta por el conocimiento y la innovación en 2030.

Para eso hacen falta recursos, públicos y privados, hace falta abrir y globalizar nuestro sistema de ciencia y tecnología con decisión, evitando tentaciones endogámicas y dudas sobre cuál es el terreno de juego: el mercado del conocimiento es global, y los agentes tienen que competir en ese escenario.
También es preciso avanzar en nuestro marco institucional y en la gobernanza. El Consejo Vasco de Ciencia, Tecnología e Innovación es la pieza clave desde la cual se despliegue un marco institucional coherente, partiendo de un acuerdo entre las principales fuerzas políticas que dé estabilidad a la parte pública de este marco, y de un marco ordenado entre los diferentes Departamentos implicados.

Sin recursos y sin una adecuada gobernanza, no será posible acometer la transformación que es imprescindible y que lleva cinco años al ralentí por la crisis y los cambios de gobierno.

OPORTUNIDADES – La oportunidad es la creciente inversión global en ciencia y tecnología en todo el mundo, con dos focos diferenciados:

  • Los países desarrollados (USA, Japón, norte de Europa) están volcados en construir una industria del conocimiento que convierta la Ciencia y Tecnología en empleos y riqueza. En Euskadi sabemos hacer industria, la hemos mantenido en estas décadas en la que en muchos sitios se ha abandonado la apuesta productiva. Tenemos que conectarnos con esa apuesta, y liderarla en determinados sectores.
  • China, India, Latinoamerica están incrementando su inversión en infraestructuras de conocimiento, y lo van a seguir haciendo en las dos próximas décadas. El relato de las tres últimas décadas de Euskadi puede ser una referencia para estos territorios, y esa conexión puede crear a su vez oportunidades para nuestras empresas en esos territorios. Utilizar con inteligencia la Ciencia y Tecnología como una vía de “Diplomacia Empresarial” es una gigantesca oportunidad.

DAFO DEL SISTEMA DE INNOVACION DE CATALUNYA, POR XAVIER FERRAS, PUBLICADO EN EUSKADI TM: aquí

Muchas gracias, Guillermo, por tu amistad y compromiso con la construcció de un país competitivo. Tenemos mucho que aprender de Euskadi. Un fuerte abrazo.





23 de noviembre de 2013

LA EMERGENCIA NATURAL DEL PARADIGMA DE OPEN INNOVATION

Durante los años 90, la innovación se percibía como un proceso sistémico en las organizaciones. Frente al modelo lineal (el departamento de I+D descubre algo, Producción lo fabrica, y Ventas lo vende), el modelo sistémico postulaba que las oportunidades podían provenir de cualquier parte de la organización, e impactar en cualquier otra parte de la misma.

Un primer intento de apertura del proceso innovador se da mediante la extensión a clientes y, fundamentalmente, a proveedores. A finales de los 90 se inicia un proceso drástico de reducción de la base de proveedores: se eligen a los mejores, se establecen relaciones estratégicas a largo plazo con ellos, y se sincronizan los procesos de I+D. Para ello, se integran sistemas de información. El sistema de innovación se extendía a la línea de suministro. En esa época, seleccionando excelencia innovadora, Boeing redujo su base de proveedores de 30.000 a 17.000, Chrysler de 2500 a 150, IBM concentró sus compras estratégicas en 50 compañías (frente a las 4900 que tenía en 1993), y Merck pasó de 40000 proveedores a sólo 7000 suministradores estratégicos a finales de los 90.

A partir de los 2000, la aceleración de una serie de tendencias internacionales genera la emergencia natural del paradigma de innovación abierta:

En primer lugar, la ingente producción de conocimiento científico: los sistemas científicos de todo el mundo se alinean alrededor de un incentivo común: la publicación. El estándar internacional de evaluación peer-review (evaluación por pares),  y el consenso en publicar para promocionar, extendido a todo el mundo (“publish or perish”) dispara exponencialmente el número de publicaciones. El stock de conocimiento mundial (medido en número de publicaciones) se dobla cada cinco años. En poco más de dos décadas, se ha doblado también el número de revistas científicas (de unas 15.000 a unas 32.000). El ratio de publicaciones científicas es hoy de unos 5.500 artículos por día. Millones de científicos, en todo el mundo, están hiperpresionados por publicar y hacer avanzar la frontera del conocimiento (algún día, los incentivos se alinearán para que los científicos también sean promocionados por transferir). Y todo ese conocimiento está disponible, de forma gratuita, a través de la web.

En segundo lugar, la necesidad de masa crítica que requiere el desarrollo tecnológico. La I+D industrial es, como la pública, un juego de grandes números. En el recientemente publicado estudio de BoozAllen Hamilton sobre las empresas que más invierten en I+D así lo demuestra. Sólo Volkswagen (la empresa más intensiva hoy en I+D) tiene un presupuesto de 11.400 millones de dólares (8.000 millones de euros). Sólo VW invierte una cantidad equivalente a un 60% del total de la investigación y el desarrollo en España. Eso significa que una empresa pequeña poco o muy poco puede hacer si quiere competir en innovación tecnológica: necesitará consorciarse con otros para sumar masa crítica.

Tercero, la necesidad de hibridación para competir. Si los gigantes como VW, Toyota o General Motors focalizan todo su esfuerzo tecnológico en su foco de negocio (la automoción), y siguen el ritmo de cambio tecnológico como lo hace el todo sector (evolucionando hacia vehículo eléctrico, incorporando más electrónica de control, asegurando el confort interior y la seguridad), no se diferenciarán. Bajo el paradigma de creación de consorcios y alianzas estratégicas con terceros, se pueden sumar capacidades diferentes, generando proyectos diferenciales (híbridos). Por ejemplo, mediante alianzas con empresas de comunicaciones por satélite y ciudades para desarrollar sistemas de "smart cities" que asignen "slots" a cada vehículo, como en el control de tráfico aéreo. O combinando biofarmacia con sistemas de información. ¿Es posible diseñar un chip que alerte inmediatamente de la existencia de una célula cancerígena enviando una señal de alerta, en tiempo real, al centro de control hospitalario? Lo es. Y, de hecho, las grandes oportunidades están en las interfases entre sectores y tecnologías.

En cuarto lugar, la constatación de que todo conocimiento tiene valor potencial (realizada por el padre del concepto de Open Innovation, Henry Chesbrough). Las oportunidades descartadas por la estrategia interna de grandes corporaciones, pueden generar gran valor externo si se escinden como spin-offs de la compañía madre. En Xerox, la suma de las diez tecnologías externalizadas (licenciadas externamente) entre 1995 y 2000, generó unas ventas de más de 35.000 millones de dólares, mientras que las ideas aceptadas internamente y alineadas con la estrategia corporativa, no superaron los 25.000 millones.

En quinto lugar, la fuerza de internet como habilitadora de inteligencia competitiva. El mercado tecnológico internacional está totalmente interconectado virtualmente. El conocimiento se convierte en una commodity, y quien captura el valor (o una parte substancial de él) es el conector. Innocentive, por ejemplo, es capaz de convertir una demanda de conocimiento estratégico en una subasta competitiva abierta globalmente.

Los drivers que conducen de forma natural al paradigma de innovación abierta, pues, son los siguientes: un mar de conocimiento científico en bruto detrás, que debe aprovecharse. Una montaña de reto tecnológico delante, que sólo puede subirse en equipo (consorciado). La necesidad de combinar competencias para ofrecer productos y servicios híbridos, diferenciales. La evidencia de que todo conocimiento tiene valor potencial de mercado (dentro o fuera de nuestro pipeline estratégico), y la fuerza facilitadora y generadora de economías de conexión de internet. Open Innovation emerge de forma natural de las fuerzas del entorno.


Pero no todo acaba con la innovación abierta, virtual, global y simétrica para todos. El poder de la innovación abierta decrece con la distancia, a medida que decrecen las relaciones de confianza e interacción personales. Las verdaderas concentraciones de tecnología, talento y tolerancia (como describió Richard Florida) se encuentran en zonas de intensidad relacional real (no virtual). La innovación abierta no genera economías de aglomeración. Por ello, aunque la innovación abierta crea grandes oportunidades, si quiere saber dónde está realmente la innovación, sólo tiene que mirar dónde está la luz…


17 de noviembre de 2013

CÓMO CREAR UN SILICON VALLEY EN EL DESIERTO

Hace unos días estábamos estudiando en ESADE el caso del desarrollo del Land Rover Freelander. En 1994, BMW compró la vieja empresa Rover, icono de la industria británica, y le marco un reto ingente: desarrollar un nuevo modelo de vehículo SUV (Sportive Utilitary Vehicle), un 4x4 utilitario y deportivo en sólo 30 meses (el tiempo medio de desarrollo de la industria en ese momento eran 60 meses). La división de Land Rover no tenía experiencia en desarrollo de producto (en 50 años habían lanzado sólo 3 modelos: Defender, Discovery y Range Rover). Y Rover era una empresa burocratizada, que hasta el momento había pertenecido al gobierno británico. El reto, desarrollar un nuevo vehículo (30.000 piezas, 300 tecnologías) en un nuevo segmento de mercado, en tiempo récord, y con otras especificaciones de alta exigencia innovadora (personalización de producto en punto de venta) parecía absolutamente imposible de cumplir.

Pero el desarrollo fue un éxito. Se llegó a la presentación del nuevo Freelander, en la Feria de Frankfurt, cumpliendo todos los requisitos exigidos por BMW. ¿Cómo se consiguió? En otro post explicaré los detalles del desarrollo, pero no existe otra fórmula que el liderazgo, la estrategia, la visión, los recursos y una magistral ejecución del proyecto.

Poco después, cuando estudiábamos ecosistemas innovadores, un alumno me preguntó si era posible hacer crecer un Silicon Valley en el desierto. Me quedé pensando, y, tras unos segundos de vacilación, la respuesta fue un contundente sí. Sí, se puede. Como se puede abordar cualquier proyecto de naturaleza tecnológica: con liderazgo, estrategia, visión, recursos y una buena ejecución.

¿Qué necesitaríamos para desarrollar un Silicon Valley en el desierto? O, mejor dicho, ¿cómo diseñar y activar un potente Sistema Nacional de Innovación en cualquier país mínimamente desarrollado, pero desértico en innovación y tecnología?

Ya hemos explicado en anteriores posts que tenemos un factor a favor: la innovación sigue una especie de leyes naturales. Una vez se consigue una cierta masa crítica, el proceso de innovación se acelera. Existe una fuerza natural de atracción, y fuerzas de interacción, de información, de anticipación y de rivalidad que favorecen que una empresa que se ubique en un núcleo innovador (país, región o ciudad) sea más productiva. Y, mientras el entorno macroeconómico es común al conjunto de países y se comporta con oscilaciones a menudo no controlables, es en el entorno local donde se decide la competitividad en el largo plazo.

Para desplegar el sistema de innovación se requiere:

Estrategia: Visión a largo plazo, con un modelo estratégico subyacente (qué agentes existen o van a existir en el ecosistema y qué rol jugará cada uno de ellos). Qué decisiones se van a tomar, qué instrumentos se van a utilizar, con qué lógica y qué resultados se esperan en cada caso. Qué efecto van a generar dichos instrumentos. La estrategia no tiene por qué ser, específicamente, determinar sectores o tecnologías preferentes (“picking winners”), sino determinar sobre qué capacidades (sectores existentes, empresas tractoras, empresas de alto crecimiento) se va a construir, y de qué manera (con qué políticas). La estrategia debe ser integrada, con una finalidad de generación de crecimiento económico y puestos de trabajo de calidad. Y debe tener objetivos finalistas (inversión en I+D/ PIB, exportaciones de alta tecnología, peso de los sectores de alta tecnología en la economía, atracción de inversión, efecto multiplicador público-privado, generación de empleo…). El sistema debe focalizarse en dichos outputs económicos. Medir las publicaciones o las patentes no sirve de nada, más que como indicadores parciales o intermedios, si éstas no revierten en economía real.

Estabilidad: Consenso estratégico entre los agentes económicos y sociales (cámaras de comercio, organizaciones empresariales y sindicales, universidades, centros de investigación y tecnología, partidos políticos, líderes de opinión y líderes empresariales). Todos ellos deben conocer y compartir la estrategia, y defenderla e impulsarla más allá del ciclo político. La estabilidad es la primera de las políticas de innovación.

Capacidades: El Sistema Nacional de Innovación parte de una concentración de capacidades. La base de todo sistema innovador es el talento. El germen de la dinámica innovadora son los emprendedores, científicos, empresarios, universidades, centros de investigación, centros tecnológicos, empresas de manufactura avanzada, nuevas empresas de base tecnológica, business angels experimentados, sociedades de capital riesgo especializadas, y directivos y técnicos públicos profesionalizados, entre otros. Atraer talento y nuevas capacidades debe ser uno de los principales programas de toda estrategia nacional de innovación, que tiene costes decrecientes. Cuando hay poca masa crítica, atraer un científico de élite o una empresa tecnológica requiere recursos. Cuando ya existe un número elevado de ellos, el n-ésimo tendrá incentivos naturales a venir.

Presiones: El sistema debe estar presionado. La presión competitiva acelera la innovación. Y el mercado, y la competencia internacional ya ejercen presiones por sí mismos. Pero, además, es positivo que existan empresas rivales en el ecosistema, estimulándose mutuamente. Que existan marcos regulatorios exigentes (exigencia no significa burocracia) y fuerte competencia interna por recursos (ejemplo: competencia por recursos públicos, siendo éstos destinados a los proyectos más diferenciales, mas pioneros y con mayor impacto en el sistema).

Conectividad y Confianza: Los agentes deben desarrollar relaciones de confianza en la proximidad. Deben conocerse. Desarrollar ecosistemas innovadores es también un ejercicio de desarrollo de relaciones personales, que se conviertan en transacciones económicas o tecnológicas en el corto plazo. Un agente (universidad, centro de investigación, emprendedor, empresa) que no genere interacciones con su entorno (con el ecosistema), no cuenta para el mismo. Es como si no existiera.

Incentivos: La estrategia nacional de innovación debe estar dotada de recursos. Si no, es una falsa estrategia. Recursos públicos para incentivar proyectos que generen efecto adicional (que no se ejecutarían si la ayuda pública)  que cubran el riesgo tecnológico que el mercado jamás cubrirá. Incentivos que deben ser proporcionados por una Administración Emprendedora que asuma riesgo a cambio de garantizar la competitividad nacional en el largo plazo, y la generación de empleo de calidad.

Policymaker: diseñe una estrategia (con objetivos económicos medibles, de crecimiento, de incremento de las exportaciones y de generación de puestos de trabajo), estabilícela, genere y atraiga talento, conéctelo y dótelo de confianza, sométalo a reglas claras y competitivas que premien la excelencia, y dé incentivos a los proyectos que transforme la economía. Y hasta en el desierto podrá generar un Silicon Valley.


La alternativa: no haga nada. Quizá, por casualidad, también aparezca. 

12 de noviembre de 2013

COMPETIR EN INNOVACIO O EN BAIXOS SALARIS

Article publicat el 12/11/2013 al diari digital Viaempresa

Sembla que estem sortint de la crisi, i que poc a poc es va revifant l’activitat econòmica. Efectivament, la dolorosa “devaluació interna” possiblement està tenint èxit. Les estructures de costos de les empreses s’han comprimit, en una maniobra gegantina que ha significat l’extermini de centenars de milers de petites empreses, l’expulsió de sis milions de persones del mercat de treball, la impermeabilitat d’aquest mercat a l’entrada dels joves, uns salaris cada cop més baixos, i un consum que trigarà a despertar en aquestes condicions.

Som més competitius? En una opció competitiva, sí: l’opció low-cost. Tornem a competir en costos. Com els països emergents. El despertar del malson de la crisi ens situa en un altre malson: hem de competir reduint marges, tensant nervis i tendons de les nostres empreses, escanyant salaris. Això, efectivament, ens portarà a vendre més barat i a exportar millor els nostres productes. Però, compte!: el talent marxa de les organitzacions i dels països low-cost. Després, se’n va la qualitat. I quan parlem de competitivitat en sentit ampli (o, millor dit, modern), mesurant un conjunt holístic d’indicadors com, per exemple l’eficiència de les institucions, l’estabilitat macroeconòmica, les infraestructures, l’educació, la penetració de les TIC, la sofisticació de la indústria o el grau d’innovació, Catalunya està perdent posicions de forma accelerada. Concretament, ha caigut 47 posicions en el recent publicat Regional Competitiveness Index de la UE, sent una de les regions d’Europa que més retrocedeix en el darrer període mesurat (2010-2012).

Les raons són múltiples. El mercat, aquest ens abstracte del qual tant se’n parla, segurament ha estat una de les grans innovacions de l’ésser humà. Un sistema autoorganitzat, gairebé perfecte, de pressions i incentius que ajusta oferta a demanda. Però és només gairebé perfecte. No és perfecte. No ho és perquè tendeix a generar incentius que sovint són excessivament curt-terministes. Els incentius que genera el mercat no necessàriament estan alineats amb la competitivitat (i el benestar) de les nacions en el llarg termini. Si deixem alliberades les forces del mercat pot ser que es generin incentius de curt termini, per, per exemple, vendre productes financers sofisticats a ancians. O per inflacionar sectors improductius o especulatius, com la construcció en els darrers anys. El mercat tendeix a assignar recursos a projectes ràpids i de retorn elevat i, per contra, tendeix a no assignar-los a projectes que poden generar efectes externs positius (com la creació d’ocupació estable i de qualitat) en el mig termini. Aquest és el cas de l’R+D: el mercat (especialment en estructures de PIMEs, com Catalunya, no assigna prou recursos a l’R+D com per generar una indústria competitiva en el mig termini), bàsicament perquè la PIME percep el retorn de l’R+D massa llunyà en el temps i massa incert. Per això és tan crític que les administracions generin incentius addicionals, que alleugereixin el risc de l’R+D per la PIME.

Catalunya no ha tingut estratègia industrial en els darrers 15 anys. Això explica en part l’atur terrorífic que patim. Hem assistit a un seguit de polítiques de curta durada, algunes benintencionades, d’altres insensates. Normalment, situades en les darreres prioritats dels successius governs i, per tant, sense dotacions rellevants. S’han superposat iniciatives en totes direccions (la suma de n vectors aleatoris té resultant nul·la), sense garantia de continuïtat de cap d’elles i, amb honroses (però efímeres) excepcions, sense consens amb la societat civil (que tampoc ha tingut criteri definit al respecte). Necessitem urgentment pactar, entre tots, una proposta estratègica de competitivitat de llarg termini, una ferma proposta de sistema nacional d’innovació amb instruments públics que ajudin a compartir el risc empresarial en activitats d’R+D, a canvi de crear ocupació de qualitat. Cal transformar l’energia potencial científica i tecnològica del país en energia cinètica exportadora de productes sofisticats i competitius. I per això, caldran recursos. Si més no, hi ha un motiu inquietant per fer-ho: els nostres competidors internacionals consideren la creació de sistemes nacionals d’innovació una prioritat estratègica.




9 de noviembre de 2013

COMPETITIVIDAD NACIONAL, TRABAJO EN EQUIPO

Hace años, se impuso una corriente de management que pretendía buscar modelos de gestión para convertir las empresas en auténticos sistemas de innovación. Dichos modelos inicialmente se concebían como lineales y orientados a la tecnología (alguien, dentro de la empresa, investigaba algo que posteriormente se pasaba a producción y, finalmente, otras personas –el departamento comercial-  lo vendían). Poco más tarde se comprobó que los modelos lineales eran ineficientes, pues ni toda oportunidad se origina en los departamentos de I+D, ni el camino al mercado es secuencial, ni el mercado va a absorber todo lo que los departamentos comerciales intenten inyectarle. Finalmente, se impusieron los modelos sistémicos: la organización debía actuar como sistema (conjunto de partes interconectadas donde el cambio en una de ellas se valoriza en su conjunto). Un sistema, pues, es un conjunto de elementos relacionados, que conforman un todo integrado. La innovación se podía generar en cualquier parte del sistema e impactar a cualquier otra parte del mismo. La innovación, de hecho, era un trabajo de equipo dentro de la organización. 

Pero pronto se concebiría la empresa como un agente de un sistema superior. En la Cumbre de Lisboa del año 2000, Europa se propuso “convertirse en la economía basada en conocimiento más competitiva del mundo” para el 2010. En la misma cumbre, se determinó que la unidad de análisis en política de innovación era la región, que por su coherencia y homogeneidad cultural y productiva, y por el grado de interconexión de sus agentes (capaces de generar relaciones de confianza en la proximidad), sería la plataforma ideal para construir auténticos sistemas de innovación. En los entornos de dimensión regional, los agentes de ciencia, tecnología y empresa deben jugar en equipo. Euskadi y Catalunya empezaron entonces a construir sus sistemas.

Competiremos desde los sistemas nacionales, regionales o locales de innovación, creados sobre redes sociales próximas. Y en esos sistemas (redes territoriales de universidades, centros de investigación, emprendedores, industrias de manufactura avanzada y administraciones eficientes y comprometidas) la velocidad de transformación del conocimiento en productos sofisticados que se exporten internacionalmente será el factor clave de éxito. Incrementar la productividad del país, su competitividad y su riqueza es un trabajo de equipo, un objetivo de sistema.

No lo estamos haciendo bien. Me duele terriblemente comprobar que en el último Regional Competitiveness Index de la UE, Catalunya caiga 47 posiciones. Existen muchas explicaciones para dicha caída, y probablemente en este momento sea muy difícil asignar recursos públicos a la construcción del sistema de innovación. Esperemos que lleguen tiempos mejores para que esos recursos se destinen a la innovación.

Sin embargo, me siento fuertemente comprometido con el sistema de innovación de Catalunya, y quiero pensar que, si no se destinan recursos, es porque realmente ahora es imposible. No comprendería que fuera por falta de información o por ideología mal entendida. Sólo hay que ver hacia dónde va el mundo y cómo los países de referencia se toman la construcción de sus sistemas nacionales de innovación como una prioridad estratégica. Estratégica de verdad, con asignación contundente de recursos como corresponde a una opción estratégica cierta. Recientemente hemos leído cómo Singapur ha asignado 330 millones de euros al desarrollo de clústers de alta tecnología, cómo Finlandia destina 570 M€ a impulsar start-up’s tecnológicas, o cómo la Chief Scientist Office de Israel dispone de 450 M€anuales para proyectos de investigación consorciados con el sector privado (recordemos que, comparativamente, Israel tiene una población, PIB y dimensión prácticamente idénticas a Catalunya). Contra eso competimos y con eso nos comparamos (o lo intentamos)

Despertemos de una vez. Quitémonos los apriorismos ideológicos, diseñemos un potentísimo sistema integrado de ciencia-tecnología-empresa (estamos en condiciones de hacerlo). Trabajemos en equipo. Y, en cuanto tengamos la más mínima posibilidad, destinemos recursos públicos de forma contundente. 

Si no lo hacemos, seamos conscientes de que en una década volveremos a ser el país del turismo, de la construcción y de los productos financieros incomprensibles.


2 de noviembre de 2013

LA MEJOR MANERA DE COMPETIR, NO COMPETIR

Sun Tzu, general chino del siglo III antes de Cristo, en su magistral obra "El Arte de la Guerra", hoy todavía un clásico en el mundo de los negocios, dijo que "el sabio jamás es vencido, pues jamás presenta batalla".

Efectivamente, la mejor manera de vencer es, paradójicamente, no presentar batalla. También en los mercados. Dicho de otro modo, la mejor manera de competir es evitar la competencia. En términos de negocios, diferenciarse.

Imaginemos que somos un joven product manager de una empresa de productos lácteos. Imaginemos que nuestro jefe nos pide que coloquemos un producto ganador en un lineal repleto de marcas, por ejemplo, un nuevo modelo de yogur. Si vamos a un supermercado, encontraremos un panorama desolador: mercado hipersaturado. Infinidad de modelos, de sabores y de texturas. Nos encontramos como la caballería inglesa a punto de ser empalada ante las lanzas de Braveheart. Parece que no hay nada que hacer: todo está inventado y a la venta.

Sin embargo, podemos recurrir a  un recurso que, sorprendentemente, es infinito: la imaginación. Antes que hacer lo mismo que hacen los otros, y chocar frontalmente contra las lanzas, podemos intentar flanquear las líneas enemigas. Podemos intentar competir evitando la competición frontal. Podemos crear nuevas ideas, sin límite aparente. He repetido este ejercicio en muchas de mis clases, y han surgido cientos de ideas: packaging cuadrado, yogures salados, con propiedades relajantes, nuevos sabores, yogures con regalo interno, yogures para maratonianos, para personas con problemas de osteoporosis, yogures con alcohol, etc etc etc...

Tomemos una de las ideas y desarrollémosla: yogures para mujeres embarazadas. Los mercados de salud generalmente son inelásticos al precio (o al menos más inelásticos: en un producto que vaya a nuestra salud, o la de nuestros familiares, difícilmente regatearemos en precio). Por tanto, suelen ser mercados de márgenes jugosos.

Como empresarios, lo primero que nos vendría a la cabeza sería cuánto costaría desarrollar ese producto. ¿Cómo lo haríamos? Podría significar poner unas gotas de ácido fólico (producto beneficioso para el desarrollo del feto) en el yogur, añadir los conservantes oportunos, demostrar que esos yogures tienen las propiedades que buscamos, pasar los trámites regulatorios necesarios, etc... Todo ello sería un proyecto de I+D. Supongamos que su presupuesto sea de 5 M€. ¿Coste excesivo? Quizá. Pero... ¿Cuáles serían los beneficios?

Formulemos una serie de hipótesis:

  • H0: Existen 500.000 mujeres embarazadas en cada momento, en el Estado Español.
  • H1: Cada mujer comprará un mínimo de 2 yogures por semana (eso significa unas ventas de 1 millón de yogures por semana)
  • H2: Cada yogur lo venderemos a un mínimo de 1 € (ventas: 1 millón de euros por semana). 

Por tanto, las ventas anuales serían 50 M€. Si el lanzamiento es a nivel continental, podrían ser 500 M€ (!!!). Acabamos de descubrir un pozo de petróleo de 500 M€ (!!!). Invertimos (arriesgamos) 5 M€ en I+D, y tenemos acceso a un mercado de 500 M€. Break-even en 5 semanas. No está mal...

Evidentemente, hay que ajustar los números. Esta es una simulación simple. Este proceso, bien realizado, podría durar un año en un entorno real. Es importante constatar, sin embargo, que si no tomamos una decisión estratégica de diferenciación (desarrollar el segmento de mujeres embarazadas), no podemos siquiera empezar a calcular modelo económico alguno. Si quisiéramos hacer lo mismo que el resto, más barato... ¿cómo estimaríamos nuestro mercado potencial? ¿cuántas unidades venderíamos, si somos iguales al resto? La mejor manera de competir es flanquear las lanzas, es diferenciarnos, es no competir.

Es importante notar que hemos calculado los parámetros básicos de la oportunidad (mercado potencial, precios, ventas) en base a hipótesis. Dichas hipótesis deben contrastarse con investigación de mercados, entrevistas cualitativas y análisis cuantitativos. Elaborar un plan de empresa es un ejercicio de teorización y validación tan riguroso como cualquier investigación científica.

Lecciones a recordar:

  • La creatividad es un recurso infinito. Permanentemente podemos imaginar y crear nuevos espacios de valor
  • La innovación tiene una base probabilística, cuantas más ideas genere, tanto más probable es que surja alguna realmente rompedora
  • La innovación es un mecanismo de diferenciación estratégica: innovamos para diferenciarnos
  • Sólo con una decisión de diferenciación se puede construir un modelo económico (modelo de negocio) subyacente
  • El proceso de construcción del modelo de negocio es un proceso de hipótesis y validación de las mismas. Sigue el mismo método científico que desarrollar una tesis doctoral
  • La economía no es un juego de suma cero: constantemente podemos desarrollar infinitos nuevos segmentos de mercado. Nuevas ofertas inducen nuevas demandas y generan más riqueza agregada. La innovación, la generación de nuevo valor (no la redistribución del preexistente) es el verdadero motor de crecimiento de las empresas y de los países.




26 de octubre de 2013

INNOVACION DISRUPTIVA Y NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

Existen dos dinámicas básicas de innovación: la inducida por el mercado (market-pull) y la impulsada por la tecnología (technology-push). Ambas siguen lógicas muy diferentes.

La innovación market-pull parte de la proximidad al mercado, del estudio de las necesidades de los clientes, y de la voluntad de satisfacerlos. Sin embargo, hay que tener cuidado: un cliente, generalmente, pedirá mejoras sobre lo preexistente. Querrá lo mismo más barato, más rápido, más pequeño, más eficiente… pero básicamente, lo mismo. Difícilmente demandará un cambio radical de paradigma, o un rediseño completo de la arquitectura dominante del producto o servicio que le estamos sirviendo, pues no es su trabajo imaginarse otra realidad completamente diferente. Por eso, la innovación market-pull es esencialmente incrementalista y de bajo riesgo.

La innovación technology-push, por el contrario, surge de la existencia de tecnologías que no tienen un destino o un uso claro. El trayecto al mercado, entonces, puede ser errático. Es un camino de experimentación, donde la interacción rápida con los primeros clientes potenciales es esencial para refinar el producto y llevarlo al diseño que el mercado nos aceptará. Hay que experimentar mediante maquetas y prototipos, de la forma más barata y veloz posible, hasta dar con el mercado ideal. En la medida en que el propio desarrollo tecnológico tiene dosis de incertidumbre (no sabemos si superaremos todos los hitos tecnológicos esperados, no sabemos si la tecnología que estamos desarrollando será fiable, reproducible y escalable),  y que no existe un mercado inicial ni parte de demanda alguna, la innovación technology-push tiene una naturaleza mucho más arriesgada y rupturista que la market-pull.

Así, la innovación market-pull es una innovación de adaptación al entorno (al mercado). Escuchamos a los clientes y perfeccionamos productos y servicios. Nos aproximamos con mayor fidelidad a lo que desean. En cambio, la technology-push es una innovación de transformación. Transformamos la realidad preexistente. Así, los primeros aparatos de televisión o radio irrumpieron en los hogares y transformaron su realidad. El automóvil transforma nuestro modo de relacionarnos, como lo hace internet. El walkman de Sony cambia la manera de escuchar música (y no había nadie que lo demandara, simplemente la tecnología lo hizo posible). Una impresora 3D transforma la cadena de valor del manufacturing tradicional, o la cirugía por laparoscopia transforma el modo de operar de los cirujanos. La innovación por impulso de la tecnología es una innovación mucho más arriesgada, disruptiva y transformadora que la simple innovación de arrastre y escucha de mercado.

Pero existe un híbrido: la innovación en modelo de negocio. Innovar en modelo de negocio es una innovación disruptiva que, sin embargo, no tiene el riesgo inherente al desarrollo tecnológico. Podemos transformar la realidad sin un exceso de riesgo. Es el caso de Tous (industrializando la creatividad), Zara (imponiendo un modelo de moda ultrarrápido), Ikea (introduciendo la posibilidad de adquirir muebles de diseño a precio razonable), McDonalds (importando la idea de cadena productiva al sector de la restauración) o Starbucks (ofreciendo inicialmente el placer “italiano” de un café espumoso en Estados Unidos).

Tomemos el ejemplo de Starbucks, que creció de un simple restaurante a un icono americano en pocos años. Howard Schultz, su fundador, descubrió en 1983 el placer de la experiencia de tomar un “espresso” en un viaje a Milán, de pie en el mostrador de un confortable bar, en el cual servían espumosos y aromáticos cafés con tazas de porcelana. Dicha experiencia no existía en USA. La propuesta de valor de Schultz comportaba un cambio radical en los hábitos de consumo americanos. Su “hipótesis” (que dicha experiencia de consumo era importable) fue testeada en un primer establecimiento, que era una copia directa de un bar italiano. Con decoración italiana, sin sillas (el café se tomaba de pie en el mostrador), con tazas de porcelana y ópera como música ambiental. Una vez puesto en marcha el experimento, Schultz obtuvo rápida realimentación del mercado y adaptó su propuesta inicial a los gustos americanos, eliminando las tazas de porcelana, la ópera, los camareros con corbata y habilitando los espacios con mesas y sillas (*).

El primer establecimiento de Starbucks fue un experimento a validar. Hay mucho de método científico tácito en el desarrollo de una idea de negocio. En este caso, se introduce algo radical en el mercado, algo que nadie demanda. Se observa el comportamiento de los usuarios ante la nueva propuesta, y de la observación del mercado se comprueba o refuta la hipótesis de que el nuevo modelo de negocio va a funcionar. 

Un experimento como este comporta un riesgo limitado. Abrir un punto de venta tiene un presupuesto determinado. Y, cuando se demuestra que funciona, se expande rápidamente, por su elevada escalabilidad: el coste de cada establecimiento está acotado, y el coste marginal de apertura de un nuevo establecimiento es decreciente. La introducción de un modelo de negocio revolucionario, así, significa una ruptura transformadora de menor riesgo que la que significa un desarrollo de innovación tecnológica. Aunque, de hecho, una introducción de un nuevo modelo de negocio, también es un ejercicio technology-push: no es más la introducción de una nueva tecnología organizativa. No en vano el management, en sí, es una auténtica tecnología social: conocimiento en acción para lograr objetivos mediante equipos organizados de personas.

(*) De "Good Strategy, Bad Strategy", Richard Rummelt

19 de octubre de 2013

QUÉ LE PIDO AL SISTEMA EDUCATIVO

En el sistema educativo actual, la concepción misma de lo que es la educación, precisa de grandes innovaciones. El paradigma actual no es competitivo, en un mundo global y en permanente cambio. Algunos de los defectos más claros, que crean graves carencias en los profesionales que deben enfrentarse a una complejidad dinámica y creciente, son los siguientes:

En primer lugar, la noción de que el aprendizaje se base en el estudio individual, como actividad aislada. Es un enfoque erróneo. La vida nos va a llevar  a trabajar en organizaciones y con organizaciones, y, cada vez más, bajo el formato de proyectos. El sistema educativo debe ser capaz de desarrollar habilidades relacionales, de comunicación y de liderazgo. Y se debe orientar a la gestión de proyectos conjuntos, de complejidad creciente.

En segundo lugar, la idea que las recompensas son lineales: a mayor esfuerzo, mayor recompensa. No es cierto.  En la vida real, existirán infinitos esfuerzos no recompensados, por la acción de variables externas aleatorias o no controladas. Es imprescindible desarrollar capacidad de improvisación en situaciones de presión, y tolerancia al fracaso. Un niño debe saber levantarse cuando cae.

En tercer lugar, la generación de estímulos orientados al resultado. Tornan a las personas conservadoras. Hace años, en un célebre experimento científico, se sometió a un grupo de niños a estímulos de reconocimiento al resultado (ante un problema determinado, se distinguía a aquéllos que habían llegado a la solución correcta), y a otro grupo, a estímulos de reconocimiento al esfuerzo (se reconocía y felicitaba a aquellos que mayor esfuerzo habían dedicado, independientemente del resultado). A continuación, se dejó que ambos grupos seleccionaran nuevos problemas a resolver. Se comprobó que los primeros (que identificaban resultado correcto con éxito) se volvían conservadores: optaban por problemas sencillos para repetir los buenos resultados. Los segundos, por el contrario, sometidos a incentivos por reto, se volvían más audaces: optaban por nuevos problemas más complejos (*).

En cuarto lugar, el aprendizaje por absorción, en lugar de por experimentación. El mundo real no es un libro abierto en el cual leer y absorber conocimientos sin más. A menudo se asemeja más a una habitación a oscuras, donde hay que tantear para encontrar la puerta. El primer tanteo probablemente sea fracasado, pero nos ayudará a hacernos un mapa mental de la situación hasta que consigamos localizar la puerta. Aprendemos por experimentación y por acumulación de errores, no sólo por absorción. El error es admisible.

¿Qué querría que el sistema educativo enseñara a mis hijos? Desde luego, no sólo contenidos. Da igual que sean ingenieros, economistas o filólogos. Los contenidos cambian o se olvidan. Querría que les enseñara competencias y les entrenara en actitudes. Especialmente las siguientes:

Aprender a aprender: Lo importante no es lo que aprendes hoy, que va a ser efímero. Lo importante es que seas capaz de estar siempre aprendiendo de manera eficiente.

Aprender a emprender: Que tuvieran iniciativa personal, actitud positiva, voluntad de generar valor para ellos y para su entorno. Que se orientaran a la solución de problemas (no a su creación y dispersión), que supieran improvisar positivamente en situaciones críticas. Que supieran detectar las oportunidades allá donde se encuentren.

Aprender a innovar: Que no se conformaran con lo preexistente. Que fueran creativos, que buscaran posicionamientos diferenciales, que desafiaran el pensamiento convencional  y el pensamiento único. Que fueran librepensadores. Y que actuaran para poner en acción dichas ideas.

Aprender a investigar: Que desarrollaran pensamiento crítico. Que tomaran decisiones basadas en evidencias. Que no se dejaran llevar por lo que no es demostrable. Que se enamoren de la ciencia y del método científico.


Aprender a olvidar: Que supieran dejar atrás viejos paradigmas, viejas rutinas y hábitos obsoletos. Que no se aferraran al pasado. Que afrontaran el cambio con espíritu positivo y sabiendo como valorizarlo, sin anclarse en lo que ya no existe o es obsoleto. Que se desapegaran de lo que tuvieron o fueron y se orientaran e ilusionaran sistemáticamente con nuevos contextos. Que siempre miraran al futuro con nuevos proyectos. Y, si no los tuvieran, que fueran capaces de generarlos.

(*) Del libro "The Decisive Moment: How the Brain Makes Up its Mind"