28 de diciembre de 2012

POR QUÉ EL CONCEPTO "I+D+i" ES RIDICULO

Hace unos días, en un post anterior, manifesté que el término "I+D+i" me parecía ridículo. Efectivamente, me parece un concepto transnochado y repleto de apriorismos. Al menos, por los siguientes motivos:

a) La "i" minúscula merece tanto (o más) respeto y consideración como la "I+D" en mayúscula. La "i" es la "innovación", el concepto sobre el cual existe un amplio consenso en el mundo económico de ser la fuente principal de competitividad de las naciones, el motor fundamental de crecimiento económico de los países, la base de su bienestar social y de su nivel de vida. Y, sin embargo, en España (I+D+i es un término acuñado por la administración española), se escribe en minúscula frente a un "I+D" mayúsculo. ¡Craso error! Sin "i" (sin innovación"), la I+D no se consuma en prosperidad aunque la "i" subliminalmente se desprecia por ser un acto empresarial. Efectivamente, mientras la I+D suele asimilarse a la pureza investigadora, básicamente académica (otro error: la industria hace y debe hacer más I+D), la pequeña "i" sólo puede darse en entornos empresariales. La "i", por definición, es la explotación con éxito del nuevo conocimiento (I+D) o nuevas ideas. Sin la "i", la "I+D", sea de naturaleza pública o privada, deja de tener correlación con la prosperidad de la sociedad u organización que la paga. El término "I+D+i" resume y plasma gráficamente la marginación ancestral que la innovación ha tenido en España. Que en parte, sigue teniendo. Y que explica buena parte de la crisis actual.

b) El concepto "I+D+i" transmite un modelo lineal de innovación, inexistente. El fenómeno de la innovación no es secuencial. No es cierto que alguien haga investigación básica, que esta investigación básica (I) se transforme en desarrollo experimental (D), y que finalmente alguien más lo aplique en la empresa (i). Esta secuencia no tiene las mismas coordenadas temporales ni espaciales. Hay investigación básica (mucha) que no se convierte en innovación. Hay innovación que no proviene de la I+D. Hay desarrollo (D) que no proviene de investigación básica (I). Y, por otro, lado, investigación básica realizada hoy en España puede convertirse en innovación dentro de 20 años en Hong-Kong. Inyectar recursos en investigación básica esperando que, por difusión, se conviertan en desarrollo experimental y finalmente en innovación empresarial en su entorno inmediato, como una mancha de aceite, no ha funcionado en ningún lugar del mundo. Y menos, ahora, que la ciencia está totalmente globalizada y la innovación se da en entornos abiertos. La innovación tecnológica (existen otros tipos de innovación) es un fenómeno complejo, de tensión dinámica entre las necesidades (arrastre) del mercado, y las oportunidades (empuje) que genera la tecnología. Para que aflore en un territorio determinado, precisa de condiciones de contorno: presiones (de mercado, rivalidad local, competencia...), incentivos (públicos y privados) y capacidades (talento, infraestructuras, tradición industrial, emprendedores, cultura de excelencia), y estabilidad política para mantener dichas condiciones en el largo plazo.

c) La "fórmula" es incorrecta. No tiene sentido sumar los conceptos "I+D+i". En todo caso, la I+D es una parte de la "i". La innovación (tecnológica) en un contexto empresarial es I+D+O (organización) + E (estrategia) + M (márketing) + V (valor generado), como mínimo. Así, "i" (innovación) = I+D+O+E+M+V. La pobre "i", pues, es mucho más que la I+D.

El concepto "I+D+i", pues, es un concepto inspirado en un modelo trasnochado (el modelo lineal de la innovación), incorrecto conceptualmente y que plasma de forma plástica y explícita la poca consideración que la innovación (el motor formidable de la competitividad) ha tenido en España. 

Un país, o una organización, rica en I+D, pero que desprecie la "i" (que desprecie, en definitiva, la innovación) es como una empresa que compre excelente materia prima, pero renuncie a procesarla. O un equipo de fútbol que pasee virtuosamente la pelota por el medio del campo, sin marcar un solo gol.
Empecemos a cambiar el concepto, hablemos de "I"mayúscula, y situemos de una vez a la innovación en el centro de las estrategias de salida de la crisis.

23 de diciembre de 2012

IDENTIDAD ESTRATEGICA


Hace unos días, unos emprendedores me presentaban una propuesta de empresa. Me explicaron con todo detalle la complejidad técnica que abordaban, las instalaciones de que disponían, la maquinaria que necesitaban, la planificación financiera y los recursos que demandaban. Datos y más datos, pero que yo no alcanzaba a agregar en una propuesta concreta. Ideas ordenadas, reflexionadas, y posiblemente acertadas, pero que no tenían un núcleo conceptual contundente que las cohesionara… Al cabo de unos veinte minutos, les interrumpí con una cierta brusquedad: “pero, realmente, ¿cuál es vuestra propuesta de valor diferencial? ¿Cuál es vuestro factor de exclusividad? ¿Cuál es, en definitiva, vuestra identidad estratégica?”

La identidad estratégica es el código genético de la estrategia, la esencia competitiva de la empresa. Quién y qué es realmente. Es la carta de presentación fundamental, capaz de resumir la estrategia que desplegará dicha empresa y, por tanto, capaz de concentrar su fuerza conceptual, cohesionar y dar lógica a su estructura, y calibrar la validez de su teórico éxito futuro. Toda empresa debería tener una identidad estratégica clara, nítida, y meditada que se pudiera expresar en una corta frase. De hecho, las empresas de éxito suelen disponer de indiscutibles identidades estratégicas.

Zara tiene un código genético estratégico que pasa por “moda ultrarrápida”. Y, sobre ese concepto básico construye una organización líder, con sistemas de seguimiento en tiempo real del mercado para detectar tendencias y reforzar los colores y patrones que despuntan, inyectando en el mercado aquello que el propio mercado está adquiriendo, con colecciones posiblemente infradimensionadas para crear sentimiento de exclusividad y urgencia en punto de venta (“si no te lo quedas ahora, ya no lo vas a encontrar”). La clave del éxito de Zara está en una identidad estratégica claramente diferencial, y una ejecución maestra de dicha estrategia. Como el profesor Alfred D. Chandler, del MIT, ya constató de forma magistral en 1962, dando lugar a una de las sentencias fundamentales del management moderno: “stucture follows strategy”. Toda decisión estructural debe seguir un propósito estratégico.

Ikea tendría una identidad estratégica tal como “muebles de diseño a precios asequibles”. Apple se caracterizaría por algo así como “alta tecnología y arte”. Google, “procesado eficiente de datos masivos”. Mercadona, por “calidad y fiabilidad a precios asequibles”. BMW por “tecnología, calidad y diseño alemán de automoción”. Amazon, “distribución pionera de artículos por internet”. Toyota, “kaizen: calidad total”. Canon, “liderazgo en la intersección entre microelectrónica, mecánica de precisión y óptica”. Disney, “fantasía para niños”. Incluso Telepizza, en su momento, irrumpió en el mercado con una identidad estratégica novedosa: “pizzas a domicilio en 20 minutos”.

La identidad estratégica es un concepto que concentra ideas de posicionamiento, oferta diferencial y exclusividad estratégica. No es fácil sintetizarla, pero toda empresa con propuesta estratégica sólida debería disponer de una identidad estratégica clara. Hoy costaría llegar a consensos sobre la identidad estratégica de viejos líderes con dilemas estratégicos como  Hewlett-Packard, Sony, Nokia, Ford o General Motors.

Toda iniciativa empresarial debe partir de una identidad estratégica. Todo emprendedor debe iniciar su modelo de negocio con una identidad estratégica. Incluso para modelos de negocio conocidos, maduros, la identidad estratégica es imprescindible para triunfar. Nuestra identidad estratégica puede ser algo tan simple como, por ejemplo, “Australia”. El modo de vida australiano “vende”: las oportunidades de un continente virgen, la inmensidad de sus paisajes, la dureza salvaje del “outback” (desierto australiano), la cocina australiana (la carne de cocodrilo o canguro), la cultura aborigen (con nombres tan sugerentes como Kakadu o Barramundi) podrían ser origen de restaurantes, comercios étnicos, líneas de producto o marcas de ropa deportiva.

Sin identidad, no somos nadie. A nivel empresarial e, incluso, a nivel personal… ¿Cuál es su identidad estratégica?

Aprovecho para desear felices Navidades a todos los lectores, y desearles un nuevo año 2013 lleno de salud, prosperidad, y mucha, mucha innovación.

18 de diciembre de 2012

JUDO MANAGEMENT: COMPITIENDO EN EL SIGLO XXI


Jamás como ahora el ritmo de cambio del entorno ha sido tan acelerado. Jamás antes, la estrategia ha sido hija de la incertidumbre. En un mundo en que las tendencias de mercado emergen de forma inesperada, el cambio tecnológico es imparable, la globalización destruye equilibrios inalterables, la interconexión informática global amplifica rumores de forma turbulenta y la macroeconomía actúa como una oscilación de alta frecuencia, el paradigma de la competición económica ha cambiado radicalmente en pocos años. El éxito del futuro vendrá condicionado por las siguientes propuestas de estrategia y gestión:

  • Concentrarse en las capacidades internas. La estrategia se vuelve introspectiva: en la medida en que la planificación se hace imposible, por la irrupción constante de acontecimientos inesperados, la mejor opción es, como los antiguos maestros zen, desvincularse del entorno. Focalizarse en las competencias propias. Buscar la excelencia en aquello que nos haga únicos. Detectar, potenciar y desplegar recursos estratégicos por su exclusividad y dificultad de imitación (core comptences). E intentar desarrollar nuevos mercados a partir de ellos.
  • Ejecutar y aprender al mismo tiempo. La estrategia, como la ingeniería en su momento, se vuelve concurrente: hay que diseñarla, formularla, formalizarla y corregirla al mismo tiempo. Fortalecer y crear nuevas capacidades a la vez que se desarrollan mercados. Los planes de empresa de futuro serán planes para aprender, no planes para ejecutar una estrategia predefinida.
  • Velocidad y flexibilidad operativa. En la medida en que el entorno es fluctuante, y que deberemos pivotar sobre nuestras competencias esenciales, será necesario construir organizaciones rápidas, adaptativas, flexibles, reconfigurables, sensibles a los cambios externos, y de respuesta ultra-rápida.
  • Jamás oponerse a fuerzas superiores: la mejor manera de competir es no competir. Flanquear las fuerzas que se te oponen. Diferenciarse. Buscar espacios únicos, generar nuevas propuestas de valor, sin competencia. Blue Oceans, libres de la sangre de los competidores…
  • Aprovechar la inercia de los líderes para derribarlos. Especialmente, cuando compitamos con rivales de mayor dimensión y fortaleza, cabe destacar que éstos suelen ser más lentos. La distancia entre las señales del entorno (tecnológico y de mercado) y los centros de decisión es mayor. Las capas de control, más espesas. La burocracia y la rutina, más profunda. La seguridad y la autocomplacencia, superiores. La historia de la industria nos muestra que, ante cambios disruptivos, jóvenes start- up’s mucho más rápidas y flexibles han liderado los nuevos escenarios de futuro. Liderar el cambio, moverse con velocidad, aprovechar el peso de los modelos de negocio obsoletos para cambiar súbitamente las reglas del juego.
  • Buscar puntos de apoyo inferiores para lanzar ataques inesperados sobre nuevos mercados. A menudo, las posiciones de liderazgo en mercados emergentes, se consiguen desde pequeños puntos de partida, desde cabezas de puente irrelevantes para los líderes actuales. Así, el teléfono (dispositivo inicialmente inmaduro y ruidoso para larga distancia) era irrelevante para las compañías de telegrafía (y las acaba destruyendo). El PC lo era para los fabricantes de mainframes. El teléfono móvil, para los fabricantes de PCs. Y pequeñas motos off-road como las de Honda no eran percibidas como competidoras relevantes para líderes como Harley-Davidson… Hasta que, desde esas posiciones, los nuevos productos, tecnologías o modelos de negocio se desarrollan rápida y explosivamente hacia arriba, partiendo de segmentos low-end, derribando al viejo competidor autocomplaciente.
  • Tantear contínuamente el mercado. Realizar pequeñas expediciones controladas al mercado (márketing expedicionario). Pulsar las fuerzas de la competencia. Aprender rápido, equivocarse pronto, procesar la información, y repetir en un segundo bucle. Prototipar y simular. Ante mercados inciertos, fluir: mejor actuar para pensar que pensar para actuar.
  • Utilizar la mejora continua y el aprendizaje permanente. Buscar la perfección en cada pequeño acto de la vida cotidiana. En cada proceso, en cada rutina, utilizando cada empleado y cada humilde operario. De ese modo, con esta filosofía, Toyota se ha convertido en líder mundial de la industria de automoción, surgiendo de posiciones de desventaja, desde el Japón en ruinas de la postguerra. Kaizen (“mejora por el cambio”): cultura taoísta convertida en potentes prácticas organizativas.
  • Dirigir por valores. Cuando la estrategia se vuelve introspectiva, la planificación es imposible, y las fuerzas del cambio son imparables, la propia trayectoria profesional se desestabiliza y la toma de decisiones se vuelve extremadamente compleja. Para ello, es útil construir un marco de referencia en torno a una serie de valores: cortesía, coraje, sinceridad, honor, modestia, respeto, autocontrol y entrega. Las decisiones que tomemos tendrán solidez moral si respetamos este código ético.
  • Espíritu deportivo. Voluntad de auto-superación. Asunción de riesgos y lanzamiento de retos corporativos. Competir en el mercado es una actividad noble, tanto como la competición deportiva. La innovación, el cambio permanente y la experimentación como motores de progreso. Aprender a perder y aprender a ganar.
Jigoro Kano, pedagogo japonés nacido a finales del siglo XIX, sintetizó toda una serie de técnicas ancestrales de defensa personal para configurar un principio vital (el del “uso eficiente de la energía”), y creó así el Judo moderno hace más de 100 años. El Ju-Do (“camino de la flexibilidad”) plantea una serie de principios vitales y morales, precisamente, para enfrentar con éxito las fuerzas de la vida.

Como deporte, despliega una serie de técnicas para superar adversarios más potentes, aprovechando la fuerza del propio oponente. Y, como estrategia competitiva, el Judo es increíblemente aplicable al management del siglo XXI, como el profesor David Yoffie, de Harvard, pone de manifiesto en su excelente libro “Judo Strategy”. Un combate de Judo es como una partida de ajedrez a ultravelocidad, con su dosis de estrategia e incertidumbre, sus tanteos al adversario para calibrar sus fortalezas y debilidades, y la permanente búsqueda de perímetros competitivos seguros y posiciones de equilibrio y desequilibrio. El judoka se centra en sus capacidades (tokoi-waza), se abstrae del entorno, y desciende bajo el centro de gravedad de su oponente para derribarlo. Y una empresa que compita en mercados turbulentos debe desarrollar una serie de técnicas específicas para resolver situaciones similares.

De hecho, el conjunto de principios que hemos listado en este artículo, sorprendentemente, son de forma exacta principios fundamentales de un deporte tan grande y noble como el Judo.

(Publicado en Avalon Red de Expertos, el 17/12/2012)


5 de diciembre de 2012

PRIMER AÑO: 50.000 ENTRADAS DE PASIÓN POR INNOVAR

Hoy hace un año de la publicación del primer post en este blog, y acabamos de cruzar la frontera de las 50.000 visitas. De ellas, el 46% son locales, el 23% de USA, el 14% de Sudamérica, el 1,6% de Francia, el 1% de Alemania, y el resto de gran parte de los países del mundo, desde Australia hasta Arabia Saudita, pasando por Rusia o por Canadá.

Intento con este blog continuar sensibilizando sobre la necesidad de innovar para competir. La verdadera riqueza proviene de la innovación, de la creación de valor nuevo, no de la optimización de lo que ya existe. Y la innovación es una actitud vital, una forma de ser y de vivir. Una manera de comportarse y de entender la vida que se convierte en cultura y en la base de la competitividad de los países.

La innovación no es investigación. Innovar es transformar el conocimiento en crecimiento. Tampoco es tecnología, aunque la tecnología es una dimensión fundamental de la innovación por su capacidad de incrementar la productividad y, a la vez, crear barreras de entrada a al competencia. No es I+D si éste no se convierte en productos o procesos de éxito. Es mucho más que todo eso. Es un nuevo concepto holístico de gestión que incorpora la estrategia, la tecnología, la teoría organizativa, el márketing, los sistemas de incentivos y de recursos humanos, y la psicología individual y colectiva en un nuevo paradigma empresarial orientado a la adaptación estratégica y la flexibilidad operativa.

El concepto de "I+D+i" es ridículo. La "i" no ha de ser menospreciada. Y la innovación no es la parte final de la I+D. Por contra, la I+D es parte de la innovación. Innovación es I+D+ estrategia + márketing + organización+ éxito de mercado...

Y, no seamos ingenuos. La innovación es un arma competitiva formidable, un instrumento de progreso económico sin igual. Y los países inteligentes compiten en innovación, desarrollan innovación, atraen innovación, acumulan innovación y venden innovación. Para ello, invierten en innovación. Los que dejen de hacerlo, están condenados a caer lentamente hacia el Tercer Mundo.





COMPITIENDO EN TIEMPOS DE INCERTIDUMBRE

La pasada semana me invitaron a dar una sesión sobre estrategia e innovación en la UOC. Aquí tenéis el video.