30 de noviembre de 2012

¿PARA QUÉ DEMONIOS SIRVE ESTO?


¿Para qué sirve esta extraña fórmula química? ¿Alguna vez han visto este estrambótico compuesto orgánico? Estoy seguro que sí: son microesferas de acrilato copolimérico. Están formadas por más del 90% de acrilato alcalino de éster. Al final del artículo desvelaré el secreto de para qué demonios sirve esto...

Esta extrañísima descripción puede consultarse en profundidad en Google Patents (pulsando aquí). Fue inscrita en el registro de patentes de Estados Unidos el 9 de marzo de 1970, por el Sr. Spencer Ferguson Silver, del estado de Minessota.

En Google tenemos acceso a millones de patentes como ésta. ¿Cuál es el valor de una fórmula de química orgánica como la de la figura? ¿Pagarían algo por ello? Probablemente, no. A primera vista, no tiene ningún valor.

Y, efectivamente, el valor de un avance científico depende del uso que que seamos capaces de concederle. El problema (uno de los mayores problemas que enfrenta el mundo civilizado) es que pasar de la teoría a la práctica tiene un coste elevado, y su potencial aplicación, en ocasiones no es sencilla de hallar.

Si pudiéramos sintetizar unos centímetros cúbicos de esta cosa, veríamos que nos hallamos ante un adhesivo sintético, poco adherente, poco agresivo, y perdurable en condiciones atmosféricas habituales. En este momento, ya habríamos superado la fase del prototipaje o de la muestra. Debemos pasar del papel al primer producto, para palparlo, para notarlo, para valorarlo y para entender mejor su usabilidad. 

Y, llegados a este punto, podríamos realizar un ejercicio creativo. No explicaremos en detalle cómo ocurrió... Parece que la multinacional 3M, con base en Minessota, propietaria de la patente en cuestión, sintetizó este tipo de adhesivo en el marco de un proyecto de ingeniería que fracasó: el adhesivo era poco adherente. Pero 3M tuvo la valentía corporativa de lanzar un comunicado a todos sus empleados, haciéndose la pregunta del millón: esto, ¿para qué narices puede servir? Y alguien que cantaba en una coral, y a quien se le caían las partituras del atril, propuso una original aplicación: pegar papelitos. Y de ahí surge la idea del producto final: el Post-It. Esta es la fórmula del adhesivo del Post-It. ¿Y su valor? En 2009, la división de adhesivos de 3M facturaba 3500 millones de dólares...

Éste es el gran problema de la valorización del conocimiento, uno de los principales retos actuales de las economías occidentales. Cada cinco años se dobla el stock teórico de conocimiento del mundo, en términos de publicaciones científicas. El mundo está inundado de avances teóricos. Pero pasar del paper al primer prototipo tiene un coste, que el mercado no suele asumir. Por ello es importante destinar fondos públicos a valorizar la tecnología. Y, una vez dicha tecnología se sitúa en un punto de maduración y de validación suficiente, aún cabe realizar un ejercicio creativo y sistemático de creación del modelo de negocio y descubrimiento de dónde se encuentra su mercado potencial. 

Millones de papers científicos y de patentes registradas sin uso actual esperan ser convertidos en crecimiento económico. Estos son nuestros pozos de petróleo. Se precisan recursos marginales de alto riesgo para cubrir el death valley (el brutal fallo de mercado en las fases early-stage), y un proceso creativo sistemático para transformalos en valor real.

27 de noviembre de 2012

LA SEXTA OLA EN AVALON, RED DE EXPERTOS

Artículo sobre la "Sexta Ola" de innovación en Avalon, Red de Expertos:


La innovación se torna fenómeno social complejo. La capacidad competitiva de un territorio vendrá determinada por su cultura innovadora, por sus referentes sociales, por las creencias y comportamientos que guíen las actitudes de sus individuos, y por las políticas microeconómicas que se deriven. 

10 de noviembre de 2012

LAS VENTAJAS DE SER EL PRIMERO


El principal incentivo a la innovación es el mercado. El mercado nos va a retribuir por las buenas innovaciones, por las innovaciones significativas y claramente diferenciales. Y ser innovador está estrechamente correlacionado con desarrollar una estrategia de liderazgo (first-mover). Los innovadores, por definición, son líderes, no followers.

Obviamente, la innovación significa riesgo. Cuando innovamos, absorbemos más riesgo a cambio de obtener posiciones competitivas substancialmente superiores. E innovar, ser el primero en introducir novedades al mercado, tiene importantes ventajas:

En primer lugar, ser el primero significa estar solo. Poder competir en condiciones de monopolio, al menos temporalmente. Con ello, en ausencia de competición, se consiguen los mejores márgenes del ciclo de vida del producto. Una vez empiezan a seguirnos y a imitarnos, se inicia la erosión en precios y la reducción de márgenes.

En segundo lugar, llegar el primero al mercado permite crear potentes barreras de entrada al segundo, que nos encontrará atrincherados y reforzados. Atrincherados, por ejemplo, mediante protección legal (patentes: una patente es una concesión legal de un monopolio temporal). También mediante know-how de producto y de proceso (habremos aprendido, habremos mejorado, tendremos experiencia en manufacturing...). Y reforzados, porque habremos tenido tiempo de reinvertir en nuevas oleadas de I+D, lanzando la segunda y tercera versión del producto.

En tercer lugar, tendremos información estratégica de mercado: ya habremos interactuado con nuestros clientes. Sabremos sus gustos, preferencias y tendencias. Podemos haberles fidelizado. Conoceremos cuáles son los criterios clave de compra, los detonantes de sus decisiones. Tendremos una visión privilegiada de la mejor estrategia de márketing.

En cuarto lugar, podemos haber desarrollado una curva de experiencia en costes, y/o economías de escala: habremos perfeccionado procesos. Seremos más eficientes y, si ya producimos a una cierta escala, diluiremos costes fijos, con lo cual el coste unitario será menor que el de la competencia imitadora. Y podemos entrar en un círculo virtuoso: si la competencia nos fuerza, podremos reducir costes más que ella, incrementando el market share, consiguiendo mayores economías de escala y pudiendo, de nuevo, reducir costes por encima de la capacidad de nuestros competidores. Efecto similar ocurre con modelos de negocio de expansión rápida, como Ikea o McDonald’s, a partir de cierto punto de fuga, imbatibles por escala (aunque el modelo de negocio sea fácilmente imitable)

En quinto lugar, ser el primero en llegar al mercado, si el producto requiere un cierto entrenamiento , genera un efecto de captura por “economía de aprendizaje”. Es el caso de la disposición de teclas en el ordenador: QWERTY. Sorprendentemente, es la disposición más inefectiva que se halló, pues en su diseño original se buscó una distribución maximalmente lenta para evitar que los martillos de las primigenias máquinas de escribir se encallaran ante mecanógrafos expertos. Pero quedó como estándar, y ya difícilmente será superado por otra disposición diferente.

En sexto lugar, si el producto desarrolla una marca reconocida, puede llegar a confundirse la marca con el propio producto (caso de Coca-Cola: en el mercado español, nadie pide “una bebida gaseosa de cola”, sino que directamente pide la marca de referencia).

Es séptimo lugar, el producto puede generar un ecosistema colateral de productos complementarios, que puede ser difícil de batir por un nuevo competidor (que deberá asociarse a terceros para ofrecer de inmediato ecosistemas similares). Es el caso de los diferentes estándares de hardware, con sus proveedores de software.

Por último, ser el primero ofrece acceso privilegiado a recursos estratégicos, como son proveedores de componentes clave, o canales de distribución, con los cuales se puede llegar a acuerdos de exclusividad. Este fue el caso de iPad, que con su lanzamiento masivo, dejó a sus competidores sin acceso a fabricantes de componentes electrónicos para tablets.

En ocasiones, ser el primero en llegar al mercado puede generar choque y rechazo de mercados inmaduros. También esto le pasó a Apple, con el lanzamiento del Newton, una primera agenda electrónica pionera a principios de los 90. Pero, en general, la mejor manera de competir en mercados (siempre) saturados, es precisamente, huir de la competición creando nuevas propuestas de valor diferenciales, introduciendo novedades en el mercado, en definitiva innovando. Innovar, ser pionero, es arriesgado, pero conlleva una serie de ventajas incontestables para generar, capturar y proteger nuevas e inmensas bolsas de valor económico.

4 de noviembre de 2012

CONSEJOS PARA LANZAR UNA INNOVACIÓN DISRUPTIVA


Innovar de forma radical significa desarrollar mercados que no existen. Y, como  no existen, los mecanismos tradicionales del management van a fallar. No podremos realizar estimaciones financieras precisas. No podremos predefinir cómo se van a formar los precios. No sabemos a ciencia cierta qué perfil de usuarios vamos a tener, qué arquitecturas de producto van a triunfar, qué diseños dominantes va a emerger. No existen consumidores actuales, con lo cual, la investigación de mercados puede fallar estrepitosamente. ¿Cómo le diría a un ciego de nacimiento que le describiera el color rojo? De igual modo, no podemos pedir a un hipotético cliente que nos describa las bonanzas de un producto que jamás ha visto. Incluso en productos sencillos como el Post-It, cualquier investigación de mercado habría fallado… ¿Querría usted papelitos adhesivos de colores para pegar en la nevera y acordarse de las cosas? Una completa estupidez, hasta que se ve, se palpa y se comprueba el valor que proporcionan.
Lanzar al mercado el primer ordenador electrónico fue una prueba, un extraño dispositivo programable, sin finalidades determinadas, puesto a disposición de un colectivo de hobbystas. Techies, “geeks”, “nerds”… Suelen ser los primeros en probar artilugios tecnológicos, y en proporcionar las primeras informaciones estratégicas: "sería bueno que dichos dispositivos llevaran incorporado software de gestión tipo procesador de texto o hoja de cálculo". En sectores de alta tecnología, el desarrollo tecnológico y de mercado se suele realizar en un bucle de concurrencia y retroalimentación.
Innovar de forma radical suele significar lanzar al mercado ofertas no demandadas. Productos o modelos de negocio que nadie ha visto antes. Y, para ello, es aconsejable:
  • Mejor “learning by doing” que “paralysis by analysis”. La planificación estratégica ha muerto. No hay planes (por defecto, a largo plazo), porque el largo plazo no existe. Olvídese de conceptos estáticos y obsoletos como “misión”, “visión”, “valores”, y todo el despliegue de metodologías de consultoría que se han vendido durante los últimos 30 años.  El análisis del entorno cada vez tiene menos valor, pues en entorno cambia segundo a segundo. Pero no se quede paralizado, avance, aprenda y adáptese continuamente. Como un esquiador que pretenda analizar, desde la cima de la montaña, en un día de intensa niebla, por dónde va a descender. Sería absurdo: no existe estrategia posible, ni plan al detalle. No sabemos si habrá hielo o nieve virgen. Sólo preparación (en base a sus capacidades) y rapidísima adaptación al entorno.
  • Mejor “act to think” que “think to act”. Utilice los movimientos estratégicos para aprender y repensar. Muévase para obtener información de mercado y redefina inmediatamente su estrategia en  consecuencia. Gane continuas nuevas ventajas posicionales, por pequeñas que sean.
  • Aprender a desaprender. Las claves del éxito del pasado son la garantía del fracaso del futuro. Olvídese de sus modelos de negocio clásico. Y, si no puede olvidarse (porque su organización tiene demasiada inercia al cambio), entonces cree una nueva organización (spin-out) para desarrollar los nuevos mercados.
  • Si quiere innovar de forma incremental, escuche a sus clientes. Si quiere innovar de forma radical obsérvelos. No se limite a escuchar. Todos sus competidores escucharán por igual a clientes similares. Seguir las demandas del mercado (aunque es una de las principales fuentes de la innovación), suele llevar a una carrera evolucionaria (no revolucionaria), continuista, e intensiva en competencia. Por el contrario, utilizar técnicas de observación casi antropológicas de sus clientes actuales o potenciales, puede conllevarle ideas e información de carácter estratégico.
  • Si quiere innovar de forma incremental, déjese llevar por el market-pull. Si quiere innovar radicalmente, utilice el tech-push. Construya una estrategia basada en sus competencias. Despliegue activos estratégicos y know-how de una forma única. Lance nuevas señales al mercado (nuevas combinaciones de producto/ mercado, nuevos modelos de negocio). Ponga en valor (valorice) sus capacidades esenciales y su cartera de tecnologías. El canal tech-push es mucho más arriesgado y agresivo que el market-pull, pero es el que puede generar innovación radical. Nadie pedía con pancartas por la calle un walk-man, un iPhone o un iPad antes que la tecnología y el diseño permitieron crearlos e introducirlos en el mercado. Nadie pedía cruzar el Atlántico volando antes de la existencia de los primeros aeroplanos comerciales. Nadie pedía un Actimel antes de verlo. La fuerza tech-push (impulsar nuevos productos o tecnologías des del interior de la organización, sin que lo pida el mercado) crea auténticos océanos azules.
  • Un plan de empresa construido sobre conceptos de innovación radical es un plan para aprender, no un plan para ejecutar una estrategia predefinida. El plan de empresa es un ejercicio metodológico útil para pensar en todos los parámetros de un nuevo negocio, pero a sabiendas que es también un ejercicio dinámico y en permanente revisión.
  • La estrategia en entornos de incertidumbre es un concepto dinámico. El centro de gravedad de la batalla competitiva se desplaza permanentemente. Los objetivos pueden redefinirse. Actúe según las circunstancias, no se obsesione a seguir un plan preconcebido. Adáptese y fluya.
  • Permita que tome decisiones, en cada momento, quien más información tiene, no quien más jerarquía ostenta.
  • Realice márketing expedicionario (alguien le ha llamado márketing “agnóstico”: sin creencias predeterminadas). Programe pequeñas y poco costosas incursiones en el incipiente mercado para explorarlo
  • Utilice maquetas, pruebas de concepto, y prototipos. Falle pronto y de forma barata. Aprenda del mercado con dichas maquetas. Cuando el fundador de Starbucks; Howard Schultz introduce en el mercado norteamericano una nueva propuesta de valor, el café expreso italiano, realmente introduce una nueva experiencia no demandada previamente. Y su primera coffee-shop se percibe como excesivamente "italianizadora": no tiene mesas (se pretende que los clientes tomen el café de pie, se sirve el café en tazas de porcelana, y suena ópera italiana como música ambiental). Schultz aprende rápidamente y adapta su propuesta de valor al mercado americano, perfeccionando el diseño de su punto de venta hasta encontrar el punto exacto de excelencia para el consumidor de USA.
  • Un nuevo modelo de negocio o una nueva estrategia son, de hecho, hipótesis que pueden contrastarse de forma científica. Realice experimentos controlados, utilice información cuantitativa y cualitativa. Observe la realidad de forma empírica, como un investigador cuando intenta validar una teoría científica. La gestión de empresas es una disciplina científica.
Dos excelentes libros para reflexionar sobre todo ello: "The Innovator's Dilemma", de Clayton Christensen; y "Good Strategy, Bad Strategy", de Richard Rumelt.