25 de octubre de 2012

CONFERENCIAS EN ESADE Y EN EL COLEGIO DE INGENIEROS INDUSTRIALES

Os dejo un vídeo sobre entrepreneurship tecnológico, grabado en una jornada en ESADE Alumni.


Aprovecho para dejar otro link (aquí), en este caso de una jornada sobre cómo incentivar la innovación desde los recursos humanos, celebrada en el Colegio de Ingenieros Industriales de Catalunya (mi intervención está en los 10 minutos finales).


Cabe felicitar al Colegio de Ingenieros, y en especial, al Sr. Gian-Lluís Ribechini, autor de un estupendo estudio comparativo de legislaciones activas en la incentivación de la innovación a nivel individual. Especialmente interesante es comprobar como, en Alemania, el empleado que contribuye a desarrollar una patente que se comercializa, tiene derecho a una parte de los beneficios generados por la misma.

El estudio de Gian-Lluís: aquí.

Y la presentación que realizó: aquí.




21 de octubre de 2012

LA INNOVACIÓN ES UN FENÓMENO DE PROXIMIDAD


La proximidad, en innovación, cuenta. Proximidad al talento y a las fuentes generadoras de conocimiento. Proximidad a los clientes más sofisticados y exigentes (aquéllos que anticipan el futuro). Proximidad a las nuevas tendencias de mercado. Proximidad a los proveedores tecnológicamente más avanzados… Por todo ello, la innovación sufre una especie de fuerza que tiende a atraer innovación sobre más innovación, concentrando el fenómeno en algunos territorios. Parece que la capacidad innovadora se esfuma con el cuadrado de la distancia física a los núcleos innovadores., como si el mismísimo Newton hubiera descrito la ley de la fuerza de la gravedad innovadora.

Efectivamente, es un hecho contrastado que la eficiencia del proceso innovador se incrementa exponencialmente cuando se producen fenómenos de concentración. De hecho, dicho fenómeno ha estado ampliamente estudiado desde la disciplina de los clústeres (concentraciones geográficas de empresas y agentes relacionados que operan en un mismo sector de la economía). Un clúster es un sistema (conjunto de agentes interconectados, de tal forma que el cambio en una de las partes se valoriza –afecta- al conjunto). Y un sistema innovador (centros de excelencia científica, centros tecnológicos, grandes corporaciones, start-up’s, empresas pequeñas y medianas, emprendedores, universidades, escuelas de negocio y administraciones) genera una masa crítica atractiva de más innovación. De hecho, no es sorprendente que en un entorno rico, por ejemplo, en investigación médica, hospitales de referencia, grandes empresas farmacéuticas, y jóvenes start-up biotecnológicas, sea más fácil atraer talento internacional (que encontrará mejores oportunidades) o nuevas inversiones multinacionales (que hallará talento y proveedores especializados, así como un entorno legal y normativo favorable).

En dichos ecosistemas la actividad florece positivamente, y la competitividad de las empresas aumenta radicalmente, por la existencia de cinco fuerzas principales:
  • La fuerza de la atracción: la aglomeración de actividades innovadoras en un cierto espacio geográfico ejerce fuerza gravitatoria, atractiva, de nuevas actividades: existe un incentivo natural a que nuevas empresas se ubiquen en ese espacio (donde encontrarán talento, proveedores, fuentes de conocimiento, infraestructuras relacionadas, etc…). El talento atrae más talento. Las oportunidades atraen inversión. Los líderes locales atraen proveedores. La disponibilidad de capital atrae nuevas oleadas de emprendedores.
  • La fuerza de la información: en un ecosistema local, la información fluye rápidamente a través de la red social subyacente. Información sobre nuevas tecnologías, nuevas tendencias, nuevos mercados o nuevas oportunidades, que se transmite a través de los foros, jornadas, seminarios, presentaciones o encuentros formales e informales. Y el conocimiento tácito se transmite en la proximidad: cada vez se demuestra más ineficiente mantener las actividades de I+D en un lugar y el manufacturing en otro, a cientos o miles de kilómetros. La necesidad de relaciones de proximidad tiende a concentrar la cadena de valor en un mismo punto geográfico.
  • La fuerza de la interacción: en un sistema, las probabilidades de interacción se incrementan exponencialmente con el número de partículas existentes. La concentración de emprendedores, inversores, empresas, universidades y centros de conocimiento facilita que se produzcan “choques positivos”, colaboraciones y emergencia de nuevos proyectos.
  • La fuerza de la rivalidad: si la competitividad es un concepto económico, la rivalidad tiene connotaciones psicológicas. La competitividad es global, la rivalidad se suele dar en la proximidad. Comprobar que un competidor próximo (un vecino) innova, estimula la propia innovación. Que en un mismo ecosistema existan rivales locales es extraordinariamente positivo. Este es el caso, por ejemplo, de Freixenet i Codorniu en Catalunya. O de Apple y Google en Silicon Valley.
  • La fuerza de la anticipación: la concentración de empresas y clientes exigentes permite anticipar las necesidades del mercado. Interaccionar continuamente con usuarios líderes, los más sofisticados, genera una fuente de información estratégica. La complicidad de las administraciones para lanzar paquetes de compra pública de estado del arte permite liderar el futuro.

Por todo ello, es un hecho contrastado también que las empresas en dichos ecosistemas son más productivas, más rápidas en la adquisición de nuevas tecnologías, y más flexibles adaptándose a nuevos mercados. Y por la misma razón es fundamental determinar las condiciones de contorno, desde la política pública, que permitan estabilizar dichos ecosistemas, básicamente estimulando la conexión de sus agentes (desarrollar clústeres es reforzar relaciones de confianza), generando los incentivos que permitan superar el fallo de mercado (el mercado tiende a no invertir en proyectos de riesgo –como es el caso de la alta tecnología- aunque dichos proyectos sean deseables para incrementar la competitividad y el bienestar), e incentivado compra pública innovadora y exigente. Los parques tecnológicos han sido intentos de recrear pequeños ecosistemas donde activar las fuerzas de la innovación en la proximidad.

Desde los entornos locales o regionales poco se puede hacer para estabilizar las fuerzas macroeconómicas. Actualmente, éstas actúan como una oscilación de alta frecuencia. Pero subyacente, la tendencia competitiva la marca el entorno local, microeconómico. La competitividad del futuro, los factores diferenciales, se decidirán en la proximidad. Como el hogar paterno condiciona los valores, carácter, comportamiento y aspiraciones de un niño, el ecosistema local determina de forma crítica la capacidad competitiva de las empresas que se ubican en el mismo.

17 de octubre de 2012

LA INTELIGENCIA DE HANNIBAL LECTER


Grigori Perelman es un matemático ruso, que hace unos años resolvió uno de los problemas más complejos de los últimos años, la llamada conjetura de Poincaré, propuesta en 1904 y considerada una de las hipótesis matemáticas más difíciles de demostrar. Ya a principios de los 80, en la antigua URSS , consiguió la puntuación más alta en la categoría de personas con coeficiente intelectual Mensa. En 2002 publicó en su web la resolución de la conjetura de Poincaré. En 2006 se le otorgó la medalla Fields (considerada el mayor honor que puede recibir un matemático). Pero la declinó, como el premio posterior de un millón de dólares (Premio del Milenio). No le interesaba, sólo le interesaba  bucear   en la matemática pura. Perelman vive aislado, en un modesto apartamento de San Petersburgo, con su madre enferma, y prácticamente no se relaciona con el exterior.

Hannibal Lécter era el psicópata caníbal protagonista de “El Silencio de los Corderos”. Magistralmente interpretado por Anthony Hopkins, Lécter proyectaba una inquietante imagen de hombre extraordinariamente culto, calculador, frío y capaz de penetrar en lo más profundo de la psicología humana mediante una capacidad de seducción fuera de límites. Con una habilísima conversación y una mirada penetrante, hipnótica, casi consigue seducir una joven Jodie Foster, que está apunto de abrir la jaula donde lo tienen confinado.

Steve Jobs fue el genio creativo de nuestra época. Capaz de hallar la perfección en la intersección entre alta tecnología y arte. Capaz de mostrar a sus clientes qué era lo que realmente deseaban, tuvo la habilidad de proyectar Apple por dos veces hasta la cumbre de la industria tecnológica internacional. Hoy, Apple tiene un valor de mercado de 3 veces el PIB de Catalunya.

¿Quién es más inteligente, Perelman, Lécter o Jobs?

Para el filósofo José Antonio Marina, el talento es la inteligencia triunfante. Los tres buscan el triunfo mediante la inteligencia. Los tres son individuos de extraordinario talento. Pero poseen tres tipos diferentes de inteligencia.

Pédelman es el paradigma de inteligencia racional, concentrada en la resolución de problemas analíticos. Es la inteligencia cartesiana. La inteligencia lineal, que sólo ve el árbol y obstinadamente busca la manera de cortarlo. Pero no ve el bosque. Pierde de vista el contexto. Sin embargo, éste es el tipo de inteligencia que se ha considerado como válida durante los últimos cuatro milenios. La inteligencia en la que está basada, todavía, el sistema educativo. Por cierto, ¿desearía usted que su hijo fuera un Pedelman?

Lécter es la máxima expresión de inteligencia emocional (en este caso, al servicio de fines perversos). El caníbal sabe jugar con las emociones de Jodie Foster, sabe gestionar las emociones de su interlocutor en beneficio propio. Mediante una sofisticada  conversación, apelando a las partes más débiles  y sensibles del consciente e inconsciente de su interlocutor, en un diálogo de tanteos y ataques certero a los más íntimo de las aspiraciones, anhelos y sentimientos de Foster , es capaz de manipular a la joven protagonista del filme. Lécter utiliza la inteligencia para seducir. Muestra un talento seductor.

Steve Jobs es el gran ejemplo contemporáneo de inteligencia relacional. Jobs relaciona de forma original conceptos prexistentes y aparentemente divergentes, e incluso los mezcla con necesidades latentes (no manifiestas) de sus potenciales clientes. Mezcla tecnología y diseño. Utiliza memorias flash y reproductores MP3 (que ya existían) para lanzar un producto rompedor: el iPod. Rompe las reglas del juego de la tecnología móvil yendo contracorriente: eliminando complejidad tecnológica, incorporando usabilidad. Convierte la electrónica en un concepto bonito. Jobs es un caso de estudio de inteligencia estratégica, creativa (¡toda estrategia de éxito requiere creatividad!). Según el profesor de UCLA Richard Rumelt, “la buena estrategia es diseño, y el diseño trata de relacionar elementos con el fin de crear un todo coherente

Del mismo modo que toda organización debe saber innovar sistemáticamente y operar eficientemente al mismo tiempo, también debe dotarse de los tres tipos de talento: el basado en la inteligencia racional (para realizar análisis y diagnosis objetivas, para desarrollar tareas operativas o de I+D), el basado en inteligencia emocional (para gestionar equipos, para liderar de forma carismática), y el basado en inteligencia relacional (para lanzar visiones únicas, para generar estrategias rompedoras).

¿Qué tipo de inteligencia tiene usted?

(Escrito en Donosti, asistiendo al congreso de TCI –The Competitiveness Institute-)


5 de octubre de 2012

INNOVACIÓN Y CAMBIO ESTRATÉGICO

Uno de los casos más apasionantes de cambio estratégico que he tenido la fortuna de conocer en profundidad, ha sido el de Vilardell Purtí - Avinent. 

Sería hacia 2004 ó 2005 cuando Joan Cortina, el consejero delegado de una empresa de mecanizados de automoción del Bages (Catalunya Central), Vilardell Purtí, me comento que necesitaban desarrollar "producto propio". Efectivamente, Vilardell era una empresa industrial de la más pura tradición manufacturera, especialista en mecanizados de precisión, que desarrollaban con extraordinaria fiabilidad y calidad. No obstante, la innovación y el cambio estratégico latía bajo sus venas: no en vano, fue galardonada ya por aquella época con el Premio a la Innovación de la Generalitat de Catalunya.

Pero Joan Cortina sabía que, para controlar realmente su negocio, y crecer, necesitaba producto. Inició un proceso de reflexión estratégica y creatividad hasta que alguien dio en el clavo: ¿Y si pasaban a ser fabricantes de implantes dentales? Al fin y al cabo, un implante es también un tornillo.

Este es un ejemplo del proceso de desarrollo estratégico innovador "de libro". Se generaron numerosas ideas (la innovación tiene una base probabilística, cuantas más ideas generes, más probable es que surga una de realmente buena), y se seleccionó una. ¿Era arriesgado? En la primera fase, no, bastaba contratar alguien (podía ser, como fue el caso, un estudiante de proyecto de fin de carrera) que desarrollara el business plan en profundidad. 

Y, efectivamente, rápidamente descubrieron que existía una gran propuesta de valor subyacente. Cada pieza podía venderse a unos cuantos centenares de euros (los tornillos para automóvil se vendían a céntimos de euro). El "valor añadido" era de cuatro órdenes de magnitud.

En ese punto, la decisión "go-no go" era arriesgada. Claramente, se debía asumir un riesgo tecnológico y financiero, pero si las cosas se hacían bien hechas, el mercado potencial era suculento. Se debían cambiar gran parte de las políticas de la empresa, desarrollar un nuevo proceso tecnológico de recubrimientos de titanio, dotarse de un comité científico de primer orden, subcontratar un nuevo packaging (de lujo, a imitación de la joyería de Tous), pasar todas las homologaciones médicas necesarias, y desplegar una nueva red comercial en el mundo de la odontología. Difícil, pero peor era seguir compitiendo en mercados saturados.

Se trabajó codo con codo con CTM Centro Tecnológico y algunos grupos universitarios, como CREB (Centre de Recerca en Enginyeria Biomèdica). Y fue absolutamente clave el liderazgo, la ilusión y el empuje del nuevo director general, Albert Giralt. Una de las principales resistencias, según Albert, fue la propia inercia organizativa y bloqueo al cambio interno: no era fácil, para operarios y técnicos experimentados en el mundo industrial, entender qué hacían los científicos paseándose por la empresa, o ver cómo llegaban camiones cargados con cabezas de cerdo para hacer las primeras pruebas de biocompatibilidad.

Hoy Vilardell cuenta con una nueva y expansiva división biomédica, Avinent, que es toda una cuña en un sector emergente, que se expande por todo el mundo y que genera ocupación en un contexto tan complicado como el actual. Y con una segunda derivada: la existencia de una división biomédica refuerza la imagen de calidad de la antigua división industrial

El próximo miércoles, en ESADE ALUMNI, realizaremos una sesión sobre innovación y cambio estratégico, donde debatiremos el caso Avinent, y también el caso Séner. ESTAIS INVITADOS: clickad en  

2 de octubre de 2012

¿QUE FUE DE LA ECONOMIA EXPONENCIAL?

Hace unos años, Nathan Myhrvold, ex-director de tecnología de Microsoft, acuñó el término de economía exponencial. No se refería al sector de la construcción, ni a la especulación financiera. Se refería a la existencia de campos de la tecnología con crecimientos de eficiencia exponenciales, que puestos a disposición del mercado, podían generar crecimientos económicos casi infinitos. 

Según Myhrvold, la investigación fundamental permitiría mantener dichas tasas de crecimiento de manera permanente, cambiando sistemáticamente el paradigma tecnológico cuando se alcanzaran los límites físicos de la tecnología actual. Así, la famosa ley de Moore, según la cual la capacidad de proceso de los computadores electrónicos se dobla cada año y medio, aproximadamente, se podría mantener mediante rupturas tecnológicas (pasando del circuito integrado a las sucesivas generaciones de circuitos de alta densidad (VLSI) o, finalmente substituyendo le computación basada en electrónica a la computación basada en fotónica). El coste por unidad de proceso también decrecería exponencialmente en el largo plazo, de forma sostenida, en una espectacular carrera deflacionista, que obsoletaría rápidamente las antiguas generaciones de productos y alumbraría una vertiginosa hipercompetencia en el ciclo de desarrollo de producto. 

Ejemplos áreas tecnológicas con potencial de crecimiento exponencial serían los semiconductores, la secuenciación de ADN, la transmisión de datos alámbrica e inalámbrica, la superconductividad, los reactores de fusión termonuclear, la síntesis de sistemas biológicos o la nanotecnología.

Según Myhrvold, para que una de estas tecnologías entre en dinámicas de crecimiento exponenciales, se deben dar una serie de factores:

  • Una masa crítica de investigación, miles de científicos cooperando y compitiendo para avanzar en la frontera del conocimiento.
  • Un conjunto de empresas competidoras, ávidas por sacar provecho de la investigación, y que operen bajo estándares comunes (dando lugar a mercados amplios)
  • Una gran bolsa de demanda latente (a veces no manifiesta), capaz de convertir los avances tecnológicos en aplicaciones de mercado, y pagar por sucesivas generaciones de productos rompedores.
  • Uno o unos pocos productos (innovaciones de ruptura) iniciales, que detonen el proceso e inicien la espiral innovadora (el PC, en su momento, el smartphone, internet...)
  • Un profundo conocimiento de los fenómenos físicos subyacentes, de modo que se puedan hallar procesos de mejora más allá de los límites físicos aparentes.
Fijémonos que dichas tecnologías habilitadoras, teóricamente, pueden ofrecer al ser humano conectividad, educación e información infinita, medicina personalizada, salud permanente e energía inacabable. Prácticamente, pueden resolver gran parte de los problemas del ser humano.

Para Myhrvold, la economía del siglo XXI había de ser una economía exponencial, en la cual la riqueza y el bienestar, impulsados por tecnologías exponenciales, se desparramarían y distribuirían por el globo.

La primera década del siglo XXI no deja este track record. Desafortunadamente, estamos inmersos en la mayor crisis económica desde la Gran Depresión. ¿Qué ha pasado con las profecías de Myhrvold?

Cada cinco años, exponencialmente, se dobla el stock de conocimiento científico de que dispone el hombre. No se dobla, sin embargo el stock de calidad de vida ni de bienestar de la Humanidad. Sin embargo, seamos optimistas: la crisis que nos embarga no es una crisis de recursos fundamentales. Tenemos los instrumentos para ofrecer crecimiento y bienestar a toda la Humanidad (estoy convencido). 

La tecnología es un recursos de productividad infinito. Y esta crisis es, lamentablemente (y eso es lo más triste), un gran fallo social. Una crisis organizativa. Un dislocación en el modo de relacionarnos. Una crisis de impotencia política. Una enorme y aterradora crisis de management.