21 de septiembre de 2012

¿COMO MEDIR LA CALIDAD DE MI ESTRATEGIA?

Toda estrategia debe tener tres componentes básicos:


  • Una diagnosis certera de la situación
  • Una propuesta de valor original
  • Un plan de actuaciones realizable, consistente y coherente


Existen estrategias empresariales (y vitales) que suelen partir de diagnosis erróneas. A menudo, la realidad es multifactorial, y comprender las razones últimas de las cosas no es evidente. Algún filósofo japonés del kaizen (la "mejora continua") dijo que para llegar al verdadero motivo, a la raíz de los problemas, hay que preguntarse como mínimo 5 veces el por qué. ¿Por qué hemos perdido producción? Porque ha fallado una máquina clave. ¿Por qué ha fallado esa máquina? Porque se ha estropeado un circuito. ¿Por qué se ha estropeado ese circuito? Porque se ha recalentado. ¿Por qué se ha recalentado? Porque el ventilador no funcionaba. ¿Por qué no funcionaba? Porque no se había revisado la correa... Y eso nos puede llevar a mejorar nuestra planificación de mantenimiento preventivo.

En cualquier caso, especialmente en entornos complejos, la realidad suele tener muchas dimensiones. Un fallo típico de análisis estratégico es concentrar la diagnosis en una o unas pocas causas. En estrategia política, suele ser algo común: Hitler hizo creer a los alemanes que la causa de todos sus problemas eran los judíos. Actualmente, el tópico dominante en el Norte de Europa es que los países del Sur son derrochadores  patológicos. Por ello, las propuestas de valor y los planes de actuaciones posteriores posiblemente sean erróneos o, en el mejor de los casos, limitados. Una buena diagnosis, analítica y emocionalmente imparcial es fundamental para definir una buena estrategia.

La propuesta de valor subsiguiente debe ser original. Si no es original, si es esperable, nuestros adversarios o competidores pueden estar preparados para contrarrestarla o (en el caso de competidores de mercado) hacer lo mismo que nosotros. La Historia está llena de ejemplos de movimientos estratégicos que triunfan por inesperados. El general Schwartzkopf, durante la primera guerra del Golfo, atrincheró sus tropas frente a las de Saddam Hussein, en un aparente intento de buscar un ataque frontal, mientras los mejores marines esperaban en la costa de Kuwaitt, simulando un inminente desembarco. Sin embargo, de forma absolutamente secreta, el grueso de sus tropas se movió rápidamente, en un invisible y arriesgado golpe de efecto, detrás del enemigo, atravesando miles de kilómetros de desierto. Nadie se lo esperaba. Incluso, tuvo que contener las ansias de protagonismo de los mandos de las tropas de élite (marines y divisiones aerotransportadas), que fueron meros espectadores de una maniobra que acabó con la guerra en menos de 100 horas.

La originalidad, en el mundo de los negocios, se traduce en innovación. Ya vimos que en un mundo de hipercompetición como el actual, la única opción estratégica válida era la innovación sistemática (ver el post "El fin de la estrategia")

Por último, el plan de actuaciones debe ser (por supuesto) realizable, consistente (debe abordar todas las facetas de la opción estratégica escogida a fin de completar la propuesta de valor) y coherente (el despliegue de los objetivos estratégicos parciales debe estar coordinado: es importante buscar óptimos globales, no subóptimos locales).

Evalúe su plan estratégico. Piense si la diagnosis es certera y completa, no sesgada por componentes emocionales o intereses parciales. Compruebe si su propuesta de valor es original. Analice su plan de actuaciones y diseccione su consistencia y coherencia... ¿Tiene una buena estrategia?

Piense, además, que cada uno de estos factores es multiplicativo (no aditivo). El fallo de uno de ellos lleva a resultado cero al total.

(Para más info, les recomiendo el magnífico libro Good Strategy, Bad strategy, del profesor de UCLA Richard Rumelt)

16 de septiembre de 2012

INNOVACIÓN ESTRATÉGICA: ¡OLVÍDESE DE SUS CLIENTES!


El modo tradicional dominante de construir la estrategia ha sido el outside-inside: el proceso de análisis estratégico ha partido, básicamente, del entorno (y, muy especialmente, del mercado). Este mecanismo de construcción de la estrategia ha sido especialmente alimentado por las aportaciones del profesor de Harvard Michael Porter (padre de la escuela moderna de posicionamiento estratégico). Efectivamente, se trata de observar el mercado, segmentarlo, y posicionarse en aquellos segmentos en que se tienen ventajas competitivas superiores. Este modo de construcción de la estrategia es, fundamentalmente, market-pull: los movimientos estratégicos se desarrollan en función del mapa conceptual del mercado y de sus necesidades latentes. Si el mercado es estable, además, se puede abordar una planificación a largo plazo para generar las capacidades internas que nos permitan mantenernos en los segmentos escogidos.

Pero, ¿qué pasa cuando el mercado no es un ente estable, sino dinámico, incierto y turbulento? En un  mundo (el del management), dominado durante los últimos 30 años por la ortodoxia del márketing, ¿qué ocurriaría si dijéramos que nos olvidáramos del mercado? Que prescindiéramos de nuestros clientes y de sus necesidades para anticipar el futuro…

Efectivamente, esta es la nueva corriente de pensamiento estratégico que está emergiendo con inusitada fuerza: si no somos capaces de planificar, puesto que el entorno cambia a la velocidad de la luz, si el mercado es un ente turbulento y en cambio acelerado, si las fluctuaciones y las turbulencias del contexto competitivo son extremas, y el ritmo de irrupción de acontecimientos inesperados es cada vez más rápido, entonces… ¡prescindamos del entorno! Olvidemos el mercado. No escuchemos a los clientes. No en vano Henry Ford declaró “si hubiera escuchado a mis clientes me hubieran pedido… caballos más rápidos (no automóviles)”. Y Steve Jobs dijo que “no eran sus clientes quienes debían decirle qué querían, sino él quien debía mostrarles sus necesidades”.

Este pensamiento estratégico “inverso” es, en realidad, una propuesta inside-outside, que hunde sus raíces en la Teoría Basada en Recursos de Edith Penrose. Efectivamente, es una propuesta introspectiva: dado que las fluctuaciones del mercado no nos permiten planificar (en ocasiones, ni siquiera comprender las razones de la turbulencia), centrémonos en un punto de estabilidad que podamos controlar: nuestras capacidades internas. Así, Canon, por ejemplo, a principios de los 2000, realiza una propuesta estratégica de “ser líderes en tres campos de la ciencia: microelectrónica, mecánica de precisión y óptica”, bajo la hipótesis que, si consiguen el liderazgo en tres competencias básicas, si el mercado les pide cámaras fotográficas, microscopios o impresoras, podrán servirlo en condiciones de excelencia. El grupo Vilardell, en Catalunya, es capaz de generar una nueva línea de negocio biomédico cuando empiezan a pivotar sobre sus competencias, no sobre sus mercados. En el momento en que se ven a sí mismos como mecanizadores de precisión (no como fabricantes de tornillos para automoción), se dan cuenta que pueden crear un nuevo negocio de implantes dentales (Avinent), desde el push de sus competencias esenciales.

La estrategia inside-outside (desarrollar desde las competencias) tiene un componente filosófico mucho más profundo: por un lado, la focalización en competencias permite no sólo abstraerse de las fluctuaciones del mercado, sino, de hecho, inventarlo. En la medida de lo posible, interesa desarrollar segmentos vírgenes, inexplorados, donde construir blue oceans y llegar los primeros a los mismos, construyendo potentes barreras de entrada a la competencia para operar, virtualmente, en condiciones de monopolio. Abstraerse del mercado, permite, así, generar un flujo de productos realmente diferenciales, potenciando la innovación de ruptura. El iPad, el iPhone, Google, Amazon o el walkman de Sony no eran explícitamente demandados. Ante una innovación disruptiva, de hecho, las investigaciones de mercado suelen fallar. El mercado (actual) demanda mejoras sobre el viejo paradigma, no rupturas. El enfoque clásico tiende a generar innovación incremental o continuista. El enfoque inverso, potencia la innovación radical.

Cuando se trabaja sobre competencias se debe ser consciente que cualquier plan de negocio es un plan de aprendizaje, más que un plan para ejecutar una estrategia predefinida. Nos enfrentamos a mercados que no existen, que estamos desarrollando de forma concurrente a cómo desarrollamos la tecnología necesaria y el modelo de negocio óptimo. La realimentación de las señales de un mercado incipiente es fundamental, y debe realizarse tan rápido como sea posible. De ahí surgen líneas de pensamiento como el design thinking. Análisis del comportamiento del usuario, interacción instantánea con clientes líderes, prototipaje y bucles de realimentación rápido para mejorar el producto o el modelo de negocio. Emerge el principio de actuar para pensar sobre el clásico pensar para actuar de la planificación estratégica tradicional. Actuamos para obtener información estratégica, y luego pensamos el siguiente movimiento. En cada momento, las decisiones se toman según las circunstancias. Sorprendentemente, el pensamiento de Steve Jobs o de líderes de design thinking como Tom Kelley (IDEO) ya fue anticipado por referentes en la estrategia como Clausewitz, padre de la escuela de guerra prusiana del siglo XIX, quien entendía la estrategia como un principio interactivo, dinámico y evolutivo.

Por último, la focalización en competencias configura un modelo de empresa más sereno, más seguro de sí mismo, construido sobre una habilidad esencial, suprema y transversal: la flexibilidad estratégica, la capacidad adaptativa. Es un principio profundamente introspectivo, que utilizan también los competidores de artes marciales, los cuales son entrenados para abstraerse del entorno, adaptarse al adversario, y derribarlo mediante movimientos inesperados, flexibles y rápidos. No en vano, Steve Jobs era también un amante del budismo zen.

2 de septiembre de 2012

TRUCOS PARA ESTRUCTURAR LA INNOVACION EN UNA EMPRESA

En primer lugar, cabe determinar cuál es la magnitud del proyecto: qué grado de complejidad y riesgo incorpora, qué capacidades son necesarias para desarrollarlo (externas o internas), qué tipo de innovación estamos alumbrando y qué personas pueden integrar el equipo.

Es importante constatar que la innovación de proceso es una modalidad defensiva de la innovación: vamos a hacer lo mismo, de manera diferente. Pero no existen grados de complejidad añadidos respecto al desarrollo de mercado. No vamos a generar más valor de mercado, lo que haremos es incrementar los márgenes. La innovación de producto es una modalidad ofensiva, que puede llevar a la necesidad de desarrollar completos nuevos modelos de negocio (en el caso de generar nuevas combinaciones inéditas de producto/ mercado). En este supuesto, los procesos de gestión habituales, la inercia organizativa, las agendas ocultas y los modelos de negocio antiguos pueden matar la iniciativa innovadora.

Como normas generales, cabe destacar:

  • La unidad básica de innovación es el proyecto. Todo proyecto debe tener recursos asignados (económicos y humanos).
  • El proyecto de innovación es un proyecto de autodisciplina. No lo pide el mercado (si lo pide el mercado no hay riesgo, o el riesgo es del cliente, por tanto no es innovación para la empresa). Es conveniente mantener el compromiso con los proyectos (y mantener los recursos asociados). En demasiadas ocasiones, los proyectos se cancelan ante urgencias que requieren esos recursos.
  • Toda organización debería tener un roadmap de proyectos de innovación, diversificados. Proyectos a corto, a medio y a largo plazo. Proyectos de poco riesgo (innovación incremental) y de mayor riesgo (con mayor potencial de conseguir ventajas competitivas diferenciales). Cuando hablamos de riesgo, nos referimos a probabilidad de fracaso, generalmente por la dificultad técnica del proyecto. El riesgo financiero asociado puede acotarse presupuestariamente.
  • Disponer de un presupuesto específico para innovación, gestionado como un pequeño fondo de capital riesgo organizativo. Ese va a ser todo nuestro riesgo financiero.
  • Elegir el mejor talento para formar parte de los equipos de innovación: talento creativo y estratégico, personas con inteligencia emocional y relacional. Individuos empáticos y open-minded. Cuando el proyecto sea una realidad, ya buscaremos perfiles de ejecutivos eficientes.
  • La innovación emana de la alta dirección: si la dirección no es realmente innovadora, la organización no innovará. Es aconsejable que directivos del top management patrocinen (tengan bajo su responsabilidad directa) proyectos de innovación, y que los jefes de equipo de innovación reporten directamente a dichos directivos.
  • La innovación y, en especial el proceso creativo, deben tener un timing. Sin plazos temporales, el proceso creativo podría ser infinito. En un tiempo determinado, se deben conseguir resultados o tomar decisiones al respecto.
  • Es bueno establecer un proceso pasa-no pasa, secuenciado en diferentes fases, e ir evaluando el desarrollo del proyecto en cada una de esas fases. No nos debe dar miedo matar proyectos no viables, tan pronto como se constate.
  • En general, cuanto más complejo sea el proyecto (especialmente cuando se trate de un nuevo producto claramente diferencial que pueda conllevar un nuevo modelo de negocio), más aconsejable es:
    • Incorporar visiones externas (equipos multidisciplinares, con expertos en la materia, clientes sofisticados y exigentes, asesores científicos, proveedores…).
    • Separar la estructura de proyecto de la estructura operativa de la organización: extraer a los integrantes del equipo de sus equipos funcionales. Asignar dependencias directas al jefe de proyecto (en lugar de seguir dependiendo de los directores funcionales –de marketing, de operaciones, etc…-). Incluso, separar físicamente el equipo (y pensar que, en el futuro inmediato, dicho equipo puede constituirse en spin-out de la organización original). Pensad que los procesos de negocio habituales, los parámetros de gestión clásicos, y las claves de éxito del pasado pueden matar la iniciativa innovadora. Kodak no desarrolló la tecnología digital porque, de hecho, mataba su modelo de negocio habitual.
    • Dotar al jefe de equipo de gran autonomía. El jefe de equipo de innovación es una figura clave. Debe ser un personaje con autoridad (experiencia, prestigio, reconocimiento y carisma natural), y con poder (para escoger los miembros de su equipo, para incentivarlos y promocionarlos). Sólo así conseguiremos configurar equipos de alto rendimiento. El FC Barcelona funcionó durante las pasadas temporadas porque Pep Guardiola actuaba con autonomía, tenía poder para escoger la alineación, y su peso específico era superior al del seleccionador nacional – el clásico director funcional-).
    • Incentivar a los miembros del equipo y alinear la política de promociones y RRHH con los resultados de la innovación. Si las primas de productividad son más importantes que los incentivos a la innovación, todo el mundo se volcará en la mejora incremental. ¿Qué tal retribuir a los componentes de los equipos de innovación con un 1% de royalties sobre las ventas del nuevo producto o unidad de negocio? Para un nuevo negocio que facture 10 M€, significan 100.000 € anuales para el equipo de innovación.
Prueben estos trucos… Les aseguro que la organización empezará a moverse en el sentido de la innovación, y que notarán maravillas en la performance de sus procesos innovadores.