30 de julio de 2012

DEL CLUSTER AL DESIERTO


Un clúster es algo así como una tumoración económica positiva. Es, en su definición porteriana (de Michael Porter, el padre del concepto), una “concentración geogràfica de empresas y agentes relacionados que compiten en el mismo sector de operaciones”. Es un conglomerado de organismos que se complementan y compiten a la vez, en un delicado equilibrio entre las partes que genera una deseable dinámica de crecimiento económico. Los clústeres innovadores más famosos son, en el fondo, riquísimos ecosistemas económicos comparables a la selva tropical, en su símil biológico: ecosistemas fértiles, expansivos, exhuberantes y con elevada biodiversidad.

Generar un ecosistema innovador es, como mínimo, tarea de una generación. Silicon Valley, el clúster innovador más famoso del mundo, se ha desarrollado a lo largo de más de 70 años. Y, en su formación intervienen una serie de acontecimientos inesperados, puramente casuales, además de la existencia de unas condiciones de contorno estables en el tiempo.

Hoy, entornos como el Valley se sustentan en inmensas redes de conexiones sociales, que se dan en la corta distancia. Las interacciones entre los agentes y la generación de confianza crecen exponencialmente con la proximidad personal. Es ineficiente, por otro lado, intentar transferir conocimiento complejo en la larga distancia: el conocimiento tácito, no explícito, precisa de interacción personal. Por ello, es ineficiente separar centros de I+D de plantas de manufacturing. Los ecosistemas de innovación se dan en áreas de proximidad regional, con distancias máximas de un día de coche entre los puntos más alejados.

Y, sobre estas redes de confianza personal, y alrededor de centros de conocimiento como Stanford o Berkeley, se ha ido construyendo la totalidad del ecosistema: pequeñas start-up’s surgidas en los años 40 y 50 como fabricantes de equipos electrónicos han crecido y se han convertido en gigantes multinacionales (como Hewlett-Packard). Estas empresas han desarrollado a su alrededor un parque de proveedores especializados. Aparecen nuevas empresas de ingeniería, de simulación, de test, de certificaciones de calidad que dan servicio a los líderes y a sus proveedores y así, progresivamente, se van formando las cadenas de valor de la industria. En un lento proceso realimentado, aparecen proveedores hiperespecializados como los necesarios servicios jurídicos de propiedad intelectual, y mercados financieros de apoyo en business angels y capital riesgo. El bosque tropical comienza a emerger, en un terreno culturalmente fértil, repleto de nutrientes emprendedores, y bajo una permanente lluvia de recursos públicos de apoyo a los proyectos de mayor riesgo tecnológico. Hoy (2012), el presupuesto de la NASA es de 17.770 millones de dólares, que se destinan en programas de compra pública discrecionales para empresas norteamericanas. Esta cifra es algo así como el doble del total de I+D que se ejecuta en España cada año (sólo en programas de compra pública). El bosque tropical precisa de lluvia permanente para seguir floreciendo y generando riqueza con efecto multiplicador. Las capacidades desarrolladas bajo los formidables paquetes de compra pública, posteriormente son utilizadas para desarrollar líneas de producto comercial civiles. Con la materia prima del conocimiento de frontera, la cultura emprendedora y el formidable driver innovador de la administración de USA y su espíritu de liderazgo, se construye un auténtico rainforest como el de Silicon Valley.

En España, el incipiente ecosistema innovador, más parecido a un seco bosque mediterráneo que a la selva tropical va a morir. Cuando una planta deja de regarse durante un tiempo crítico, muere irreversiblemente. Es inútil recuperar el riego al cabo de unos años, la planta está muerta. Los delicados ecosistemas locales sucumbirán si no se mantienen sus constantes vitales. Si las políticas de austeridad son un factor higiénico, necesario, pero insuficiente para lograr ventajas competitivas sostenibles, el mantenimiento de los ecosistemas de innovación es absolutamente estratégico para la competitividad del país. Si la situación no se corrige, perderemos dos décadas de trabajo acumulativo para volver a regenerarlos. Intentar, después, convertir un desierto en un vergel va a resultar imposible.




17 de julio de 2012

¿COMO SE MIDE LA INNOVACION EN UNA EMPRESA?


 ¿Se puede medir la innovación en las organizaciones? Contundentemente sí, no sólo se puede sino que se debe medir. La innovación es un concepto interpretado, demasiado a menudo, de forma etérea. Pero en el fondo, no es más (ni menos) que una forma básica de competir, que se debe traducir en procesos y subprocesos organizativos. Y, como todos los procesos, la innovación debe dotarse de responsables, timings, métricas y bucles de mejora. Ante todo, y como cualquier actividad en la empresa y en la vida, la innovación requiere de un camino de aprendizaje.

Pero veamos algunos parámetros nos permiten medir la innovación en las organizaciones:

a)      Existencia de responsables claros. La innovación emana de la alta dirección. No hay innovación sin compromiso del más alto nivel organizativo. Es deseable que exista un patrocinio directo de los miembros de la alta dirección sobre proyectos concretos de innovación.
b)      Existencia de calendarios temporales. ¿Cada cuándo lanzamos un producto innovador al mercado? ¿Cada cuándo lo hacen nuestros competidores? ¿Cuál es la media del sector? Recordemos que siempre es mejor que seamos nosotros mismos los que obsoletemos nuestros productos, antes que lo hagan los competidores.
c)      Indicadores de medida concretos, que pueden ser de input, de output o intermedios:

a.       Indicadores de input:
·    Presupuesto de innovación (presupuesto asignado a proyectos que impliquen novedades substanciales respecto a lo preexistente, que persiga la creación de ventajas competitivas superiores, asumiendo un riesgo superior a la media)
·        Personas involucradas en proyectos de innovación
·        Recursos económicos  específicos destinados a I+D. Comparativa con la media del sector.
·        Recursos humanos destinados específicamente a I+D.

b.      Indicadores intermedios:
·        Número de nuevas ideas generadas i/o evaluadas para proyectos de innovación
·        Número de proyectos de innovación en curso.
·        Número de patentes en cartera.
·        Tasa de reducción del time-to-market en desarrollo de producto.
·        Grado de desviación en el presupuesto de los proyectos.

c.       Indicadores de output:
·        Porcentaje de nuevos productos sobre la cartera total de productos (ejemplo: productos  < de 3 años).
·        Porcentaje de facturación debida a nuevos productos (de menos de 3 años) sobre el total de facturación.
·        Porcentaje de beneficios debidos a nuevos productos (de menos de 3 años) sobre el total de beneficios.
·        Márgenes comparativos de nuevos productos versus márgenes de productos maduros.
·        Nuevas unidades de negocio (divisiones o spin-out’s) de menos de 3 años, surgidas de proyectos de innovación.
·        Productividad (beneficios por empleado), beneficios y márgenes de nuevas unidades de negocio innovadoras versus productividad, beneficios y márgenes de negocios maduros.
·        Tasa de crecimiento y market share de productos innovadores o de nuevas unidades de negocio innovadoras.
·        Retorno de la inversión de los proyectos de innovación.
·        Cartera de patentes comercializadas.
·        Tasa de mortalidad y fracaso de proyectos de innovación

Si, en el mundo financiero se entiende perfectamente el concepto de diversificación y gestión de cartera, en el mundo corporativo se debería profesionalizar la gestión de la cartera de oportunidades con el mismo rigor. Una idea puede convertirse en oportunidad. Una oportunidad en proyecto, y un proyecto en beneficios (sea de producto, de proceso o de nueva unidad de negocio) siguiendo un proceso metodológico robusto y sistemático, go-no go, convirtiendo así cualquier organización en una auténtica bomba de proyectos de innovación.

15 de julio de 2012

DIRECCION POR VALORES: UN CODIGO MORAL PARA LA TOMA DE DECISIONES COMPLEJAS

En el mundo del management se han estudiado en profundidad los diferentes estilos de dirección. Incluso se han correlacionado con el ciclo de vida del equipo, dando lugar a interesantes conclusiones sobre aproximaciones contextuales a la dirección (con perfiles más ejecutivos, delegadores, coachers o supervisores dependiendo de las características evolutivas del equipo).

Sin embargo, tomar decisiones sobre personas somete al líder a profundos dilemas éticos e intelectuales. Dirigir es decidir. Y, en ocasiones, decidir en situaciones de presión temporal, de extrema incertidumbre y adversidad. La inteligencia racional dicta sentencias que pueden ir en contra de la sensibilidad personal, e inducir conflictos y contradicciones de índole moral. ¿Es mejor mantener a una persona en su puesto cuando no es rentable o no consigue objetivos, o bien es imprescindible despedirla sabiendo que dicha decisión puede crearle un perjuicio personal irreparable? ¿Es posible medir matemáticamente la aportación de un individuo a una organización, o hay aspectos intangibles que no pueden ser medidos? ¿Se deben priorizar siempre los objetivos económicos de la compañía, o hay que dar tiempo y oportunidades al cambio y a la adaptación, defendiendo implícitamente posiciones más intuitivas o emocionales? Y, aún así, ¿los objetivos y resultados económicos se deben analizar en el corto plazo o en el largo?

Dirigir comporta sufrimiento. Tomar decisiones que afectan a personas no es sencillo. Especialmente en entornos de alta turbulencia como los actuales, donde el grado de incertidumbre sobre el acierto de las decisiones es máximo. Para ello, algunas corrientes del management e incluso algunas aproximaciones filosóficas a problemas complejos aconsejan un ejercicio introspectivo: pivotar sobre un conjunto de valores o principios internos para tomar decisiones. Tener la tranquilidad moral de que dichas decisiones se sustentan sobre valores íntimamente sólidos.

Propongo algunos de dichos valores, a modo de “brújula interior”:

  • Cortesía: El mantenimiento de las formas. Se pueden tomar decisiones traumáticas, dolorosas, manteniendo pautas de formalidad y cortesía. Se debe tratar al equipo, siempre, con máximo respeto. Actuar con inteligencia emocional, sabiendo gestionar los protocolos formales.

  • Coraje: Hacer lo que se siente como justo, por difícil que esto sea. Y es importante remarcar “lo que se siente como justo” y no lo que “es” justo, pues la justicia es un valor relativo.

  • Sinceridad: No esconder lo que realmente se piensa.

  • Honor: Ser fiel a la palabra dada. Mantener la honestidad personal y anteponer los intereses de la organización a los intereses propios.

  • Modestia: Hablar de uno mismo sin sentirse orgulloso. Tener la consciencia clara que la superación de hitos profesionales se deben al trabajo personal, pero también al equipo y –en muchas ocasiones- a una cierta dosis de suerte.

  • Control: No dejar que las pasiones personales irrumpan en las decisiones organizativas. Actuar con inteligencia racional.

  • Respeto: Aceptación intelectual de las posiciones ajenas. Del respeto nace el debate honesto y la confianza mutua.

  • Entrega: Generación de valor a la comunidad. Liderar es servir una empresa colectiva. Emprender es generar ideas, entregarse y vincularse emocionalmente a las mismas. No hay liderazgo sin generosidad.

No me invento nada. Estos valores forman parte de antiquísimos códigos orientales, de los cuales estoy personalmente enamorado. Y no os engaño si, modestamente, os aseguro que siempre he intentado aplicarlos en mi vida personal y directiva, y me han servido de guía y de apoyo en momentos de profunda encrucijada vital.